Implementace prvků štíhlé výroby. Co je to štíhlá výroba a čím se jí? - neúčelnost

Štíhlá výroba je speciální systém řízení společnosti. Hlavní myšlenkou je neustále se snažit eliminovat všechny druhy nákladů. Štíhlá výroba je koncept, který zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace. Toto schéma je zaměřeno na maximální orientaci na spotřebitele. Podívejme se podrobněji na to, co je systém štíhlé výroby.

Historie původu

K zavedení štíhlé výroby do průmyslu došlo v 50. letech v Toyota Corporation. Tvůrcem tohoto ovládacího schématu byl Taiichi Ono. Velký přínos pro další rozvoj teorie i praxe měl jeho kolega Shigeo Shingo, který mimo jiné vytvořil metodu pro rychlou změnu. Následně systém studovali američtí specialisté a konceptualizovali jej pod názvem štíhlá výroba (lean production). Zpočátku se koncept používal především v automobilovém průmyslu. Postupem času se schéma přizpůsobilo procesní výrobě. Následně se nástroje štíhlé výroby začaly využívat ve zdravotnictví, utilitách, službách, obchodu, ozbrojených silách, sektoru veřejné správy a dalších odvětvích.

Hlavní aspekty

Štíhlá výroba v podniku zahrnuje analýzu hodnoty produktu, který se vyrábí pro konečného spotřebitele v každé fázi tvorby. Hlavním cílem koncepce je vytvoření kontinuálního procesu eliminace nákladů. Jinými slovy, štíhlá výroba je odstranění jakékoli činnosti, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří žádnou hodnotu pro koncového zákazníka. Například nepotřebuje, aby byl hotový výrobek nebo jeho součásti skladem. V tradičním systému jsou všechny náklady spojené s vadami, přepracováním, skladováním a dalšími přeneseny na spotřebitele. Štíhlá výroba je rámec, ve kterém jsou všechny činnosti společnosti rozděleny do procesů a operací, které přidávají a nepřidávají hodnotu produktu. Hlavním úkolem je proto systematické snižování posledně jmenovaných.

Štíhlá výroba: odpad

V nákladech se v řadě případů používá termín muda. Tento pojem znamená různé výdaje, odpadky, odpad a tak dále. Taiichi Ohno identifikoval sedm typů nákladů. Ztráty vznikají v důsledku:

• očekávání;
• nadvýroba;
• přeprava;
• zbytečné kroky zpracování;
• zbytečné pohyby;
• uvolnění vadného zboží;
• přebytečné zásoby.

Taiichi Ono považoval za hlavní nadprodukci. Je to faktor, který způsobuje vznik dalších nákladů. Do výše uvedeného seznamu byla přidána další položka. Jeffrey Liker, který studoval zkušenosti s Toyotou, uvedl nerealizovaný potenciál zaměstnanců jako ztrátu. Mezi zdroje nákladů patří přetížení kapacity, zaměstnanci při provádění činností se zvýšenou intenzitou, ale i nerovnoměrné provádění provozu (např. přerušený harmonogram z důvodu výkyvů poptávky).

Zásady

Štíhlá výroba je prezentována jako proces rozdělený do pěti fází:

1. Stanovení hodnoty konkrétního produktu.
2. Instalace tohoto produktu.
3. Zajistěte nepřetržitý průtok.
4. Dát spotřebiteli možnost vytáhnout produkt.
5. Snaha o dokonalost.

Mezi další principy, na kterých je založena štíhlá výroba, patří:

1. Dosažení vynikající kvality - dodání zboží od první prezentace pomocí schématu „nulových vad“, identifikace a řešení problémů v nejranějších fázích jejich výskytu.
2. Formování dlouhodobé interakce se spotřebitelem sdílením informací, nákladů a rizik.
3. Flexibilita.

Výrobní systém používaný v Toyotě je založen na dvou hlavních principech: autonomii a just-in-time. To druhé znamená, že všechny potřebné prvky pro montáž dorazí na linku přesně v okamžiku, kdy je to potřeba, a to přesně v množství určeném pro konkrétní proces pro snížení zásob.

Komponenty

V rámci uvažovaného konceptu jsou identifikovány různé komponenty - metody štíhlé výroby. Některé z nich mohou samy fungovat jako řídicí obvod. Mezi hlavní prvky patří následující:

• Tok jednotlivého zboží.
• Obecná péče o zařízení.
• systém 5S.
• Kaizen.
• Rychlý přechod.
• Předcházení chybám.

Možnosti odvětví

Štíhlá zdravotní péče je koncept zkrácení času stráveného zdravotnickým personálem, který přímo nesouvisí s poskytováním péče lidem. Štíhlá logistika je systém tahu, který spojuje všechny dodavatele zapojené do toku hodnot. V tomto systému dochází k částečnému doplňování zásob v malých objemech. Hlavním ukazatelem v tomto schématu jsou celkové náklady na logistiku. Nástroje štíhlé výroby používá dánská pošta. V rámci koncepce byla provedena rozsáhlá standardizace nabízených služeb. Cílem akce bylo zvýšení produktivity a zrychlení přepravy. Pro kontrolu a identifikaci služeb byly zavedeny „mapy toku hodnot“. Byl také vypracován a následně implementován systém motivace zaměstnanců oddělení. Ve výstavbě byla vytvořena speciální strategie zaměřená na zvýšení efektivity procesu výstavby ve všech fázích. Principy štíhlé výroby byly přizpůsobeny pro vývoj softwaru. V městské a státní správě jsou rovněž využívány prvky uvažovaného schématu.

Kaizen

Myšlenku formuloval v roce 1950 Dr. Deming. Zavedení tohoto principu přineslo japonským společnostem velké zisky. Za to byl specialista vyznamenán císařem medailí. Po chvíli Union of Science vyhlásil cenu pojmenovanou po. Deming za kvalitu průmyslových výrobků.

Výhody filozofie Kaizen

Výhody tohoto systému byly oceněny v každém průmyslovém odvětví, kde byly vytvořeny podmínky pro zajištění nejvyšší účinnosti a produktivity. Kaizen je považován za japonskou filozofii. Jde o podporu neustálých změn. Myšlenkový směr Kaizen trvá na tom, že neustálá změna je jedinou cestou k pokroku. Hlavním zaměřením systému je zvýšení produktivity odstraněním zbytečností a dřiny. Samotná definice vznikla spojením dvou slov: „kai“ – „změna“ („transformace“) a „zen“ – „směrem k lepšímu“. Přednosti systému se zcela jasně odrážejí v úspěchu japonské ekonomiky. To uznávají nejen samotní Japonci, ale i světoví odborníci.

Cíle konceptu Kaizen

Existuje pět hlavních směrů, kterými se vývoj výroby uskutečňuje. Tyto zahrnují:

1. Redukovat odpad.
2. Okamžité řešení problémů.
3. Optimální využití.
4. Týmová práce.
5. Nejlepší kvalita.

Je třeba říci, že většina principů vychází ze zdravého rozumu. Hlavními součástmi systému je zlepšování kvality zboží, zapojení každého zaměstnance do procesu a připravenost na interakci a změnu. Všechny tyto činnosti nevyžadují složité matematické výpočty ani hledání vědeckých přístupů.

Redukovat odpad

Principy filozofie Kaizen jsou zaměřeny na výrazné snížení ztrát v každé fázi (provozu, procesu). Jednou z hlavních výhod systému je, že zahrnuje každého zaměstnance. To zase zahrnuje vypracování a následnou realizaci návrhů na zlepšení u každého.Taková práce pomáhá minimalizovat ztráty zdrojů.

Okamžité řešení problémů

Každý zaměstnanec musí v souladu s konceptem Kaizen čelit problémům. Toto chování pomáhá rychle vyřešit problémy. Okamžité odstranění problémů neprodlužuje dobu výrobního cyklu. Okamžité řešení problémů umožňuje nasměrovat aktivity efektivním směrem.

Optimální využití

Rychlé řešení problémů uvolňuje zdroje. Mohou být použity ke zlepšení a dosažení jiných účelů. Tato opatření dohromady umožňují zavést nepřetržitý proces efektivní výroby.

Týmová práce

Zapojení všech zaměstnanců do řešení problémů umožňuje rychlejší nalezení řešení. Úspěšné překonávání obtíží posiluje ducha a zvyšuje sebevědomí zaměstnanců společnosti. odstraňuje konfliktní situace, podporuje vytváření důvěryhodných vztahů mezi nadřízenými a podřízenými zaměstnanci.

Nejlepší kvalita

Rychlé a efektivní řešení problémů přispívá k dobře koordinované týmové práci a vytváření velkého množství zdrojů. To zase zajistí lepší kvalitu produktů. To vše umožní společnosti dosáhnout nové úrovně kapacity.

Opírat se(z angličtiny. štíhlá výroba, štíhlá výroba- "štíhlý Výroba“) je koncept pro řízení výrobního podniku, založený na neustálé snaze eliminovat všechny druhy ztrát. Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podniku a maximální zaměření na zákazníka. Vznikl jako interpretace myšlenek výrobního systému Toyota americkými výzkumníky jeho fenoménu.

Encyklopedický YouTube

• 1 / 5

  Východiskem konceptu je posouzení hodnoty produktu pro konečného spotřebitele v každé fázi jeho vzniku. Hlavním úkolem je vytvořit proces pro průběžnou eliminaci plýtvání, tedy eliminaci jakýchkoli činností, které spotřebovávají zdroje, ale nevytvářejí hodnotu (nejsou důležité) pro konečného spotřebitele. Termín z Toyota Production System – muda – se někdy používá jako synonymum pro odpad. (jap. 無駄 muda) , což znamená všechny druhy nákladů, ztráty, plýtvání, odpadky. Spotřebitel například nepotřebuje, aby byl hotový výrobek nebo jeho části skladem. S tradičním systémem řízení jsou však skladové náklady, stejně jako všechny náklady spojené s přepracováním, defekty a dalšími nepřímými náklady přeneseny na spotřebitele.

  V souladu s koncepcí štíhlé výroby jsou všechny podnikové činnosti rozděleny na operace a procesy, které přidávají hodnotu spotřebiteli, a operace a procesy, které hodnotu pro spotřebitele nepřidávají. Cílem „štíhlé výroby“ je systematické snižování procesů a operací, které nepřidávají hodnotu.

  Druhy ztrát

  • jednotkový tok
  • Celková produktivní údržba TPM)
  • poka-yoke (" ochrana proti chybám"a baka-yoke -" ochranu před hlupáky") je metoda prevence chyb.

  Příběh

  Za zakladatele konceptu „štíhlé výroby“ je považován Taiichi Ohno, který vytvořil výrobní systém v Toyotě v 50. letech minulého století. K rozvoji teorie a praxe štíhlé výroby významně přispěl kolega a asistent Taiichi Ono Shigeo Shingo, který mimo jiné vytvořil metodu rychlého přechodu (SMED). A pokud Taiichi Ohno věděl, co je zapotřebí k odstranění ztrát, Shigeo Shingo věděl, jak to udělat.

  Američtí experti studovali systém a konceptualizovali jej pod názvem štíhlá výroba (štíhlá výroba), termín „štíhlý“ poprvé vytvořil John Krafcik. Koncepty štíhlé výroby byly poprvé aplikovány v diskrétních výrobních odvětvích, zejména v automobilovém průmyslu. Koncept byl poté přizpůsoben podmínkám procesní výroby. Později se myšlenky „štíhlé výroby“ začaly uplatňovat v obchodě, sektoru služeb, utilitách, zdravotnictví, školství, ozbrojených silách, veřejné správě a v mnoha dalších činnostech.

  Možnosti odvětví

  Štíhlá logistika ( štíhlá logistika) - tahový logistický systém, který spojuje celý řetězec dodavatelů zapojených do toku hodnot, ve kterém dochází k částečnému doplňování zásob v malých množstvích; hlavním ukazatelem takového systému jsou celkové logistické náklady (anglicky: total logistics cost, TLC ).

  Štíhlá zdravotní péče je koncept zkrácení času stráveného zdravotnickým personálem, který přímo nesouvisí s péčí o pacienty.

  Lean mail - v dánském poštovním oddělení byla v rámci chápání konceptu štíhlé výroby provedena rozsáhlá standardizace všech nabízených služeb pro zvýšení produktivity práce, zrychlení poštovních zásilek, „karty pro průběžnou tvorbu jejich hodnota“ byly zavedeny k identifikaci a kontrole poštovních služeb, byl vyvinut a implementován systém motivace pro poštovní poštu.

  Štíhlá výstavba je strategie řízení v duchu konceptu „štíhlé výroby“ ve stavebnictví, zaměřená na zvýšení efektivity všech fází výstavby.

  Štíhlá vláda, štíhlé město - řada různých konceptů pro uplatnění principů štíhlé výroby ve státní a obecní správě, řízení měst.

  viz také

  Poznámky

  Literatura

  • Womack James P., Jones Daniel T. Štíhlá výroba. Jak se zbavit ztrát a dosáhnout prosperity vaší společnosti. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Stroj, který změnil svět. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Řízení výroby: nástroje, které fungují., Petrohrad. : Petr, 2008.

  Opírat se je systém řízení, ve kterém jsou produkty vyráběny v přísném souladu s požadavky spotřebitelů a s menším počtem vad ve srovnání s produkty vyráběnými technologií hromadné výroby. Zároveň se snižují náklady na práci, prostor, kapitál a čas.

  Proč přesně potřebujete napájecí zdroj:

  
  
  • Zvýšená návratnost kapitálu snížením zásob a zkrácením doby od objednávky po dodání.
  
  
  • Zajištění obchodního růstu delegováním odpovědnosti a osvobozením majitele či manažera od aktuálních problémů.
  
  
  • Pokles a poskytování .
  
  
  • Změna postoje ke konkurenci prostřednictvím většího zaměření na požadavky zákazníků spíše než na porovnávání vaší nabídky s ostatními na trhu.
  
  
  • Využití vnitřního potenciálu zaměstnanců a podniku zapojením všech do procesu řešení problémů.
  
  
  Zásady

  1. Zaměření na zákazníka

  3. Organizace výrobních buněk

  

  V reálném životě to vypadá takto:

  Cíl: zvýšit produktivitu práce. Jeden člověk může dosáhnout takové dokonalosti, že dokáže obsluhovat několik zařízení najednou.

  4. Zkrácení doby uvolňování objednávky

  Vše, co děláme, je sledovat dobu mezi zadáním objednávky spotřebitelem a obdržením peněz za dokončenou práci. Toto časové období zkracujeme tím, že eliminujeme plýtvání, které nepřidává hodnotu ( , 1988).

  Je nutné zajistit, aby od podání žádosti klientem do okamžiku přijetí jeho objednávky uplynulo co nejméně času.

  V tomto procesu se musíte zaměřit na dva pojmy: čas cyklu a čas takt.

  Doba cyklu(doba uvolnění objednávky) je doba trvání průchodu produktu v celém toku od začátku do konce.

  Takt čas je frekvence, se kterou hotové výrobky opouštějí linku. Cílová doba takt je určena poptávkou trhu (například: potřebujeme 2 auta denně).

  Hromadná výroba má velmi krátkou dobu takt (střelí jako kulomet), ale velmi dlouhou dobu cyklu (výroba každé jednotky trvá dlouho). Kromě zmrazení hmotného majetku v podobě nedokončené výroby to také výrazně snižuje rychlost výroby vzácných značek produktů.

  5. Flexibilita

  V hromadné výrobě je přestavování zařízení extrémně vzácné - zařízení vyrábí díly v gigantických sériích. Štíhlá výroba má tendenci vyrábět díly v malých sériích, takže zařízení musí být často předěláváno. Proto je v něm nástroj velmi rozvinutý

  6. Odstraňte odpad

  Aby se zkrátila doba cyklu, odpadá odpad. Odpad je vše, co nepřidává hodnotu konečnému produktu. Zisky se zvyšují odstraněním výrobních ztrát.

  Druhy ztrát:

  
  
  1. Nadvýroba- všechny neprodané výrobky zaplňující sklad hotových výrobků;
  
  
  2. Přebytečné zásoby- byly za ně utraceny peníze, ale leží ladem. Rozmazlují se a ztrácejí se. Vyžaduje inventář. To vše jsou zbytečné náklady;
  
  
  3. Očekávání- lidé, díly, produkty. Všechno, co je nečinné, stojí někde nehybně ve frontě;
  
  
  4. Přeprava- snížit čas a vzdálenost;
  
  
  5. Zbytečné pohyby při pracovních operacích- neoptimalizovaná práce lidí rukama. Práce navíc kvůli nedokonalým nástrojům.
  
  
  6. Přepracování- když děláme něco, co klient nepotřebuje;
  
  
  7. Vady, vady;
  
  
  8. Nerealizovaný zaměstnanecký potenciál.
  
  
  
  
  7. Vnitroobchodní logistika

  Tok hodnot, stejně jako toky dodávek, by se měly pohybovat stejným směrem, kdykoli je to možné, s výjimkou zpětných a křížových toků. Také by se měla co nejvíce zkrátit délka jízdních cest. K tomu slouží nástroj "Špagetový diagram", pomocí kterého analyzujeme všechny pohyby a poté se rozhodneme, jak je optimalizovat.

  

  8. Obecné zapojení do procesu zlepšování

  Aby se eliminovalo 8 druhů ztrát, musí se s tím neustále potýkat všichni zaměstnanci firmy v čele s první osobou. - to je klíčová podmínka úspěchu.

  Toto je velmi užitečné pro zapojení:

  To bude vyžadovat zřeknutí se ve prospěch otevřeného uznání problémů. Odmítnutí řešit problémy výměnou lidí nebo "vyhledáním a potrestáním odpovědných".

  Jinak se váš proces zlepšování zhroutí, což způsobí vašim zaměstnancům .

  Jak to vypadá v praxi:

  Nebo takhle:

  Klíčovým rysem zlepšování je kontinuita. Podnik nemůžete znovu vytvořit a pak se k tomuto problému nevracejte. Projekt je něco, co má začátek a konec. A proces zlepšování by měl být vektor.

  Jak často musíte trénovat, abyste byli sportovci? Neustále. Jak často potřebujete zlepšit své dovednosti, abyste byli profesionálem? Neustále.

  
  

  To samé s výrobou. Japonci jsou v tomto ohledu napřed před zbytkem planety a jejich základním kamenem je neustálé zlepšování. Nonstop po celá desetiletí.

  
  

  Jak to Japonci považují za ničemné: každodenní práce + zlepšování

  
  

  Jak Japonci správně věří: každodenní práce = zlepšení

  
  

  Zlepšení musí být neustálé. Nemůžete udělat něco zdravého jednou a dožít se 100 let. Správnou životosprávu je třeba udržovat po celý život nepřetržitě.

  
  Další podrobnosti o vylepšení:

  Zlepšení vytváří určitou rutinu:

  Pokud provedete transformaci a již se k tomuto problému nevrátíte, stane se toto:

  Taky:

  9. Jdi do gemby (přijď se podívat)

  Základní princip zlepšování a zapojení. Spočívá v tom, že šéfové by se neměli podílet na rozvoji podniku ze svých kanceláří. Musí jít do obchodu a sledovat, jak se práce dělá. Nebo se běžte podívat na místo, kde se svatba odehrává. Hledejte příčinu jeho vzniku. Japonský šéf jde vždy do první linie. Kde se vytváří hodnota.

  Když jste dorazili na místo tvorby hodnoty (gemba), musíte hledat základní příčiny problémů. Netahejte vršky, ale kopejte až ke kořenům. Existuje na to metoda nazvaná „5 Proč?“. Pětkrát nebo vícekrát za sebou položte otázku „proč?“. pracovníka na webu, můžete zjistit, „odkud nohy rostou“. A přijmout účinná opatření. Více informací:

  Tady jde o tok hodnot. Obecně je potřeba hledat problémy nejen v gembě, ale i v administrativě.

  10. Zaměřte se na proces, ne na výsledky

  Můžeme vás pochválit, pokud jste systém nějak oklamali a dostali se z chvilkového problému. Hrál jsem s díly z nějaké jiné zakázky (která má být odeslána za 2 dny, ne dnes), nebo se moje ruce dostaly do pracovní priority oblasti výroby kovových dílů, abych znovu vyrobil některé díly, které se ztratily na vaší objednávce, což má být odesláno dnes.

  Objednávka byla odeslána napůl a všichni byli jako "fuj!" vydechl. Nyní musíme zjistit, proč se to stalo s tímto příkazem. Jak se ztrácely vyrobené díly a proč zakoupené díly nedorazily včas. Ale počkej chvíli! Právě jsme si vyzvedli díly z objednávky, které odešleme pozítří! Nyní musíme naléhavě přemýšlet o tom, jak jej odeslat. Navíc jsme zasáhli do priority metalové sekce a ta nyní funguje se zpožděním a s tím je také potřeba něco urychleně udělat! Proto nyní není čas zjišťovat, proč se tak stalo. A pak: ještě to vyšlo. Existuje výsledek. A to je to nejdůležitější! (Ne)

  Ve štíhlé výrobě je nutné neustále zlepšovat proces a pak již bude dávat stabilní výsledek.

  
  Více informací:

  11. Systém 5S

  5C je systém pro organizaci pracovního prostoru, nastolení a udržování pořádku, čistoty, disciplíny a vytváření bezpečných pracovních podmínek. Systém 5C pomáhá rychle se zbavit odpadu nahromaděného na pracovišti a v kanceláři a eliminovat jeho vzhled v budoucnu.

  
  Systém je potřebný pro zapojení všech a 5S je velmi užitečný pro zvýšení produktivity. Když jsme se zbavili všeho nepotřebného, ​​dali všechny věci na svá místa, podepsali jejich místa uložení a dohlíželi na čistotu a pořádek, výrazně to přebuduje mysl lidí. Nastaví je ke zlepšení. Také lidé, kteří se toho nechtějí zúčastnit, jsou velmi nápadní.

  

  

  V Japonsku se nikdo nikdy nevyhýbal „zlepšení pro zlepšení“ bez přímého peněžního zisku. To vše vytváří filozofii, vytváří ducha. Ne vše se měří penězi. Existuje také

  Více informací:

  12. Odmítnutí hromadné kontroly

  Odmítnutí hromadné kontroly produktů na výstupu, stejně jako odmítnutí dát zaměstnance QCD za každý stroj. Místo toho přidělování povinností s ověřením samotným pracovníkům v následujících fázích práce. To je možné pouze v kultuře zlepšování, kde viníci nejsou trestáni ani pokutováni, ale jednoduše se snaží zjistit, co způsobilo manželství, a eliminovat možnost manželství v budoucnu. Například zavedením metod ochrany proti neúmyslným chybám (Poka-yoke):

  

  Pak se pracovníci nebudou bát vzájemně hlásit své vadné díly a zaměstnanci oddělení kontroly kvality nebudou potřeba v takovém počtu.

  Je to lepší než kontrolovat všechny produkty na úplném konci, protože... nakonec už na to bylo vynaloženo mnohem více prostředků, než kdyby byla závada odhalena v nejranějších fázích. Pokud se tedy vyskytne závada v jedné ze sekcí, dopravník se zastaví, dokud nezjistí, v čem je problém. Aby to manželství neposunulo dál. Japonci byli dokonce první, kdo přišel s technologií, která automaticky zastaví zařízení, když dojde k závadě.

  13. Standardizace + školení na pracovišti + kontrola

  Zlepšení nemají smysl, pokud na pracovišti neexistují žádné standardy. Protože pokud neexistuje žádný standard - .

  Operace musí být standardizovány takto:

  Jakmile jsou standardy napsány, je třeba prostřednictvím školení replikovat osvědčené postupy:

  Poté bude nutné sledovat implementaci norem: (paralelní řídicí struktura)

  14. Vizualizace

  Aby zapojení zaměstnanci zlepšovali procesy, musí být procesy vizuální, srozumitelné a standardizované. Vše by mělo být vizualizováno a transparentní a označeno. V kalné vodě je naprosto nejasné, co se děje a jak vše funguje, takže neexistují nápady, jak to zlepšit. Žádná viditelná ztráta. Cílem je, aby každá osoba, která přijde na web, bez kladení otázek, pochopila, jak zde vše funguje, jak by to mělo fungovat a zda nedochází k nějakým porušením.

  Vizualizace vypadá takto:

  

  

  15. Statistický úřad

  Štíhlá výroba zakládá svá rozhodnutí na analýze a faktech. A fakta jsou statistiky. Management se musí rozhodovat na základě statistik produkce.

  Podrobně rozebráno v knize „7 nástrojů managementu kvality“, Hitoshi Kume

  Hlavní nástroj pro identifikaci ztrát. Těžké dělostřelectvo, abych tak řekl. Dá se říci, že jde o obrovskou fotografii pracovního dne celého procesu. Načrtneme vše, co se dělá. Zaznamenáváme čas, informační toky, počet pracovníků v provozu, prostoje, závady a další důležité informace. Na základě toho všeho vytváříme jednu velkou mapu, na které hledáme příležitosti ke zlepšení.

  

  Na zeď - to je archaická metoda. Možné v Excelu.

  Někdy se mě lidé ptají, jakou KNIHU si přečíst, aby pochopili štíhlou výrobu od začátku.

  

  Abych byl upřímný, dodnes jsem neznal vhodnou knihu. Proto jsem článek „Štíhlá výroba od nuly“ musel napsat sám. A konečně se objevila dobrá kniha! Někdo to zkusil. Má dobře propracovanou strukturu a skvělou infografiku. Je stokrát lepší než jeho předchůdce .

  Už jsem měl poznámku „Lean Manufacturing from Scratch“ a rozhodl jsem se tuto knihu připojit ke své poznámce, protože... kniha říká to samé. Je to napsané stejně jednoduše, ale podrobněji. Kdo se tedy po této poznámce bude chtít ponořit hlouběji, může si knihu stáhnout z odkazu.

  Štíhlá výroba je systém řízení podniku, který pomáhá eliminovat plýtvání a zvyšuje efektivitu podnikání. V tomto článku vysvětlíme podstatu systému a povíme si o klíčových principech.

  Štíhlá výroba je...

  Zkrátka jde o kulturu výroby, nikoli o soubor nástrojů a metod pro zlepšování a zvyšování efektivity práce. Systém je založen na neustálé snaze eliminovat všechny druhy ztrát.

  Zavedení konceptu štíhlé výroby znamená, že všichni zaměstnanci podniku jsou obeznámeni se základy této teorie, akceptují ji a jsou připraveni v souladu s ní budovat své aktivity.

  Jak systém vznikl

  Koncept vznikl v Japonsku po druhé světové válce, kdy bylo zapotřebí rozsáhlého úsilí k obnově průmyslu, infrastruktury a země jako celku a zdroje byly extrémně omezené. V takových podmínkách zavedl zakladatel konceptu Taiichi Ono svůj systém řízení v továrnách Toyota.

  Později američtí výzkumníci transformovali výrobní systém Toyota (TPS) na systém Lean production, který zahrnuje nejen vývoj koncernu Toyota, ale také pokročilé zkušenosti společností Ford, díla F. Taylora a E. Deminga.

  Čtyři kroky k štíhlé výrobě. Prováděcí praxe.

  Koncepce filozofie

  Koncept je založen na posouzení hodnoty konečného produktu pro spotřebitele. Proto jsou všechny procesy probíhající v podniku posuzovány z hlediska vytváření přidané hodnoty. Cílem je minimalizovat procesy a operace ve výrobě, které nepřidávají hodnotu produktu, aby se eliminovalo plýtvání.

  Existuje 8 typů hlavních ztrát:

  1. Nadprodukce, nepřehlednost skladu hotových výrobků.
  2. Očekávání. Při absenci zavedeného výrobního procesu dochází k prostojům, což zvyšuje náklady na produkt.
  3. Zbytečná doprava. Čím menší je pohyb hmotných aktiv v prostoru, tím nižší jsou náklady.
  4. Zbytečné kroky zpracování, které nepřidávají významnou hodnotu.
  5. Přebytečné zásoby surovin a materiálů.
  6. Manželství a vady. Významná ztráta, která ovlivňuje náklady a image podniku.
  7. Nerealizovaný zaměstnanecký potenciál. Důvěra a pozornost k lidem je klíčovým prvkem systému.
  8. Přetížení a prostoje kvůli nedostatečnému plánování.

  Bez ohledu na pozici firmy na trhu a její finanční výkonnost musí neustále zlepšovat své procesy. Organizace štíhlého výrobního systému není jednorázová akce na principu „nastav a vše funguje“, ale kontinuální proces, který trvá roky.

  Přečtěte si také:

  Jak to pomůže: pochopit, kdy se vzdát nerentabilních nebo neperspektivních investic, abyste se vyhnuli velkým ztrátám.

  Jak to pomůže: identifikujte obchodní procesy společnosti, které přinášejí další ztráty, a identifikujte odpovědné osoby.

  Principy štíhlé výroby

  Postupem času se objevily techniky řízení štíhlé výroby. Celkem je jich více než třicet, ale v tomto článku se podíváme na ty hlavní - pro nejširší škálu podniků:

  Jak to pomůže: vytvořit efektivní plán optimalizace nákladů.

  Jak to pomůže: určit, které výdaje by se měly během krize úplně snížit, na čem ještě lze ušetřit, jaká opatření použít k optimalizaci nákladů společnosti.

  Jak to pomůže: zjistěte důvody jejich růstu a co dělat, abyste jej omezili.

  Příklady použití konceptu štíhlé výroby v Rusku

  Skupina GAZ zavádí štíhlý systém již více než 15 let a dosáhla těchto výsledků:

  • snížení objemu nedokončené výroby o 30 %;
  • zvýšení produktivity práce o 20–25 % každý rok;
  • zkrácení doby pro výměnu zařízení až o 100 %;
  • snížení výrobního cyklu o 30 %.

  V roce 2013 začal RUSAL připojovat dodavatele do systému štíhlé výroby, především dopravní společnosti, protože Velkou část nákladů na výrobu tvoří logistické náklady. Tento přístup vedl k 15% úspoře nákladů během pěti let.

  Integrovaná aplikace metod štíhlé výroby ve sdružení KAMAZ umožnila získat významný ekonomický efekt:

  • snížení taktu 1,5krát,
  • uvolnění 11 tisíc kusů velkých kontejnerů,
  • snížení zásob o 73 milionů rublů,
  • zmenšení výrobních prostor o 30 %.

  Cesta k úspěchu kótovaným společnostem trvala 7 až 15 let. Rada pro ty, kteří se zaváděním systému začali – nevzdávejte to, co jste začali, pokud se v následujících měsících a letech nedostaví žádné výsledky.

  Technologie štíhlé výroby

  1. Mapování hodnotového toku

  Mapování je grafické znázornění podnikových procesů a jejich další optimalizace (viz. ). Proces zahrnuje vytvoření vizuální a srozumitelné mapy vytváření hodnoty pro klienta – produktu nebo služby. Díky tomu identifikujete úzká místa ve výrobě a určíte cestu ke zlepšení situace.

  2. Tahová výroba

  Jde o to, že každá předchozí fáze produkuje pouze to, co si od ní následující objednává. Vzhledem k tomu, že spotřebitel je poslední v řetězci fází, mechanismus „pull“ znamená maximální zaměření na zákazníka. Konečná cena je „tok do jednoho výrobku“, kdy se zboží v každé fázi vyrábí na zakázku, to znamená, že na skladě nejsou žádné zásoby surovin, nedokončená výroba ani zásoby hotového zboží. Takový mechanismus je spíše utopií, ale neustálá pozornost věnovaná řízení zásob a jejich snižování na minimum je účinným nástrojem snižování nákladů.

  CANBAN znamená v japonštině karta. Podstatou metody je, že oddělení „zákazník“ vygeneruje kartu výrobní zakázky pro oddělení „dodavatel“ a „dodavatel“ dodá „zákazníkovi“ přesně takový objem surovin, komponentů nebo hotových výrobků, které byly objednány. CANBAN může působit nejen v rámci jednoho podniku, ale také mezi více podniky v rámci holdingu nebo dokonce s dodavateli. Mezisklady a sklady hotových výrobků se tak sníží na nulu. Použití nástroje CANBAN však vyžaduje vysoký stupeň konzistence v celém dodavatelském řetězci. Další významnou výhodou systému je včasné odhalení závad, které jsou někdy při hromadných dodávkách skryté. Proto cílem CANBAN není pouze „nulové zásoby“, ale také „nulové vady“.

  4. Kaizen

  Fúze dvou hieroglyfů „kai“ a „zen“ („změna“ a „dobro“) je filozofií neustálého zlepšování podnikových procesů obecně a každého jednotlivého procesu zvlášť. Dobrá věc na tomto nástroji je, že ukazuje obecnou metodologii pro práci na procesech a lze jej použít v jakékoli oblasti, dokonce i mimo práci. Myšlenka kaizen spočívá v tom, že každý zaměstnanec, od operátora až po manažera společnosti, přináší určitou hodnotu a snaží se zlepšovat tu část procesu, za kterou je zodpovědný.

  Systém 5S je jednou z metod štíhlé výroby. Systém popisuje produktivní organizaci pracoviště a posílení pracovní kázně.

  6. Právě včas (právě včas)

  Nástroj štíhlé výroby zahrnuje výrobu a dodávku surovin, dílů a komponent nejdříve a nejpozději v okamžiku, kdy vznikne potřeba těchto hmotných aktiv. Souvisí s výše popsanou „Pull Manufacturing“ a pomáhá snižovat bilance surovin ve skladech, náklady na skladování a stěhování a zvyšovat cash flow.

  7. Rychle přenastavení(SMED – výměna kostek za jednu minutu)

  Metoda je navržena tak, aby zkrátila prostoje zařízení při přestavbě převodem interních operací na externí. Interní operace jsou ty, které jsou prováděny, když je zařízení zastaveno, externí operace jsou ty, které jsou prováděny, když zařízení stále běží nebo již běží.

  8. Systém celkové produktivní údržby

  Systém předpokládá, že na údržbě zařízení se podílí veškerý personál, nejen techničtí zaměstnanci. Důraz je kladen jak na výběr nejkvalitnějšího a nejmodernějšího zařízení pro závod, tak na zajištění jeho špičkového výkonu, prodloužení jeho životnosti prostřednictvím plánů preventivní údržby, mazání, čištění a generální kontroly.

  9. Nalezení úzkého hrdla

  Nebo, jinými slovy, hledání slabého článku. Nástroj je založen na tom, že ve výrobě se vždy najde úzké místo, které je potřeba najít a rozšířit. Hledání slabého článku je třeba provádět pravidelně, to je klíč ke zlepšení.

  10. Gemba. "Bojové místo"

  Tento nástroj je navržen tak, aby vám neustále připomínal, že hlavní akce („bitva“) se neodehrává v centrále, ale v dílnách. Jedná se o plánovaný (pravidelný) nebo neplánovaný (např. kvůli problému) odchod manažerů do výroby, který umožňuje větší zapojení managementu do procesu, získávání informací z první ruky a zmenšování vzdálenosti mezi zaměstnanci a manažery.

  Neztrať to. Přihlaste se k odběru a obdržíte odkaz na článek na svůj e-mail.

  Hlavním úkolem produkčního systému je neustále zlepšovat tzv. „value stream“ pro cílové publikum. Je založen na racionálním spojení všech procesů. Díky tomu lze produkty vyrábět s minimálními mzdovými náklady. Kromě toho to ovlivňuje ekonomické ukazatele, stejně jako výsledky výrobních a ekonomických činností organizace, včetně nákladů na produkt, ziskovosti výroby, zisku, výše pracovního kapitálu a objemu nedokončené výroby.

  Pro mnoho organizací přitom zůstává nejdůležitější otázkou efektivita výrobních procesů z hlediska složitosti a délky výrobního cyklu. Čím je delší, tím více se do něj zapojuje doplňková výroba a obecně je výroba méně efektivní. Kromě toho je třeba vynaložit velké úsilí na koordinaci procesu a zajištění hladkého provozu.

  Právě pro vyřešení tohoto problému mnoho firem zavádí do své činnosti systém štíhlé výroby, který jim umožňuje optimalizovat výrobní proces, zlepšovat kvalitu vyráběného produktu a snižovat náklady. Jemu je věnován tento článek.

  Co je štíhlá výroba?

  Štíhlá výroba (v angličtině má dva názvy: „lean production“ a „lean production“) je speciální přístup k řízení podniku, který umožňuje zlepšit kvalitu práce snížením ztrát. Ztráty jsou vše, co snižuje efektivitu práce. Hlavní typy ztrát jsou:

  • Pohyby (zbytečné pohyby zařízení a operátorů vedoucí ke zvýšení času a nákladů)
  • Přeprava (zbytečné pohyby vedoucí ke zpoždění, poškození atd.)
  • Technologie (technologické nedostatky, které neumožňují implementovat do produktu všechny požadavky spotřebitelů)
  • Nadprodukce (neprodané produkty, které vyžadují dodatečné náklady na účetnictví, skladování atd.)
  • Čekání (nedokončené výrobky čekající ve frontě na zpracování a zvyšující se náklady)
  • Vady (jakékoli vady způsobující dodatečné náklady)
  • Zásoby (přebytečné hotové výrobky, které přidávají hodnotu)

  Systém štíhlé výroby lze implementovat do designu, do samotné výroby a dokonce i do procesu prodeje produktů.

  Tento systém vyvinuli na přelomu 80. a 90. let japonští inženýři Taiichi Ono a Shigeo Shingo (obecně se jeho základy objevily v polovině dvacátého století, ale adaptován byl až na jeho konci). Cílem inženýrů bylo omezit činnosti nepřinášející přidanou hodnotu během celého životního cyklu produktu. Systém tedy není jen technologií, ale celým konceptem řízení s maximální tržní orientací výroby a se zainteresovanou účastí všech zaměstnanců společnosti.

  Zkušenosti získané při implementaci systému (někdy jeho jednotlivých prvků) do práce různých organizací prokázaly jeho efektivitu a slibnost a v současnosti se využívá v nejrůznějších odvětvích. Pokud byl systém zpočátku používán pouze v automobilových továrnách "Toyota", "Honda" atd. (a byl nazýván Toyota Production System), dnes se nachází v mnoha dalších oblastech:

  • Lék
  • Obchod
  • Logistika
  • Bankovní služby
  • Vzdělání
  • Produkce ropy
  • Konstrukce
  • Informační technologie

  Bez ohledu na to, v jaké oblasti se systém štíhlé výroby používá, může výrazně zlepšit efektivitu práce a výrazně snížit ztráty, i když vyžaduje určité přizpůsobení konkrétní firmě. Toto video popisuje, jak se může práce organizace změnit s využitím Lean technologií.

  Mimochodem, podniky, které ve svých činnostech zavádějí systém štíhlé výroby, se často nazývají „štíhlé“. Liší se od všech ostatních podniků v několika důležitých charakteristikách.

  Za prvé, lidé jsou základem výroby těchto podniků. Ve výrobním procesu hrají roli tvůrčí síly. Vybavení a technologie jsou zase pouze prostředkem k dosažení cíle. Hlavním poselstvím je, že žádná technologie, strategie nebo teorie nemůže udělat společnost úspěšnou, pouze lidé se svým kreativním a intelektuálním potenciálem ji mohou dovést k vysokým výsledkům.

  Za druhé, výrobní systémy těchto podniků se zaměřují na co největší eliminaci plýtvání a neustálé zlepšování výrobních procesů. Zajímavostí je, že na každodenních činnostech se podílejí všichni zaměstnanci organizace, od řadových pracovníků až po vyšší management.

  A za třetí, všechna rozhodnutí učiněná vedením těchto podniků nutně berou v úvahu vyhlídky na další rozvoj a aktuální materiální zájmy nemají rozhodující význam. Manažeři organizací vylučují ze své činnosti nerentabilní správu a velení, nepřiměřeně přísnou kontrolu a hodnocení zaměstnanců prostřednictvím složitých systémů různých ukazatelů. Management funguje tak, aby adekvátně organizoval výrobní proces, rychle detekoval, řešil a předcházel problémům. Schopnost rozpoznat a řešit problémy na pracovišti je vysoce ceněna u každého zaměstnance.

  Implementace štíhlé výroby však vyžaduje povinné pochopení základních principů tohoto systému a schopnost pracovat s jeho nástroji. Nejprve si stručně povíme o principech.

  Principy štíhlé výroby

  Navzdory skutečnosti, že praktická implementace principů štíhlé výroby vyžaduje od podniku poměrně vážné úsilí, jsou samy o sobě poměrně jednoduché. Je jich celkem pět a lze je formulovat takto:

  1. Určete, co vytváří hodnotu produktu z pohledu spotřebitele. V podniku lze vykonávat různé činnosti a ne všechny jsou pro spotřebitele důležité. Teprve když firma přesně ví, co koncový zákazník potřebuje, je schopna určit, které procesy mu mohou poskytnout jejich hodnotu a které ne.
  2. Určete, které činnosti jsou ve výrobním řetězci nezbytně nutné, a poté odstraňte plýtvání. Pro optimalizaci provozu a identifikaci plýtvání je nutné podrobně popsat každý úkon od okamžiku přijetí objednávky až po doručení produktu spotřebiteli. Díky tomu je možné určit, jak lze výrobní procesy zlepšit.
  3. Reorganizujte činnosti ve výrobním řetězci tak, aby se staly celistvým tokem práce. Výrobní proces musí být strukturován tak, aby byly eliminovány případné ztráty (prostoje, čekání atd.) mezi operacemi. To může vyžadovat nové technologie nebo přepracování procesu. Je důležité si uvědomit, že každý proces by měl zahrnovat pouze ty činnosti, které přidávají hodnotu konečnému produktu, ale nezvyšují jeho náklady.
  4. Jednat v zájmu spotřebitele. Je žádoucí, aby podnik vyráběl pouze produkt a v množství, které potřebuje konečný spotřebitel. Vyhnete se tak zbytečným akcím, zbytečným ztrátám a nákladům.
  5. Snažte se zlepšovat neustálým omezováním zbytečných činností. Systém štíhlé výroby je nutné aplikovat a implementovat vícekrát. Maximální efekt bude pouze tehdy, bude-li vyhledávání ztrát a jejich odstraňování prováděno pravidelně a systematicky.

  Těchto pět principů by mělo být založeno na implementaci systému štíhlé výroby, a to platí pro jakoukoli oblast činnosti, od návrhu a projektového řízení až po přímou výrobu a řízení. Zvýšit produktivitu práce, najít a snížit ztráty, optimalizovat výrobu atp. Pomáhají nástroje štíhlého systému.

  Nástroje pro štíhlou výrobu

  

  Níže se podíváme na hlavní nástroje štíhlé výroby:

  • standardizované práce. Jsou jasným a maximálně vizualizovaným algoritmem pro provádění jakékoli konkrétní práce. Tento algoritmus zahrnuje různé standardy, například standardy pro trvání výrobního cyklu, standardy pro sled akcí během jednoho cyklu, standardy pro množství materiálů pro práci atd.
  • SMED (Single Minute Exchange of Die). Jedná se o speciální technologii pro rychlou výměnu zařízení. Pro přechod se zpravidla používají dvě kategorie operací. První jsou externí operace, které lze provádět bez zastavení zařízení (to zahrnuje přípravu materiálů a nástrojů atd.). Druhým jsou interní operace a pro jejich realizaci musí být zařízení zastaveno. Smyslem SMED je, že maximální počet interních operací je převeden na externí. Toho je dosaženo organizačními a technologickými inovacemi.
  • Tahová výroba. Přístup k organizaci výrobního toku, který eliminuje ztráty spojené s čekáním (do ukončení předchozí etapy prací) a nadprodukcí. Zde si každá operace technologického procesu jakoby „stáhne“ požadovaný objem produktu z předchozí operace a následně jej převede na další. To vám umožní vyhnout se jak přebytkům, tak nedostatkům produktů.
  • Systém pro podávání a kontrolu návrhů. Podle ní může každý zaměstnanec nabídnout své nápady na zlepšení pracovního postupu. Všichni zaměstnanci mají k dispozici jasný mechanismus pro realizaci jejich návrhů. Systém také zahrnuje metody, jak povzbudit zaměstnance, aby nabídli své nápady.
  • Metoda Breakthrough to Flow. Používá se k vyhlazení a zlepšení efektivity výrobního toku. Za tímto účelem jsou vytvářeny pevné výrobní cykly, v každém z nich jsou zavedeny principy standardizované práce.
  • TPM (Total Productive Maintenance). Obecný systém údržby zařízení. Při jeho používání je provoz zařízení spojen s jeho neustálou údržbou. Takové neustálé sledování a udržování zařízení v dobrém stavu zajišťují kvalifikovaní zaměstnanci. TPM pomáhá snižovat ztráty spojené s opravami, prostoji a poruchami a zajišťuje maximální efektivitu během celého životního cyklu zařízení. Další výhodou je, že pracovníci údržby mají čas věnovat se jiným úkolům.
  • Systém 5S je technika správy, která vám umožní efektivně organizovat váš pracovní prostor. Pod zkratkou se skrývají následující pojmy:
    • o Systematizace (všechny položky jsou na konkrétním místě, kde je snadný přístup)
    • o Udržovat pořádek a čistotu
    • o třídění (dokumentace a/nebo předměty jsou umístěny na pracovišti podle četnosti jejich používání; sem patří i eliminace všeho, co již není potřeba)
    • o Standardizace (pracovní místa jsou organizována podle stejného principu)
    • o Vylepšování (zavedené standardy a principy jsou neustále vylepšovány)

  Mezi další nástroje štíhlé výroby patří:

  • (přístup k řízení podniku založený na neustálém zlepšování kvality)
  • "" (přístup k řízení výroby na základě spotřebitelské poptávky)
  • Kanban (systém projektového řízení a systém pro správu zboží a materiálů uvnitř i vně společnosti)
  • Andon (systém zpětné vazby vizuální produkce)
  • Nástroje řízení kvality (PDPC diagram, prioritní matice, síťový diagram, maticový diagram, stromový diagram, linkový diagram, afinitní diagram atd.)
  • Nástroje kontroly kvality (kontrolní grafy, kontrolní list, bodový graf, Paretův graf, stratifikace, histogram atd.)
  • Nástroje pro analýzu a návrh kvality (metoda „5 Whys“, metoda „Quality House“, analýza FMEA atd.)

  Ve stejné části je třeba samostatně hovořit o metodě, která se používá k modelování a prevenci chyb ve výrobních procesech a snížení ztrát spojených s defekty. Jedná se o metodu Poka-yoke.

  Metoda Poka-yoke spočívá v hledání příčin chyb a vývoji technologií a metod k eliminaci možnosti jejich vzniku. Vychází z myšlenky, že nelze-li provést práci jiným než správným způsobem, ale je vykonána samotná práce, pak je vykonána správně, tzn. žádné chyby.

  Chyby se mohou objevit z různých důvodů: nedbalost, nepozornost, nepochopení, zapomnění člověka atd. Vzhledem k lidskému faktoru jsou všechny tyto chyby přirozené a nevyhnutelné, a abyste našli způsob, jak jim předejít, měli byste je zvážit z tohoto úhlu.

  Komponenty metody Poka-yoke:

  • Jsou vytvořeny předpoklady pro bezchybný provoz
  • Zavádějí se způsoby bezchybného provozu
  • Vzniklé chyby jsou systematicky eliminovány
  • Přijímají se preventivní opatření
  • Zavádějí se jednoduché technické systémy, které pracovníkům umožňují vyvarovat se chyb

  Tato metoda se používá ve spojení s dalšími nástroji systému štíhlé výroby a zajišťuje, že hotový výrobek nebude mít vady a výrobní proces bude probíhat hladce.

  Všechny tyto nástroje při společném použití ovlivňují efektivitu práce, eliminují ztráty různého typu, minimalizují pravděpodobnost mimořádných situací a přispívají k vytváření příznivé atmosféry na pracovišti. Společné používání těchto nástrojů jim navíc umožňuje vzájemně se posilovat a učinit samotný Lean přístup flexibilnější.

  To vše je hlavním důvodem, proč mnoho organizací v zahraničí i v Rusku zavádí do své činnosti systém štíhlé výroby. A nyní je čas mluvit o skutečných příkladech.

  Štíhlá účinnost

  Podle vývojářů systému štíhlé výroby může mít jeho implementace významný dopad na mnoho podnikových procesů. Tedy konkrétněji:

  • Dobu výrobního cyklu lze zkrátit 10-100krát
  • Výskyt defektů lze snížit 5-50krát
  • Prostoje lze zkrátit 5-20krát
  • Produktivita se může zvýšit 3-10krát
  • Skladové zásoby se mohou snížit 2-5krát
  • Dodávky nových produktů na trh lze urychlit 2-5krát

  Podle holdingu Expert media se štíhlá výroba začala v Rusku zavádět až v roce 2004. A v roce 2007 (za pouhé tři roky praxe) systém ukázal působivé výsledky. A existuje více než jeden příklad tohoto:

  • Náklady byly sníženy o 30 % v oblasti výroby ropy, výroby nástrojů a montáže automobilových komponentů
  • Výrobní prostor v oblasti výroby nástrojů se uvolnil o 30 %
  • Nedokončená výroba ropy klesla o 50 %
  • Výrobní cyklus v oblasti výroby přístrojů a leteckého průmyslu byl snížen o 60 %.
  • Účinnost zařízení v oblasti metalurgie neželezných kovů vzrostla o 45 %.
  • Pracovní zdroje v oblasti těžby ropy byly uvolněny o 25 %
  • V železářském a ocelářském průmyslu se doby přechodu zkrátily o 70 %.

  Podle stejného mediálního holdingu Expert vedla do roku 2017 praxe používání štíhlé výroby v Rusku i v zahraničí k těmto výsledkům:

  • 25 % uvolnilo výrobní prostor v elektronickém průmyslu
  • Výroba v leteckém průmyslu se zrychlila 4x
  • Produktivita vzrostla o 35 % v oboru metalurgie neželezných kovů
  • Odpad ve farmaceutickém průmyslu se snížil 5krát
  • 55% nárůst výroby, 25% snížení výrobního cyklu, 35% snížení zásob v oblasti výroby spotřebního zboží
  • Výrobní plochy v automobilovém průmyslu se uvolnily o 20 %

  Pokud jde konkrétně o ruské společnosti, technologie Lean v současné době ve své práci používají společnosti UC Rusal, Expert Volga LLC, Signal EPO, Khlebprom OJSC, VSMPO-AVISMA, KamAZ PJSC, Oriflame Cosmetics LLC, TechnoNIKOL LLC, Gas Group PG, EuroChem LLC a desítky dalších velkých organizací.

  Na ruském trhu však v současnosti odborníci zaznamenávají nedostatek odborníků, kteří jsou schopni optimalizovat výrobní procesy zavedením systému štíhlé výroby. (Mimochodem, ti, kteří dnes ovládnou Lean přístup, budou mít jistě stabilní zaměstnání, kariérní růst, vyhlídky a jistou budoucnost.)

  závěry

  Štíhlá výroba pomáhá firmám, aniž by se uchylovaly k velkým investicím a využívaly především své vnitřní rezervy, dosáhnout hmatatelného zvýšení produktivity práce. Lean systém je ale speciální přístup k výrobě a všem jejím složkám, který nabízí nejen zvýšení produktivity práce a zefektivnění výroby, ale také vytvoření příznivých podmínek pro utváření firemní kultury, kde se každý zaměstnanec podílí na úspěchu firmy. .

  V širším pojetí je systém štíhlé výroby výrobním paradigmatem pro zavádění inovativních metod řízení podniku, zvyšování efektivity výroby, rozvoj personálu a odstraňování všech druhů plýtvání. A dnes může téměř každá společnost nasadit Lean systém na své základně.