Deprese
Benchmarking problémů personálního managementu. Nábor a personální řízení: oborová měřítka

Benchmarking problémů personálního managementu. Nábor a personální řízení: oborová měřítka

Úvod……………………………………………………………………………………………… str. 3
1. Teoretické a metodologické přístupy ke studiu benchmarkingu v systému personálního managementu v organizaci………………………str. 5
1.1. Specifika benchmarkingu v systému řízení organizace.........s.5
1.2. Specifika využití benchmarkingu v systému personálního managementu………………………………………………………………………………. ...........str.15
2. Specifika využívání metod personálního řízení v organizaci v systému benchmarkingu…………………………………………… str.33
2.1. Metody personálního řízení………………………………..................str.33
2.2. Analýza společností ............................................................................ ...................................str.36
Závěr................................................. ...................................................... ....stránka 48
Bibliografie................................................... ........................................strana 50

Úvod
Dnes je Rusko na pokraji vstupu do Světové obchodní organizace. Pro většinu ruských společností to znamená prudký nárůst konkurence, proto, aby přežily a staly se úspěšnou organizací, nestačí pouze vyrábět, je nutné to dělat lépe než konkurence, s nižšími náklady, s využitím nejmodernějších technologií. světové úspěchy ve vědě a technice v organizaci výroby. Je také nutné využívat inovativní metody řízení organizace, včetně personálního, protože personál je určující konkurenční výhodou organizace.
V dnešní době existuje mnoho oblastí pro zvýšení efektivity a zlepšení činnosti organizace. Nespornost využití inovací jako základu pro dosažení konkurenční výhody nevyžaduje zvláštní důkaz. Každá úspěšná organizace má svou vlastní strategii využívající jak nové technologie, tak nové způsoby práce. Po dosažení konkurenčních výhod prostřednictvím inovací bude organizace schopna upevnit pozitivní trendy pouze prostřednictvím neustálého zlepšování.
Mezi moderní nástroje, které umožňují dosáhnout požadované úrovně kvality či konkurenční výhody, patří metoda benchmarkingu. Význam benchmarkingu v různých společnostech je zřejmý, protože benchmarking může společnostem pomoci zlepšit jejich konkurenceschopnost využitím zkušeností předních společností. Benchmarking se využívá ve všech oblastech podniku – v logistice, marketingu, personálním managementu.
Cílem této práce je analyzovat využití technologie benchmarkingu v systému personálního řízení.
V souladu s cílem je třeba vyřešit následující úkoly:
· Zvažte teoretický aspekt technologie benchmarkingu v organizaci
· Zvažte teoretický aspekt systému personálního řízení
· Zvažte srovnání systému řízení lidských zdrojů
· Identifikovat metody personálního řízení
· Proveďte analýzu společnosti
Předmětem výzkumu je benchmarking jako technologie.
Předmětem studia jsou specifika benchmarkingu v systému personálního řízení.
Teoretickým základem výzkumu jsou vědecké zdroje, periodika a internetové stránky. Praktickým základem jsou údaje o činnosti firem.
.

Kapitola 1. Teoretické a metodologické přístupy ke studiu benchmarkingu v systému personálního řízení organizace
1.1.Specifika benchmarkingu v systému personálního řízení
Pojem „benchmarking“ je mezi ekonomickými koncepty přítomen relativně nedávno. Zahraniční slovníky vykládají pojem „benchmark“ jako „odborný standard... předem určený vzorek používaný jako kontrolní bod“ nebo „standard, kterým lze něco měřit nebo hodnotit“. Benchmarking je v podstatě proces srovnávání referencí. V podnikatelském prostředí existuje mnoho výkladů benchmarkingu. Klasickou definicí benchmarkingu jsou slova zakladatele této metody zlepšování Roberta Campa: „Benchmarking je hledání nejlepších metod, které vedou ke zlepšení výkonu.“ Podrobnější definici uvádí bývalý předseda Americké společnosti pro kvalitu (ASQ), Gregory Watson: „Benchmarking je proces systematického a kontinuálního měření: hodnocení procesů podniku a jejich porovnávání s procesy předních podniků. ve světě za účelem získávání informací užitečných pro zlepšování vlastních činností.“
Název metody pochází z anglických slov bench (level, height) a mark (mark). Tato fráze může být interpretována jako „referenční značka“, „výška“, „referenční srovnání“ atd.
Provádění benchmarkingu znamená:
· být dostatečně chytří, abyste poznali: vždy existuje konkurent, který je nějakým způsobem lepší než vy;
· být dostatečně moudří, abyste se naučili od konkurenta jeho úspěchy a pak ho dohnali a předčili
Benchmarking pomáhá relativně rychle a s nízkými náklady zlepšovat činnost organizace, porozumět tomu, jak fungují přední společnosti, a dosahovat stejných a možná ještě lepších výsledků.
V současné době je benchmarking jednou z nejběžnějších manažerských technik používaných ve velkých společnostech.
Hodnota benchmarkingu nespočívá pouze v tom, že organizace nemusí vymýšlet něco, co bylo vynalezeno už dávno. Pečlivým studiem úspěchů a chyb ostatních můžete vyvinout svůj vlastní model (technologii nebo něco jiného), který bude nejúčinnější konkrétně pro vaši organizaci.
V benchmarkingu platí pravidlo: pokud jedna společnost s něčím přijde a dosáhne úspěchu, a konkurent to zopakuje, pak je pravděpodobnost dosažení stejného výsledku velmi vysoká.
Za zakladatele benchmarkingu jsou považováni specialisté z Japonska, kteří se naučili dokonale kopírovat úspěchy jiných lidí. Pečlivě prozkoumali evropské a americké produkty a služby, aby identifikovali své silné a slabé stránky, a poté vydali něco podobného za nižší cenu. Japonci zároveň úspěšně přenesli technologie a know-how z jedné obchodní oblasti do druhé.
Teoretické základy benchmarkingu jako integrálního systému byly položeny v dílech předních odborníků na management kvality E. Deminga (1900-1993), J. Jurana (1904-1994), F. Crosbyho, K. Ishikawy (1915-1990) , T. Taguchi (nar. 1924), A. Feigenbaum, W. Shewhart (1891-1967) atd. Metodologie benchmarkingu získala vědecké rysy koncem 80. let. v dílech B. Andersena, G. Watsona, M. Zairiho, R.K. Camp, H. J. Harrington a kol.
Termín „benchmarking“ se jako takový objevil v roce 1972 na Institutu strategického plánování v Cambridge (USA).

Typy benchmarkingu
Podle cílů a rozsahu benchmarkingu se rozlišují následující typy (viz obr. 1).

Rýže. 1. Typy benchmarkingu

Pojďme se tedy na jednotlivé typy podívat blíže:
1. Obecný benchmarking. Zapůjčení jakýchkoli úspěšných nápadů, vývoje z různých oblastí lidské činnosti a životního prostředí.
2. Odvětvové srovnávání. Užitečné zkušenosti lze získat také od společností působících v jiných odvětvích, např. pojišťovnictví, poradenství, audit, investice atd. Na rozdíl od konkurenčního benchmarkingu je zde větší šance na dohodu s firmou o výměně zkušeností.
3. Konkurenční benchmarking. Testování úspěšných zkušeností konkurenčních firem.
4. Interní benchmarking. Jedná se o srovnání výkonnosti různých oddělení organizace.
Pro dobrá řešení nemusíte chodit daleko; stačí si podrobněji prostudovat práci vaší organizace a najít vše, co potřebujete. Mnoho společností aktivně zavádí programy tzv. „Idea Generator“ nebo „Initiative Management“. Smyslem těchto programů je, že kterýkoli zaměstnanec společnosti může navrhnout iniciativu, která může vyřešit problém nebo významně ovlivnit vývoj organizace/divize/obchodního procesu. Dále tyto iniciativy posuzuje odborná komise a ty nejlepší jsou vybrány k realizaci. Autoři realizovaných nápadů dostávají od manažerů finanční odměny a děkovný dopis.

Existuje další klasifikace benchmarkingu. Jsou v něm dva typy:
1. Srovnávací benchmarking (výkonnostní/konkurenční benchmarking) je zapojení organizací do procesu měření výsledků, posuzování a porovnávání ukazatelů výkonnosti organizace a její úrovně rozvoje. Informace shromážděné prostřednictvím procesu srovnávacího benchmarkingu lze použít k identifikaci příležitostí ke zlepšení a/nebo stanovení strategických cílů. Úrovně rozvoje organizací jsou považovány za kontrolní hodnoty (benchmarky) a nejlepší ukazatele nastavují společnosti, které jsou lídry ve svém oboru. Benchmarky se používají také ve formě indexů (například americký a evropský index spokojenosti spotřebitelů). Srovnávací benchmarking má podle autora v podstatě blízko ke konkurenční analýze.
2. Procesní benchmarking je vyhledávání organizací, které dosahují nejlepších výsledků v určité oblasti činnosti pro jejich podrobné studium. Studium nejlepších procesů spočívá v pochopení mechanismu fungování zájmového procesu, spíše než v porovnávání jeho ukazatelů s výsledky podobného procesu ve vaší organizaci. Studie se obvykle provádí na základě vzájemné dohody stran, která se řídí srovnávacím „Code of Conduct“ (v Evropě je to „The European Benchmarking Code of Conduct“, vyvinutý Evropskou nadací pro řízení kvality - EFQM). Poznatky získané z procesu benchmarkingu jsou adaptovány a implementovány do vlastních procesů organizace. Procesní benchmarking je hloubková funkční studie aktivit jak vlastní organizace, tak partnerské organizace.

Metodika benchmarkingu
Úspěch projektu benchmarkingu spočívá v přísném dodržování a zodpovědném provádění každé z jeho fází. Algoritmus porovnávání referencí není přísně regulován. Shrnuli jsme dostupné přístupy k jeho implementaci a navrhli jsme vlastní metodiku benchmarkingu, která zahrnuje šest fází:
1. Výběr objektu pro srovnání a vylepšení.
Prvním krokem je identifikace nejproblematičtějších, nejdůležitějších, prioritních objektů/oblastí činnosti organizace.
Objekty pro srovnání a zlepšení v organizaci mohou být:
· obchodní proces;
· strukturální jednotka (např. oddělení pro práci s VIP klienty);
· Informační systém;
· technika nebo technologie;
· technické prostředky a systémy (například zabezpečovací systém).
Mezi nejčastěji srovnávané obchodní procesy v organizacích patří:
· zákaznický servis a prodej;
· půjčování;
· vývoj produktů/služeb;
· finanční řízení;
· informační technologie;
· rozvoj a strategické řízení;
· personální management.

2. Stanovení ukazatelů/parametrů pro srovnání.
Je nutné určit ukazatele a parametry vybraných objektů, pro které budou dále shromažďovány a analyzovány informace.
Pokud je objektem bankovní produkt/služba, musíte pochopit, co je na něm pro zákazníky nejdůležitější. Například doba služby, cena produktu/služby, snadnost služby, dostupnost širokého výběru tarifů atd.
Zde je seznam nejčastěji používaných ukazatelů a parametrů:
· finanční ukazatele;
· spokojenost zákazníků;
· kvalita produktů/služeb;
· inovace a využití moderních technologií;
· úroveň a prostředky zabezpečení při prodeji produktů/služeb.
Ukazatele/parametry pro srovnání by měly být co nejvíce formalizované a konkrétní. Například počet provozních zaměstnanců, bankomaty, průměrná doba obsluhy, kvalifikace personálu, úroveň techniky. Nemusí však nutně odpovídat na otázku „Kolik?“, ale mohou odpovědět na otázku „Jak?“. Například: jak banka láká klienty, jak a s jakou pomocí banka popisuje obchodní procesy, jak banka vychází a radí klientům?
Jako ukazatele/parametry pro srovnání banka M zvolila: počet (seznam) formalizovaných podnikových procesů, ukazatele kvality podnikových procesů a požadavky na kvalitu, obsah standardů a pravidel pro obsluhu zákazníků, nákladové ukazatele produktů/služeb.

3. Výběr úspěšné společnosti/odvětví pro srovnání.
Benchmarking obvykle začíná „se sebou samým“, tedy studiem vnitřního prostředí organizace.
A pak v souladu s typy benchmarkingu znázorněnými na obrázku 1.
Měli byste si vybrat organizaci/oblast, kde se studovaný objekt vyvíjí a funguje nejlépe.

Rýže. 2. Soutěžní model (fragment)
Pokud je implementován konkurenční benchmarking, doporučuje se sestavit model konkurence (viz obr. 2). Tento obchodní model ukazuje, kdo jsou hlavní konkurenti banky, ve kterých produktech/službách jsou silnější a ve kterých ztrácí.

4. Sběr a analýza informací.
Studium konkurentů v rámci benchmarkingu je poměrně obtížný úkol. I když známe ukazatele, kterými konkurenční firma dosáhla úspěchu, je poměrně obtížné určit, co ji k úspěchu vedlo. Proto byly vyvinuty speciální metody pro sběr informací pro benchmarking (viz obr. 3):

Rýže. 3. Metody sběru informací pro benchmarking

5. Implementace úspěšných řešení a zkušeností.
V této fázi jsou implementována všechna opatření a řešení vyvinutá během procesu benchmarkingu. Upozorňujeme, že je nutné udržovat rovnováhu mezi náklady na implementaci nalezených řešení a potenciálními přínosy z nich.
6. Opakované sebehodnocení a rozbor st.......

Bibliografie
1. Ashirov D.A. Personální management. - M.: Prospekt, 2006
2. Bobkov A. Školení a rozvoj personálu: [Elektronický zdroj] - Režim přístupu: www.arsenal-hr.ru
3. Voronov P.

Dnes se běžně a běžně mluví o zhoršování podnikatelského klimatu, o nutnosti bojovat o spotřebitelské peníze a o tom, že měrná produktivita (produktivita na jednoho zaměstnance firmy) je v Rusku několikanásobná a místy i řádová. nižší než ve vyspělých zemích. Je známo, že vláda Ruské federace požaduje, aby státní podniky a podniky se státní účastí snížily administrativní náklady, a akcionáři velkých společností trvají na snížení počtu „administrativních a řídících pracovníků“ (AUP), přičemž se oprávněně domnívají, že kancelářských pracovníků nepřináší výhody, které odpovídají výši nákladů na AUP.

Taková přání a požadavky vlastníků a akcionářů však zpravidla narážejí na vážný odpor zdola. Byrokracie velkých společností bude vždy odolávat programům snižování počtu zaměstnanců. Je také charakteristické, že zkušený management bude v tomto boji všemožně podporovat byrokracii.

To se děje ze dvou důvodů:

Za prvé, čím více podřízených máte, tím vyšší postavení máte jako vedoucí.
Druhým je, že čím více máte podřízených, tím více informací máte pod kontrolou (AUP vždy něco řídí), tím silnější je vaše pozice v boji o rozhodnutí a pozornost vyššího managementu.

Jinými slovy, jakýkoli program na snižování nebo propouštění administrativních pracovníků narazí na tvrdohlavý kolektivní odpor na všech úrovních řízení, s výjimkou skutečně krizových situací. Krize ničí kolektivní chování, přenáší ho do roviny individuálního přežití a zachování nikoli systému, ale osobního pracoviště (a všech výhod, které to doprovází). Mimochodem, právě umělého vytváření krizové situace v podobě „reorganizace“ či „restrukturalizace“ firem hojně využívají domácí generální ředitelé a akcionáři, uvědomujíce si, že v bezkrizové situaci byrokracie a management, který podporuje to jsou neporazitelné.

Taktiku chování byrokracie a managementu společnosti, který ji podporuje, lze zredukovat na několik poměrně jednoduchých a transparentních nástrojů.

1. Snížit kvůli sociálně nejméně chráněným pozicím.

Nejznámější sebeobrannou praxí AUP je propouštění personálu v důchodovém věku a redukce volných míst. Tato praxe je pro firmu destruktivní z toho důvodu, že se zaměstnanci v předdůchodovém věku mizí léty nastřádané kompetence. Nadšení a nadšení mladých lidí nemohou vždy nahradit zkušenosti a moudrost starších pracovníků, nicméně taktické (okamžité) výsledky této taktiky umožňují snížit formální stav zaměstnanců až o 10 %. Tato technika se již vyčerpala pro státní společnosti, ale je stále relevantní pro soukromý sektor.

Zásadní nevýhodou tohoto přístupu je ztráta kompetencí – znalosti a zkušenosti u starších odborníků mizí. Západní společnosti, které mají problémy se stárnoucím personálem, našly řešení problému udržení kompetencí v systému řízení znalostí (KMS). V Rusku podle námi pozorované praxe téma tvorby řídicích systémů nabírá na síle a v některých firmách, například v Rosatomu, se stávají jednou z prioritních oblastí.

2. "A my outsourcujeme!"

Dalším způsobem, jak se „změnit beze změny“, je outsourcing funkcí nebo vytváření sdílených služeb, které se v tuzemské manažerské praxi nazývá „vytváření center sdílených služeb (SSC). V praxi to vypadá takto: je vybrána nějaká funkcionalita, která je kompletně převedena na samostatný právní subjekt. To znamená, že je vytvořena samostatná společnost, která žije z objednávek od mateřské organizace a vykonává 100 % „snížené“ funkčnosti. Účinek takových akcí může být poměrně významný. Za prvé, v důsledku úspor z rozsahu a centralizace činností dochází ke snížení počtu. Podle naší praxe vzniká v SSC o 20-30 % méně pracovních míst než v mateřské společnosti. Za druhé, efektu je dosaženo odmítnutím najímání nepohodlných nebo nedostatečně kompetentních zaměstnanců v SSC. I při zohlednění transakčních nákladů a nákladů na vytvoření a údržbu řídících orgánů SSC mohou úspory nákladů na výkon funkcí dosáhnout 15–20 %.

Tento přístup má však závažný nedostatek, který stejně jako v předchozím případě funguje v dlouhodobých horizontech. Vytvořením SSC tvoří mateřská společnost to, čemu se v teorii managementu (podle M. Portera) říká „strategický dodavatel“. To je vážný problém a praxe vytváření SSC v Rusku ukazuje, že specializovaný podnik poskytující vysoce specializované cílené služby mateřské společnosti se de facto stává monopolistou, který může diktovat svou vůli. Podle našich pozorování se do roka začíná projevovat efekt monopolního postavení SSC - klesá kvalita práce, roste počet chyb, rostou ceny (sazby), zvyšuje se načasování operací. Pokud se dříve v rámci funkcionality mohly využívat horizontální i neformální vazby – „volal, setkal se, mluvil, rozhodl“, pak v rámci interakce mezi firmami přecházejí tato spojení do formální roviny. Se vznikem SSC vyvstává potřeba vytvořit „zákaznický servis“, který musí mít dostatečné kompetence pro generování objednávek a kontrolu kvality jejich realizace. To znamená, že s outsourcovanou funkčností je mateřská společnost konfrontována s potřebou vytvářet pracovní místa s dostatečnou kompetencí pro interakci s SSC.

Není divu, že první pokusy o vytvoření SSC v Rusku po 1-2 letech, kdy se nahromadily negativní trendy, byly považovány za neúspěšné a často končily reabsorpcí funkčnosti do systému provozního řízení společnosti.

Řešení tohoto problému spočívá v kompetentním využití outsourcingových nástrojů a vytvoření skutečně tržní společnosti, nikoli „kapesní funkčnosti“ formalizované ve formě LLC. K tomu je nutné pečlivě prostudovat scénáře vstupu SSC na trh, postupně snižovat úroveň „zaručeného pořádku“ a vytvářet nástroje pro konkurenci za peníze mateřské společnosti, jak tomu bylo například v Norilsk Nickel v letech 2005-2007.

3. Rozdělení zaměstnanců mezi dceřiné a přidružené společnosti

Poněkud exotická metoda, používaná především ve vztahu k předním specialistům a top managementu. Zaznamenali jsme zajímavou situaci, kdy šéf jedné z největších společností v Rusku vydal jednořádkový příkaz: „snížit počet zaměstnanců společnosti o 10 % na všech úrovních řízení“. Zdálo by se, že byrokracie nemá kam jít – příkaz je jednoduchý, přímý a nezahrnuje výklady ani výjimky. Ale ne, řešení se našlo! V dceřiných společnostech a přidružených společnostech kontrolovaných vedením společnosti se po dvou měsících objevily „mrtvé duše“ - od viceprezidentů po přední specialisty, kteří pravidelně pobírali mzdy, ale nikdo ze zaměstnanců dceřiných společností a přidružených společností je nikdy neviděl. Jinými slovy, zaměstnanci propuštění ve společnosti (samozřejmě ne všichni) pokračovali v práci, byli formálně registrováni a pobírali mzdy v jiných společnostech.

Nástroje pro boj s takovým odporem jsou zřejmé, ale samotná metoda udržení specialistů je docela kuriózní.

Interní benchmarking

Chceme hovořit o jednoduchém nástroji – interním benchmarkingu, který umožňuje velkým společnostem efektivně a s minimálním odporem zaměstnanců snížit AUP, aniž by došlo ke ztrátě efektivity, efektivity či spolehlivosti společnosti. Benchmarking umožňuje na jedné straně snížit a uvolnit personál v požadovaném množství a na druhé straně přinutit zbývající zaměstnance k efektivní práci. Navíc při zavádění tohoto přístupu není potřeba vytvářet umělou krizi a překonávat odpor personálu – ten je minimální.

Interní benchmarking- jedná se o porovnání a identifikaci osvědčených postupů v rámci jedné společnosti (skupina společností, holding). Výsledkem benchmarkingu je aplikace osvědčených postupů k dosažení nejlepších obchodních výsledků. Objekty pro benchmarking mohou být funkce a procesy související s výrobou, zákaznickým servisem, administrativními a podpůrnými činnostmi, plněním požadavků legislativy atd.

Na rozdíl od benchmarkingu používaného v marketingu (porovnávání firem podle tržních a ekonomických ukazatelů) je interní benchmarking založen na hledání standardu v rámci firmy samotné. Srovnávání a hledání osvědčených postupů probíhá napříč dceřinými společnostmi a pobočkami.

Někdy si kladou otázku – jak se můžete srovnávat různá aktiva? Například pobočka nebo dceřiná společnost zabývající se logistikou a dceřiná společnost (dceřiná společnost a přidružená společnost) zabývající se vývojem a designem? Jsou zaneprázdněni různými funkcemi!

Ano, to je pravda, mluvíme-li o jejich hlavní činnosti. Má však každá dceřiná společnost a přidružená společnost nebo pobočka stejný administrativní funkce, jako je ekonomická, informační a dopravní podpora, existuje účetnictví a daňové účetnictví, existují oddělení IT a jsou zde některé další nevýrobní funkce. Předpokládá se, že nevýrobní jednotky, přestože fungují v rámci stejných podnikových standardů, nefungují stejným způsobem. Někteří lidé odvádějí dobrou nebo vynikající práci, jiní zaostávají. Úkolem interního benchmarkingu je identifikovat ty, kteří pracují lépe a učinit z této praxe firemní standard firmy.

Druhá nejčastější námitka, kterou slýcháme od našich klientů, je různé objemy transakcí. Některé dceřiné společnosti a přidružené společnosti mají například sto lidí a některé tisíce. Podle toho je objem práce nevýrobního personálu – od generálního ředitele po uklízečku – u těchto dceřiných a přidružených společností rozdílný.

Odpověď je velmi jednoduchá. Můžeme porovnávat specifické ukazatele, například složitost provedení jednotky operace (dosažení výsledků jednotky práce). Například kolik člověkohodin potřebuje uklízečka na obsluhu kanceláře o rozloze 100 m2 nebo kolik člověkohodin potřebuje IT oddělení k údržbě sítě pro 100 pracovišť nebo kolik člověkohodin zabere vypracování pracovní smlouva atd. Vzhledem k tomu, že bez ohledu na hlavní činnost, počet zaměstnanců, fluktuaci atd. má každá SDC (pobočka) stejné nevýrobní činnosti vykonávané AUP jako druhá SDC (pobočka), charakteristický ukazatele pracovní náročnosti pro provádění stejných operací dokonale ukazují, kdo pracuje dobře a kdo hůře.

Další závažná námitka se objevuje na úrovni účinkujících, a to tato nerovnoměrné zatížení. V zimě totiž uklízečka vynakládá větší úsilí na udržování čistoty a smlouvy připravené právníky jsou nestejné v mzdových nákladech – některé smlouvy jsou standardní, jiné vyžadují více času na jejich přípravu a schválení.

A je to pravda. Aby bylo možné rozumně porovnat činnost různých specialistů, je nutné vyřešit alespoň dva hlavní problémy:

Pro srovnání použijte relevantní základ. To znamená, že práce (výsledky výkonu) musí být srovnatelné. To vyžaduje referenční základ funkcí AUP, která umožňuje klasifikovat druhy práce a výsledky. Přirozeně by takový základ měl lokalizovat(přizpůsobit) pro konkrétní funkcionalitu firmy, to znamená, že musí být detailní. Naše databáze dnes obsahuje více než 500 druhů činností (pracovních výsledků) administrativních a řídících pracovníků. To vám umožňuje klasifikovat a porovnávat aktivity AUP jakékoli společnosti v jakémkoli odvětví.
Využívejte statistiky a vnitrofiremní záznamy. Interní záznamy obsažené v účetních a reportovacích dokumentech společnosti nám umožňují adekvátně posoudit skutečný objem provedených prací. V té či oné podobě VšechnoČinnost AUP se odráží v interních výkazech a účetních dokladech. Nerovnoměrnost pracovní zátěže (různá náročnost práce), např. příprava jednoho typu smluv advokátem, je zohledněna prostřednictvím statistického průměrování. Pokud vezmeme data za uplynulý rok a zprůměrujeme tato data pro jeden typ práce, pak dostaneme stanovený pracovní standard pro výkon této práce. V reálném životě může samozřejmě příprava smlouvy trvat různě dlouho, ale v průměru budou taková data statisticky relevantní.

Tyto přístupy umožňují identifikovat nejlepší postupy pro organizaci práce AUP na základě statisticky relevantních specifických ukazatelů, jak je znázorněno na obrázku – bez ohledu na povahu a objem hlavních výrobních činností aktiv.

Obrázek ukazuje pouze malou část z 500 porovnávaných funkcí, ale je jasně vidět, že pro interní benchmarking byl SDC č. 1 brán jako příkladné nebo referenční aktivum - zbývající dva SDC byly srovnány s ním. Obrázek ukazuje, jak jsou v praxi zjištěné mzdové náklady z hlediska funkčnosti personálního oddělení a oddělení informačních technologií SDC č. 1 porovnány s obdobnými ukazateli pro odbory dalších dvou SDC.

Schémata umožňují např. dospět k závěru, že organizace přihlašování nového zaměstnance do práce je lépe organizována v SDC č. 2, správa sítí je lépe organizována v SDC č. 1 a postupy při propouštění zaměstnanců jsou lépe organizovány. nejlépe organizovaná v SDC č. 3. Toto jsou nejlepší interní postupy.

Použití takových osvědčených interních postupů, jako jsou pracovní standardy (firemní standardy) při plánování počtu AUP nám umožňuje řešit několik klíčových úkolů zvyšování efektivity společností:

Za prvé, vytvořit výkonnostní standardy AUP a zavádí je do příslušných podnikových standardů pro osvědčené postupy. Zavedení takových standardů ochrání společnost před nepřiměřeným nárůstem počtu AUP v budoucnu
Za druhé, v souladu se zavedenými standardy (podnikovými standardy) určete rezervu na počet zaměstnanců uvolnění AUP. Praxe ukazuje, že tento přístup k benchmarkingu umožňuje rozumně uvolnit 15–30 % administrativních a řídících pracovníků
Za třetí, a to nejdůležitější, překonat odpor personálu uvolnění. Dceřiné a přidružené společnosti zobrazené na obrázku skutečně fungují v rámci jednotných podnikových pravidel a požadavků, takže implementace pracovních norem je oprávněná. Pokud má někdo námitky proti novým pracovním standardům, doporučuje se seznámit se s činností nejlepších dceřiných a přidružených společností v této věci a uvést jejich činnost do souladu s nejlepší praxí
a nakonec rozumně plánovat počet (počet) AUP v závislosti na plánovaném objemu operací, tzn. sestavit pracovní plán

Na základě našich zkušeností můžeme s klidem říci, že flákačů a nepotřebných zaměstnanců je ve firmách mnoho a míra napodobování hektické činnosti je mimo žebříčky. A jak by to mohlo být jinak, když existuje pracovní plán (a i když ne vždy), ale neexistují žádné pracovní normy, pokud na základě „poznámky“ můžete najmout další pracovníky odůvodňující potřebu a důležitost práce slovy, ne čísly?

Uvolňování pracovníků je samozřejmě krajně nepříjemný proces, který vyžaduje skutečný projev společenské odpovědnosti – rekvalifikace a rekvalifikace, vytváření nových pracovních míst, zaměstnanost atd., ale tento proces je v existující ekonomické realitě objektivně nezbytný. Podle našich odhadů existují organizace, ve kterých se nachází až 80 % zaměstnanců, jejichž zmizení nejenže zůstane bez povšimnutí, ale povede i ke zvýšení efektivity a produktivity firmy. Tito lidé se zabývají nevyžádanou, zbytečnou a nesmyslnou prací, přičemž by sami sobě i společnosti mohli přinést skutečný prospěch. Právě identifikace takových zaměstnanců a funkcí, vytvoření podmínek pro jejich uvolnění a opatření na ochranu před jejich opakováním je cílem interního benchmarkingu firem.

Nyní si představte, že 30 % vašich zaměstnanců je nadbytečných. Nejen, že je možné je uvolnit, ale také skutečné páky pro zvýšení produktivity zbývajících 70 %. Navíc získáte body kontroly a regulace činností a počtu AUP.

A váš ekonomický efekt z benchmarkingu bude přibližně

(mzdy + časové rozlišení + sociální závazky + nájemné + správní náklady)*0,3

a to je snížení nákladů, které nejenže neovlivňuje celkovou produktivitu a flexibilitu společnosti, ale vytváří také „nárazník“ v případě obtížné situace na trhu.

Není to sen každého majitele?

Jak správně používat interní benchmarking

Metodika přístupu je popsána výše, ale i přes její vnější transparentnost existuje mnoho obtížných aspektů, které nelze opomenout - realizovat takový projekt z vlastních zdrojů je téměř nemožné, protože:

Za prvé, vše bude probíhat prizmatem vnímání projektového manažera, který má funkční závislost na managementu, to znamená, že výsledky budou mít výrazné odchylky od skutečných.
Za druhé je vyžadována sada znalostí standardních formalizovaných funkcí. Pokud se pustíte do implementace metodiky sami, budete se věnovat popisu procesů a funkčnosti, ale nijak nesnižovat AUP a zvyšovat efektivitu firmy
Za třetí, implementace metodiky vyžaduje poměrně rychlé kroky, samotná metodika je poměrně náročná na zdroje. „Vnitropodnikové síly“ jsou obvykle zaměstnány provozními problémy a práce se mohou protahovat, což obvykle vede k tomu, že projekt „tiše umírá“ pod hromadou obratu.
A konečně úplné odhalení metodiky vlastnímu týmu projektu vede ke vzniku fám, strachu, neformálních dohod a poskytování nepravdivých informací.

Pouzdro

Vstupní data: Velký podnik v oblasti výstavby inženýrských komunikací s distribuovanou sítí 21 poboček po celé Ruské federaci s celkovým počtem zaměstnanců asi 15 tisíc lidí - více než 300 lidí v korporátním centru a více než 700 lidí v každé z větví.

Vyjádřené problémy: Pád trhu, vznik většího počtu konkurentů, což vedlo k poklesu marží u přijatých objednávek a poklesu počtu objednávek samotných, v důsledku toho - prudkého poklesu zisku organizace.

Úkol: Snížit počet zaměstnanců podle aktuálního objemu práce a zvýšit produktivitu (efektivitu) zapojených lidských zdrojů.

Metoda: Interní benchmarking se zdroji poradenské společnosti třetí strany. Zavedení pracovních norem AUP a vytvoření metodického základu pro tvorbu pracovních plánů.

Realizace projektu: Náš tým se skládal z 1 experta, 3 konzultantů a 3 analytiků, což nám umožnilo shromáždit data ze všech 21 poboček během 8 týdnů. V následujících 2 týdnech byly práce rozděleny do technologických etap, čímž byly počty uvedeny na jednotné formáty měření na jednotku práce (pracovní normy) podle stávajícího funkčního modelu.

Další dva týdny trvalo analyzovat a vybrat výkonnostní měřítka pro formulování interních standardů a návrhů na snížení počtu zaměstnanců.

Doba redukce a přeskupení trvala 3 měsíce, celý projekt tedy od zahájení prací až po implementaci nového personálního plánu trval 6 měsíců.

Výsledek: Ukázalo se, že využití osvědčených interních postupů v pobočkách uvolní 31 % administrativních a řídících pracovníků, spojí funkce 14 % výrobních pracovníků a uvolní 6,3 % pracovníků podnikových center. Zvláštností návrhů bylo, že konzultanti nenabízeli nic „cizího“ – všechny osvědčené postupy byly identifikovány v pobočkách společnosti a odpor ke změnám byl odstraněn organizováním služebních cest a stáží pro manažery poboček. Výsledný efekt umožnil v důsledku organizačních a personálních rozhodnutí snížit náklady na realizaci zakázek, což zvýšilo konkurenceschopnost a v následném půlročním období vzrostl počet zakázek o 8,5 %.

Po dokončení projektu byla provedena kalkulace ekonomické efektivnosti projektu. Náklady na služby a práci poradenské firmy činily ekvivalent ročního ekonomického efektu ze snížení nákladů. S přihlédnutím ke zlepšení konkurenceschopnosti a přilákání nových zakázek tak doba návratnosti projektu nepřesáhla 12 měsíců.

Dodatečný výsledek: Během benchmarkingu byly identifikovány různé problémy související s organizací práce, kvalifikační úrovní některých pracovníků, plánováním, účetními a reportingovými systémy. Informování zákazníka o těchto problémech mu umožnilo samostatně, bez zapojení konzultantů, organizovat práci na zlepšení efektivity systému řízení.

závěry

Současná ekonomická situace nutí společnosti snižovat náklady, včetně nákladů na administrativní a řídící pracovníky. Interní benchmarking pro geograficky distribuované společnosti je jedním z mála mocných a účinných nástrojů pro řešení tohoto druhu problémů, který se osvědčil po celém světě. I když má tato metoda při implementaci řadu obtížných aspektů, dosažené výsledky – až 30% snížení mzdových nákladů – umožní získat zpět veškeré náklady projektu během prvního roku fungování nových pracovních norem.

Dmitrij Chlebnikov, Konstantin Vechkaev

HR benchmarking v Rusku

HR benchmarking je studie klíčových ukazatelů výkonnosti služeb řízení lidských zdrojů.

HR benchmarking umožňuje měřit výsledky řízení lidských zdrojů a vychází z ukazatelů, jako jsou mzdové náklady, školení zaměstnanců, počet HR služeb a jeho oddělení, fluktuace zaměstnanců, čas na obsazení volného místa atd.

Studie poskytuje přesné ukazatele podle odvětví: výroba, velkoobchod a maloobchod, finanční sektor, pojišťovnictví, telekomunikace. U všech ukazatelů je uvedeno minimum, maximum, průměr a medián. To je zajímavé jak pro HR manažera, který může své ukazatele vizuálně porovnávat s ukazateli předních společností, tak pro finanční ředitele, kteří získávají informace o finančních HR ukazatelích. Studie je zajímavá zejména pro vrcholné představitele firem, kteří dostanou příležitost pochopit příčiny existujících personálních problémů (například nízká spokojenost zaměstnanců, vysoká fluktuace atd.).

Studie probíhá každoročně. Studie pokrývá taková odvětví, jako je výroba, finance a pojišťovnictví, obchod, telekomunikace a doprava. Geografie studia je široká - společnosti jak z Moskvy (většina z nich), tak z regionů (Povolží, Ural, Sibiř, Dálný východ).

Výzkumná zpráva obsahuje informace o 60 HR ukazatelích pokrývajících všechny oblasti HR služeb, a to:

Finanční ukazatele lidských zdrojů;

Výběr a propagace;

Motivace a udržení;

Vzdělávání a rozvoj;

Funkčnost a velikost HR služby.

Podle studie AXES Monitor z roku 2007 nemá 25,5 % společností schválená kritéria pro hodnocení efektivity HR služby.

Ale i v těch společnostech, kde existují KPI, je typická situace, kdy kritéria nepokrývají všechny oblasti HR služeb. Nejčastěji se týkají obecných, administrativních HR funkcí a také náborových funkcí. KPI související se školením a motivací zaměstnanců jsou vzácné.

Top 5 nejběžnějších KPI (kombinované složení):

Řízení produktivity práce;

Snížení ztráty pracovní doby zaměstnanců společnosti;

Personální zajištění, včasné obsazování volných míst;

Snížený obrat;

Realizace rozpočtu osobních nákladů.

Navíc již při vyplňování dotazníku a kontrole výsledků je samotným personalistům jasné, kde potřebuje jejich systém pro evidenci výkonnostních ukazatelů HR služby zlepšit a zpřesnit.

Osobní náklady jako procento příjmů;

Náklady na sociální balíček jako procento osobních nákladů;

Náklady na HR službu na výběr, školení, práci s personální rezervou;

Náklady na firemní akce atd.

V neposlední řadě výsledky HR benchmarkingu poskytují materiál pro personální rozhodování ve firmě.

Následující data lze získat z HR benchmarkingu. V oblasti personálního hodnocení:

Procento zaměstnanců, kteří pravidelně dostávají hodnocení své způsobilosti;

Procento zaměstnanců, kteří pravidelně dostávají hodnocení výkonu;

Procento zaměstnanců, kteří změnili svou pozici na základě výsledků hodnocení.

Podle AXES Monitor 2007 je ve výrobních společnostech pravidelně hodnoceno 11,53 % zaměstnanců, v tradingu - 39,93 %, ve finančních společnostech - 17,50 %.

Pravidelně dostává hodnocení své výkonnosti 63,29 % zaměstnanců ve výrobě a 62,89 % zaměstnanců v obchodních společnostech.

Nakonec výsledky hodnocení vedly ke změně zaměstnání u 2,26 % a 12,87 % zaměstnanců ve výrobě a obchodu.

V oblasti vzdělávání a rozvoje personálu:

Procento zaměstnanců, kteří absolvovali školení v průběhu roku;

Počet hodin školení na zaměstnance;

Procento povinného školení;

Procento školicích programů plánovaných na základě výsledků hodnocení;

Cena za hodinu školení.

Podle AXES Monitor z roku 2007 se například počet hodin školení na zaměstnance pohybuje od 46,3 v obchodu do 127,1 ve výrobě, přičemž společnosti poskytující finanční služby jsou uprostřed 115,7 hodin.

Procento zaměstnanců, kteří absolvovali školení v průběhu roku, je však nejvyšší mezi obchodními společnostmi – 78,3 %.

V souladu s tím mají nejvyšší náklady na hodinu školení - 622 rublů. (ve srovnání s 319 rublů ve výrobě).

Všechny tyto ukazatele lze také rozdělit podle skupin zaměstnanců (vrcholoví manažeři, manažeři, specialisté).

Podívejme se na následující metodiku hodnocení efektivity HR služby, která se používá jako základ. Do zahraničí.

Účetnictví lidských zdrojů (AHR - účetnictví, analýza lidských zdrojů). Tento přístup nahlíží na lidi jako na aktiva a základní hodnotu společnosti a navrhuje měřit změny a vylepšení těchto aktiv v souladu s obecně uznávanými účetními zásadami. Navrhuje se měřit hodnotu a náklady takových změn, například hromadného propouštění zaměstnanců. Konvenční účetnictví s tím nepočítá, přestože to má na podnikání velmi významný dopad. Nevýhodou je, že tento přístup se nezaměřuje na efektivitu HR oddělení jako takového, ale na hodnotu a přínos všech zaměstnanců pro rozvoj firmy.

HRA je proces identifikace, měření a poskytování informací o lidských zdrojích osobám s rozhodovací pravomocí v organizaci.

Pokud budeme činnosti personálního řízení považovat za soubor určitých funkcí, pak lze schopnosti HR v rámci jednotlivých funkcí prezentovat takto:

HRA umožňuje při výběru personálu zefektivnit proces plánování personálních požadavků, plánování rozpočtu na pořízení lidských zdrojů a poskytnutím systému pro hodnocení ekonomické hodnoty kandidátů poskytne manažerovi provádějícímu výběr možnost vybrat si toho, kdo je schopen přinést větší užitek společnosti.

HRA může usnadnit rozhodování související s alokací zdrojů personálního rozvoje tím, že pomůže s rozpočtem na vzdělávací programy zaměstnanců a určí očekávanou míru návratnosti investic do vzdělávání (dnes se investice do vzdělávání zakládají pouze na víře v jeho užitečnost).

HRA může manažerovi pomoci při tvorbě personální politiky, tzn. zhodnoťte výhody a nevýhody náboru specialistů zvenčí a povýšení svých zaměstnanců v rámci organizace. Rozhodnutí bude podobné jako rozhodnutí vyrobit nebo koupit ve výrobě.

Problém udržení zaměstnanců v organizaci přímo souvisí s problémem udržení a zvýšení jejího lidského kapitálu. Odchod hodnotných lidí snižuje lidský majetek organizace, protože spolu se zaměstnanci „odcházejí“ investice do nich vložené (náklady na hledání, přitažlivost, školení atd.). Zefektivnit řízení lidských zdrojů organizace by mohl systém sledování úrovně lidského kapitálu, vytvořený pomocí nástrojů RLZ.

Podívejme se na příklad metodiky pro hodnocení účinnosti PM, vyvinuté v rámci modelu AChR individuální hodnoty zaměstnance, založené na konceptech podmíněných a realizovatelných hodnot 1

Individuální hodnotu zaměstnance podle modelu určuje objem služeb, které zaměstnanec při práci v dané organizaci poskytne nebo prodá. To určuje očekávanou podmíněnou hodnotu zaměstnance (VC). Individuální hodnota přitom závisí na tom, zda pracovník v této organizaci setrvá a uplatní zde svůj potenciál. RL tedy zahrnuje veškerý potenciální příjem, který by zaměstnanec mohl organizaci přinést, pokud by po zbytek života pracoval. Hodnota zaměstnance vzhledem k pravděpodobnosti, že v organizaci nějakou dobu zůstane, určuje očekávanou realizovatelnou hodnotu (PC). To znamená, že očekávaná realizovatelná hodnota se skládá ze dvou prvků: očekávané podmíněné hodnoty a pravděpodobnosti pokračování členství v organizaci. Ten vyjadřuje očekávání managementu, jaká část těchto příjmů bude v organizaci realizována před očekávanou dobou odchodu zaměstnance.

Matematicky to lze vyjádřit následujícími rovnicemi:

PC = US x P(O);

P(T) = 1 - P(O);

AIT = USA - PC = PC x P(T),

kde CC a PC jsou očekávané podmíněné a realizovatelné hodnoty;

P(O) - pravděpodobnost, že zaměstnanec zůstane v organizaci nějakou dobu pracovat;

P(T) - pravděpodobnost jeho odchodu z organizace nebo míra fluktuace;

AIT - náklady obětované příležitosti obratu.

Tyto rovnice určují náklady na lidské zdroje jako pravděpodobnostní hodnotu. Pro organizaci to může znamenat, že zaměstnanec s největším potenciálem nebude pro společnost vždy tím nejužitečnějším. A HR manažer, který se snaží optimalizovat hodnotu svých lidských zdrojů, by si měl vybrat kandidáta s nejvyšší realizovatelnou hodnotou, nejen toho nejschopnějšího.

Ukazuje také závislost nákladů na lidské zdroje na míře jejich spokojenosti. Spokojenost proto musí být měřena a sdělována vedení organizace.

Personální audit. Tato metoda zahrnuje komplexní posouzení činností služby personálního řízení, které zahrnuje

Za prvé, personální hodnocení (kvalita práce, odborný a osobní soulad zaměstnanců s požadavky společnosti);

Za druhé, hodnocení HR procesů, jejich souladu s cíli organizace a dostupnými zdroji;

Za třetí, posuzování personálních postupů a jejich souladu s pracovněprávními předpisy.

Personální audity jsou zpravidla prováděny externími konzultanty, čímž je hodnocení objektivní.

Používají celý komplex metody hodnocení:

pohovory a výslechy s nejvyššími představiteli společnosti, vedoucím služby personálního řízení, klíčovými specialisty,
analýza dokumentů (předpisy o společnosti a divizích, různé předpisy popisující práci s personálem, pokyny),
analýza fluktuace zaměstnanců atd.

Na základě výsledků personálního auditu poskytují konzultanti vedení doporučení pro zlepšení systému personálního řízení.

Benchmarking hraje důležitou roli v řízení odměňování zaměstnanců. Pro ruské HR specialisty jde o nový analytický nástroj vypůjčený z marketingu.

Samotný koncept benchmarkingu ještě nebyl stanoven a není obsažen ve Velkém ekonomickém slovníku. Uvažujme o výkladu tohoto pojmu v jiných publikacích.

Takže benchmarking je:

- provádění srovnávacích (hodnotících) testů; režim provádění programu, který umožňuje sledovat počet cyklů CPU strávených v dané oblasti kódu;
- zřizování kontrolních bodů, značení;
- výkonnostní srovnání (hodnocení výkonnosti cenného papíru, portfolia nebo investiční strategie v porovnání s jinými možnostmi existujícími na trhu);
- osvojení si zkušeností (proces hledání nových a pokročilejších metod práce založený na porovnávání vlastních metod s nejlepšími z těch, které používají ostatní);
- analýza podle norem (např. ve srovnání s charakteristikami strojů světového standardu); srovnávací testování (například na počítači, zpracováním referenčních datových souborů); značení referenčních (kontrolních) bodů na základě kritérií úrovně, včetně technických testování nebo testování (srovnávací), značení, certifikace;
- značka úrovně; referenční (limitní) cena; kontrolní úkol. Bench mark -- výchozí bod (například analýza); počáteční (základní) údaje; požadované minimum (například rodinný rozpočet stanovený Bureau of Labor Statistics ve Spojených státech amerických).

Jak vidíme, benchmarking je spojen se stanovením srovnávacích charakteristik: technických, finančních nebo sociálních. Dá se říci, že benchmarking je spojen za prvé s analýzou či implementací analytických postupů a za druhé s hledáním jakýchkoli „nejlepších“ (referenčních) vzorků. A tím se benchmarking liší od ostatních kontrolních a analytických postupů: od auditu zaměřeného na stanovení souladu, od diagnostiky, která identifikuje znaky a charakteristiky. Benchmarking je zároveň spojen s hodnocením a porovnáváním.

Benchmarking by měl být v užším slova smyslu řazen jako metoda srovnávací analýzy, ale v praxi úspěšných zahraničních společností je chápán široce - jako koncept řízení podniku založený na neustálém hledání konkurenčních výhod.

Ruská podnikatelská komunita používá benchmarking jako koncept a nástroj relativně nedávno, takže autoři nemají jednotný přístup k definování jeho cílů a obsahu (tab. 1).

Praxe benchmarkingu demonstruje možnost použití mnoha jeho odrůd, takže někteří autoři uvádějí typy a/nebo uvádějí jejich obecné charakteristiky; jiní vytvářejí seskupení, přičemž některé typy benchmarkingu berou jako základní; další dělají seskupení na základě individuálních klasifikačních charakteristik. Podle našeho názoru může morfologická matice postavená na zobecnění různých pohledů a přístupů sloužit jako vhodný nástroj pro charakterizaci tohoto konceptu (tab. 2).

Upozorňujeme, že tento seznam vlastností nelze považovat za „uzavřený“. Jako inovativní nástroj řízení se rozvíjí benchmarking a objevují se nové odrůdy. Za takovou odrůdu je třeba považovat HR benchmarking (HR - from human resources (anglicky) - personal resources).

V rámci tohoto článku je HR benchmarking srovnávací analýzou efektivity práce s personálem na základě objektivních HR ukazatelů a metrik, jako jsou mzdové náklady a rozvoj kompetencí zaměstnanců, počet HR služeb a jejich oddělení, fluktuace zaměstnanců, efektivnost mentoringu a personální rezerva, načasování a náklady na obsazení volných míst atd.

Zahraniční společnosti tento nástroj aktivně využívají v personálním řízení a vyčleňují jej do samostatné funkční oblasti s vlastními specifiky, principy, metodami a směry. Jeden z nich se nazývá benchmarking odměňování (v USA je to Total Compensation Benchmarking, v evropských zemích je to Reward Benchmarking).

Shrneme-li zahraniční přístupy a praxi ruského poradenství, uvedeme popis srovnávacího odměňování zaměstnanců organizace.

Interní benchmarking odměňování zaměstnanců je spojen s posuzováním a porovnáváním výkonnosti jednotlivých zaměstnanců či útvarů organizace pro zjištění potenciálu kompetencí a hledání vnitřních rezerv.

Konkurenční benchmarking odměňování zaměstnanců je spojen se stanovením úrovně jeho konkurenceschopnosti na externím trhu práce ve vztahu k obdobným typům činností při zdůvodňování principů v rámci tvorby politiky odměňování.

stůl 1

Koncept benchmarkingu	Cílová charakteristika
Systematická činnost zaměřená na vyhledávání, hodnocení a učení se z nejlepších příkladů. Umění objevovat, co ostatní dělají lépe; studium, zdokonalování a uplatňování jejich pracovních metod; způsob, jak hodnotit strategie a cíle ve srovnání se špičkovými organizacemi	Zaručuje organizaci dlouhodobé postavení na trhu a zvyšuje její celkovou konkurenceschopnost
Nástroj soutěže a metoda řízení; tradice přenosu zkušeností nejlepších společností do vlastních systémů řízení; počáteční a nedílný základ pro hodnocení a zdůvodňování plánů na zlepšení a zvýšení konkurenceschopnosti mnoha úspěšných organizací	Umožňuje organizacím zlepšovat se interakcí s ostatními hráči na trhu, identifikovat nástroje pro dokonalost a cíleně je zavádět do svých aktivit, aby bylo možné lépe využívat potenciál růstu.	G.V. Kleimenová, Z.G. Chraptivý
Metoda využití zkušeností jiných lidí, pokročilých úspěchů nejlepších společností, divizí vlastní společnosti a jednotlivých specialistů	Formovat konkurenční potenciál organizace, zvýšit provozní efektivitu, zintenzivnit výrobu, zlepšit obchodní procesy	S.V. Generalová
Hledání osvědčených postupů	Zlepšení výkonnosti organizace	R.C. Tábor. Citát Podle
Systematický a nepřetržitý proces měření: hodnocení procesů vaší společnosti v porovnání s procesy předních společností	Získání informací užitečných pro zlepšení vlastních aktivit	G.H. Watson. Citát Podle
Porovnávání vašich ukazatelů s ukazateli konkurentů a lídrů; studium a uplatnění úspěšných zkušeností ve vaší organizaci	Pro srovnání v marketingovém výzkumu, zvýšení otevřenosti a efektivity podnikání	N.V. Vladymtsev, I. A. Elshina
Metodika pro studium, benchmarking a implementaci osvědčených obchodních postupů relativně rychle a s nízkými náklady	Chcete-li porozumět tomu, jak fungují přední organizace, zlepšit svůj vlastní výkon a dosáhnout stejných nebo dokonce lepších výsledků	R. A. Isajev
Vyhledávání, studium, adaptace, implementace a zlepšování nejlepších zkušeností partnerů a konkurentů na průmyslové, mezioborové, národní a mezinárodní úrovni	Získání konkurenčních výhod, formování strategie rozvoje organizace	V. Ivanov, D.Yu. Fuková

Funkční benchmarking odměňování zaměstnanců je zaměřen na identifikaci faktorů a společných prvků fixní a variabilní složky odměňování a stanovení jejich poměru, což umožňuje organizaci racionalizovat personální náklady a současně zvyšovat jejich spokojenost.

Obecný benchmarking odměňování zaměstnanců zahrnuje studium osvědčených postupů v jakékoli organizaci z hlediska zohlednění kompetencí personálu, stanovení rozdílů mezi pozicemi, jejich dopadu na výši základního odměňování, skladbu a strukturu odměňování v souvislosti s osobními a klíčové kompetence organizace a finanční výsledky její činnosti.

Profesní sdružení zaměstnavatelů mohou provádět společný benchmarking odměňování zaměstnanců, porovnávající systémy odměňování podle jednotlivých parametrů. Obrázek jako příklad shrnuje oblast výzkumu v oblasti HR benchmarkingu, která zahrnuje více než 100 indikátorů, sdružených do několika hlavních skupin. Takové studie pravidelně provádí společnost Rice Water House Coopers.

tabulka 2

Morfologická analýza benchmarkingu

Známka vybití	Typy benchmarkingu
Poměrně organizací	Interiér
Ohledně vnějšího prostředí	OTEVŘENO	ZAVŘENO
Podle použitých nástrojů	Strategický	T aktivní	Provozní
Poměrně protistrany	Konkurenční	Kloub	Kompatibilní	Asociativní
Podle pokrytí	Funkční	Proces		Globální
Podle úrovní	Vertikální	Horizontální
Srovnáním ukazatelů (metrik).	Na základě subjektivních ukazatelů	Na základě objektivních ukazatelů
Na kvantitativním základě	Na základě ukazatelů kvality
Podle předmětu konkurenční výhod	Parametry produktů (práce, služby)	kvalita výrobků (práce, služby)	servis klientů	Image, podnikání pověst organizací

Přístupy k organizaci postupu benchmarkingu navržené různými autory se liší v míře podrobnosti a roli, kterou hrají jeho výsledky v řízení organizace (tabulka 3). Ruští autoři používají 5-8 kroků, v některých případech dokončí postup „implementací“ bez sledování výsledku. V důsledku toho ne každý „zapadá“ do Demingova cyklu PDCA (Ran – Do – Check – Act: Plan – Do – Check – Adjust), ve kterém se na benchmarking nepohlíží jako na jednorázovou nebo periodickou událost. , ale jako cyklický opakující se rozhodovací proces k zajištění konkurenceschopnosti organizace, a to i prostřednictvím kvality personálu.

Ideolog benchmarkingu, prezident Global Benchmarking Network Robert Kemp, tento postup dále podrobně popisuje a zdůrazňuje nikoli 5-8, ale 10-12 kroků. Mnoho japonských a evropských společností považuje srovnávací model, který vyvinul pro Rank Xerox (USA), za standard, se kterým by ostatní společnosti měly „srovnávat svá srovnávací kritéria“. Tato verze obsahuje 10 kroků:

- určit, který procesní benchmarking by měl být proveden;
- vybrat společnosti k porovnání;
- určit způsob sběru dat a shromáždit je;
- určit aktuální úroveň kvality práce;
- poskytnout prognózu budoucí úrovně kvality práce;
- připravit zprávu o výsledcích benchmarkingu a získat souhlas;
- stanovit úkoly pro funkční oblasti;
- vypracovat akční plány;
- provádět konkrétní akce a sledovat výsledky;
- přehodnotit standardy.

V zobecněné podobě systém benchmarkingu odměňování zaměstnanců zahrnuje metody, nástroje, zdroje informací, faktory a výsledky.

Při pohledu na praktickou stránku struktury odměňování musí zaměstnavatel vědět, co platí ostatní zaměstnavatelé. Existuje několik zdrojů takových informací:

- oficiální statistiky (např. Rosstat každoročně zveřejňuje statistické zprávy týkající se dynamiky změn mezd, sestavené na základě oficiálních údajů poskytnutých organizacemi různých forem vlastnictví);
- zprávy publikované v odborných časopisech (v Rusku jsou to „Personální management“, „Příručka personálního managementu“, „Elitní personál“ atd.);
- zprávy zveřejňované soukromými organizacemi (údaje o příjmech v sektoru služeb, přehled regionálních ocenění atd.);
- informační zprávy sestavované některými zaměstnavateli (např. výměna informací o platech s podobnými organizacemi);
- externí zprávy (zadané odbornými orgány nebo konzultanty managementu);
- analytické zprávy personálních a poradenských agentur (např. speciální analýzy podle volných míst);
- reklama v médiích.

Tabulka 3

Přístupy k implementaci procedury benchmarkingu podle interpretace různých autorů

R.A. Isaev	G.L. Bagiev, E.L. Bogdanov	S.V. Generalová	V. Ivanov, D.Yu. Fuková	X. Ann, G.L. Bagiev, V.M. Tarasevič	N.V. Vladymtsev, I.A. Elshina
Výběr objektu pro srovnání a vylepšení	Definice nadřazenost	Zjišťování předmět	Plánování: definice předmět benchmarking; přidělení společnosti pro srovnání; definice vyhledávací techniky informace; sběr dat	Analýza vývojových ukazatelů a výběr objektu benchmarkingu	Hodnocení organizace a identifikace oblastí pro zlepšení
Stanovení ukazatelů (parametrů) pro srovnání	Identifikace partnerů pro analýzu nadřazenosti	Plánování a organizace srovnávací studie	Definice předmět odkaz srovnání
úspěšný společnosti srovnání)	Výběr toho nejlepšího	Výběr objektu benchmarkingu	Výběr partnerů pro srovnávání	Vyhledejte standard a vyberte srovnávací formulář
Sběr a analýza informací	informace	Sběr a analýza informací	Shromažďování informací o důkazech nadřazenosti	informace
informace	Analýza „mezer“ v ukazatelích a předpovídání změn jejich úrovně	Analýza obdržených informací; příprava projektu opatření ke zlepšení rozvoje	Analýza informací, identifikace omezení realizace projektu a vypracování implementačního plánu
Sledování procesu a opakování analýzy	Vypracování akčního plánu	Posouzení dopadu navrženého okruhu činností na postavení ostatních účastníků trhu
Kontrola procesu	Integrace: seznámení s Výsledek; přijímání odsouhlasení; inscenování funkční	Implementace získaných zkušeností do vypracované strategie rozvoje	Implementace přijaté do činnosti organizace
Implementace úspěšných řešení a zkušeností	Realizace: Vypracování akčního plánu; realizace plánu a monitorování procesu; kontrola dosažených ukazatelů.	Sledování dosahování stanovených cílů
Zlepšení: úspěch vedoucí pozice; implementace přijaté praktiky do procesů	Opakované sebehodnocení a analýza zlepšení

benchmarking odměňování personální účetnictví

Většina zdrojů může být užitečná, ale zaměstnavatel musí zajistit, aby informace byly srovnatelné. Mnoho zdrojů obsahujících příliš obecné informace může ve srovnání s podobnými pozicemi a postupy odměňování poskytnout pohled na trh práce. Průzkum plateb si lze za malý poplatek objednat online nebo zpřístupnit.

D. Shim a D. Siegel ve své klasické učebnici zdůrazňují, že srovnávací analýza je účinným nástrojem pro hodnocení organizace, ale existují určité podmínky a omezení. Zejména se domnívají, že „žádný jednotlivý vztah nebo skupina vztahů nestačí k posouzení všech aspektů finanční situace organizace“. Přizpůsobením jejich přístupu oblasti HR benchmarkingu (a přesně zdůrazňují vztah mezi finanční situací organizace a pracovněprávními vztahy) si všímáme omezení spojených s benchmarkingem v oblasti řízení odměňování:

- účetní standardy (RAS nebo IFRS) a (nebo) zásady (finanční, lidské zdroje) mohou omezovat užitečnost srovnání;
- nedostatek jednotnosti při zavádění systému manažerského účetnictví pro personální náklady a multifaktoriální povaha systémů odměňování neumožňují jednoznačně určit osvědčené postupy;
- zobecňující ukazatele a koeficienty jsou statické, neodrážejí trendy, nevypovídají o kvalitě komponent, protože jsou sestaveny z různých metod výpočtu a nemusí odrážet skutečný stav oblasti sociálních a pracovních vztahů;
- organizace mohou být velmi různorodé, což omezuje jejich vzájemnou srovnatelnost;
- v závislosti na motivech a zájmech zúčastněných stran může být informační základna benchmarkingu zkreslena; Při interpretaci výsledků srovnání nelze vyloučit subjektivitu.

Provedený výzkum potvrzuje roli benchmarkingu při řízení odměňování zaměstnanců v organizacích, kdy existuje reálná možnost posoudit míru konkurenceschopnosti odměňování při navrhování a zlepšování jeho systému.

HR strategie je jednou z hlavních konkurenčních výhod každé společnosti. Chcete-li měřit jeho účinnost, musíte vědět, jaké nástroje k tomu lze použít.

Metoda benchmarkingu

Pojem „benchmarking“ pochází ze slova „benchmark“, což znamená značku na předmětu, značku (například značku na tyči označující nadmořskou výšku). V obecném smyslu je „benchmark“ míra, standard, vzorek; a benchmarking je systematické hledání nejlepších příkladů činnosti, jejich analýza a zlepšování vlastní práce (školení) na příkladu partnerů. Benchmarking je založen na jasných principech: 1. Vzájemnost- důvěra, dohoda na obou stranách, výměna dat, která poskytuje „win-win“ situaci.2. Analogie- podobnost provozních procesů benchmarkingových partnerů. Na tom přímo závisí úspěšnost aktivity a také na platnosti kritérií pro jejich výběr.3. Měření- klíčové parametry naměřené na několika závodech jsou porovnány, aby se zjistily důvody rozdílů.4. Důvěryhodnost- analyzují se pouze aktuální údaje.

Benchmarking řízení lidských zdrojů je široce používán ve velkých ruských společnostech za účelem studia osvědčených postupů podobných organizací. Získaná data se používají k řešení následujících problémů:
definování HR strategie;
výběr ukazatelů pro stanovení efektivity lidských zdrojů;
stanovení plánovaných hodnot pro KPI řízení lidských zdrojů.

Příklad srovnávací analýzy dat je uveden v tabulce 1.

Tato metoda se používá zpravidla vedle jiných metod hodnocení efektivity personálních služeb, protože vyžaduje značné zdroje pro shromažďování nebo nakupování informací a má také vážná omezení pro používání dat od mezinárodních společností v praxi ruských organizací.

Metoda hodnocení investic do personálu

Používá se k odhadu návratnosti, kterou společnost obdrží za každý rubl investice do personálu. Rozlišují se následující typy metod:

1. „Simple“ návratnost investic (Simple HR ROI). Vypočítá se pomocí vzorce:

(Příjmy – náklady) / náklady x 100 %

2. Technika Jacka Phillipse. Skládá se z následujících ukazatelů:
posouzení investic do personálních služeb - náklady na personální služby/provozní náklady nebo náklady na personální služby/počet zaměstnanců společnosti;
nepřítomnost v práci - počet absencí a těch zaměstnanců, kteří skončili bez varování;
spokojenost - počet zaměstnanců spokojených se svou prací v procentech z celkového počtu zaměstnanců;
jednota a harmonie v organizaci je integrálním faktorem, vypočítaným ukazateli produktivity práce a hodnocením výkonnosti.3. Metodika Jac Fitz-enz. Efektivita personální služby se určuje posouzením efektivity investic do lidského kapitálu a vypočítá se pomocí následujícího vzorce:

Návratnost investic lidského kapitálu (HCROI) =

= Příjmy – Výdaje – (Mzdy + Benefity a náhrady)/

/Mzdy + benefity a náhrady.

Předpokládá se, že při efektivním využití všech typů nákladů na zaměstnance může personální služba hodnotu tohoto koeficientu ovlivnit.

Posuzování investic do lidských zdrojů a HR oddělení se v některých západních společnostech používá jako samostatná technika, ale může být i jedním z ukazatelů v systému KPI.

HR metriky

Seznamy ukazatelů personálního řízení začal vyvíjet Jak Fitz-enz v Saratoga Institute (USA). Zpočátku byly vázány pouze na procesy (funkce) personálního řízení. Tyto ukazatele (příklad viz tabulka 2) jsou dnes široce používány v mnoha společnostech, kde je systém řízení lidských zdrojů postaven na funkčním principu.

Následně se tato metodika rozvinula směrem k měření efektivity personálních služeb na strategické i funkční úrovni. Tabulky 3 a 4 ukazují data ze zprávy Saratoga Institute o nejběžnějších HR metrikách v mezinárodních společnostech v roce 2004. Na strategické úrovni jsou zaměřeny na posouzení přínosu HR služby k obchodní výkonnosti; na funkční úrovni - odrážejí prioritu jednotlivých funkcí HR oddělení (v tabulce 4 se dva ukazatele týkají měření efektivity výběru). Jejich označení jako nejdůležitější pro mnoho organizací ukazuje na obtížnou situaci na trhu práce s přitažlivostí vysoce kvalifikovaných odborníků.

Při aplikaci této metody se posuzuje efektivita personální služby podle funkce v izolaci od obchodních cílů konkrétní společnosti. Pro ilustraci uvádíme níže sadu ukazatelů výkaznictví pro jeden z největších ruských podniků:
počet zaměstnanců;
personální struktura podle vzdělání, věku a odpracované doby;
pohyb personálu (přijatý, odešel, obrat, obrat);
pracovní a výkonnostní kázeň (počet případů porušení, sankce, počet propuštěných);
certifikace (počet těch, kteří certifikaci podléhají, a těch, kteří ji složili);
počet vyškolených osob;
počet záložníků;
sociální platby;
produktivita práce;
personální úrovně.

Tyto ukazatele byly náhodně vybrány vedoucím personální služby pro podávání zpráv o výsledcích činnosti oddělení. Z pohledu majitelů a manažerů firem má však tento soubor HR indikátorů tyto nevýhody:
nemá manažerskou hodnotu (nestimuluje rozhodování);
nereflektuje celý systém personálního řízení - ilustruje pouze jeho jednotlivé části;
nevykazuje dynamiku a vyhlídky (neexistuje srovnání se střednědobými a dlouhodobými cíli), nedává představu o vývoji společnosti; a neříká nic o kvalitě výsledků a procesů;
nesouvisí s obchodní strategií podniku;
prakticky neobsahuje kvantitativní ukazatele činnosti personální služby, které by byly srozumitelné a potřebné pro vedení a vlastníky organizace;
statické (obvykle se rok od roku nemění).

Volba ukazatelů řízení lidských zdrojů libovolně nebo pouze z funkčních důvodů je možná v případech, kdy služba HR nemá vysoké postavení a nemá významný vliv na výkonnost podniku. V budoucnu by se měly využívat hlouběji zaměřené metody hodnocení výkonnosti útvaru, zaměřené na realizaci personální strategie.

Každá společnost, bez ohledu na její velikost a obrat, může aplikovat metody benchmarkingu a hodnocení personálních služeb na základě funkčních ukazatelů. Pokud jde o metodu hodnocení investic, její aplikace vyžaduje finanční školení personálního manažera nebo přítomnost oddělení ekonomického plánování.

Pokračování článku si přečtěte v příštím čísle časopisu.

Časopis „Příručka personálního managementu“ si můžete předplatit na