बेंचमार्किंग कार्मिक प्रबंधन समस्याएं। भर्ती और कार्मिक प्रबंधन: उद्योग मानक

परिचय………………………………………………………………………………पृ. 3
1. किसी संगठन में कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में बेंचमार्किंग के अध्ययन के लिए सैद्धांतिक और पद्धतिगत दृष्टिकोण……………………पी. 5
1.1. किसी संगठन की प्रबंधन प्रणाली में बेंचमार्किंग की विशिष्टताएँ.........पृ.5
1.2. कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में बेंचमार्किंग का उपयोग करने की विशिष्टताएँ……………………………………………………………………. ...........पृ.15
2. बेंचमार्किंग प्रणाली में किसी संगठन में कार्मिक प्रबंधन विधियों का उपयोग करने की विशिष्टताएँ……………………………………पी.33
2.1. कार्मिक प्रबंधन के तरीके………………………………………….पृ.33
2.2. कंपनियों का विश्लेषण……………………………………………… ................ ..................पृष्ठ 36
निष्कर्ष................................................. .................................................. ...... ....पेज 48
ग्रंथ सूची................................................. . ........................................पृष्ठ 50

परिचय
आज रूस विश्व व्यापार संगठन में शामिल होने की कगार पर है। अधिकांश रूसी कंपनियों के लिए, इसका मतलब प्रतिस्पर्धा में तेज वृद्धि है, इसलिए, जीवित रहने और एक सफल संगठन बनने के लिए, केवल उत्पादन करना ही पर्याप्त नहीं है, नवीनतम का उपयोग करके कम लागत पर इसे प्रतिस्पर्धियों से बेहतर करना आवश्यक है। उत्पादन को व्यवस्थित करने में विज्ञान और प्रौद्योगिकी में विश्व की उपलब्धियाँ। कार्मिक प्रबंधन सहित किसी संगठन के प्रबंधन के नवीन तरीकों का उपयोग करना भी आवश्यक है, क्योंकि कार्मिक ही किसी संगठन के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्धारण करते हैं।
आज किसी संगठन की दक्षता बढ़ाने और गतिविधियों में सुधार के लिए कई क्षेत्र हैं। प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के आधार के रूप में नवाचार के उपयोग की निर्विवादता को विशेष प्रमाण की आवश्यकता नहीं है। प्रत्येक सफल संगठन की अपनी रणनीति होती है, जिसमें नई प्रौद्योगिकियों और काम करने के नए तरीकों दोनों का उपयोग किया जाता है। नवाचार के माध्यम से प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के बाद, संगठन केवल निरंतर सुधारों के माध्यम से सकारात्मक रुझानों को मजबूत करने में सक्षम होगा।
आधुनिक उपकरणों में से जो आपको गुणवत्ता या प्रतिस्पर्धात्मक लाभ के वांछित स्तर को प्राप्त करने की अनुमति देते हैं, वह है बेंचमार्किंग विधि। विभिन्न कंपनियों में बेंचमार्किंग की प्रासंगिकता स्पष्ट है, क्योंकि बेंचमार्किंग अग्रणी कंपनियों के अनुभव का उपयोग करके कंपनियों को अपनी प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार करने में मदद कर सकती है। बेंचमार्किंग का उपयोग उद्यम के सभी क्षेत्रों में किया जाता है - लॉजिस्टिक्स, मार्केटिंग, कार्मिक प्रबंधन में।
इस कार्य का उद्देश्य कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में बेंचमार्किंग प्रौद्योगिकी के उपयोग का विश्लेषण करना है।
लक्ष्य के अनुसार निम्नलिखित कार्यों को हल करने की आवश्यकता है:
· किसी संगठन में बेंचमार्किंग तकनीक के सैद्धांतिक पहलू पर विचार करें
· कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के सैद्धांतिक पहलू पर विचार करें
· मानव संसाधन प्रबंधन प्रणाली की बेंचमार्किंग पर विचार करें
· कार्मिक प्रबंधन विधियों की पहचान करें
· कंपनी विश्लेषण का संचालन करें
अध्ययन का उद्देश्य एक प्रौद्योगिकी के रूप में बेंचमार्किंग है।
अध्ययन का विषय कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में बेंचमार्किंग की विशिष्टता है।
शोध का सैद्धांतिक आधार वैज्ञानिक स्रोत, पत्रिकाएँ और इंटरनेट साइटें हैं। व्यावहारिक आधार कंपनियों की गतिविधियों का डेटा है।
.

अध्याय 1. किसी संगठन के कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में बेंचमार्किंग के अध्ययन के लिए सैद्धांतिक और पद्धतिगत दृष्टिकोण
1.1.कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में बेंचमार्किंग की विशिष्टताएँ
"बेंचमार्किंग" की अवधारणा अपेक्षाकृत हाल ही में आर्थिक अवधारणाओं के बीच मौजूद रही है। विदेशी शब्दकोश "बेंचमार्क" शब्द की व्याख्या "एक विशेषज्ञ मानक... नियंत्रण बिंदु के रूप में उपयोग किया जाने वाला एक पूर्व निर्धारित नमूना" या "एक मानक जिसके द्वारा कुछ मापा या मूल्यांकन किया जा सकता है" के रूप में किया जाता है। मूलतः, बेंचमार्किंग संदर्भ तुलना की एक प्रक्रिया है। कारोबारी माहौल में बेंचमार्किंग की कई व्याख्याएं हैं। बेंचमार्किंग की क्लासिक परिभाषा इस सुधार पद्धति के संस्थापक रॉबर्ट कैंप के शब्द हैं: "बेंचमार्किंग सर्वोत्तम तरीकों की खोज है जो बेहतर प्रदर्शन की ओर ले जाती है।" अमेरिकन सोसाइटी फॉर क्वालिटी (एएसक्यू) के पूर्व अध्यक्ष ग्रेगरी वॉटसन द्वारा एक अधिक विस्तृत परिभाषा दी गई है: "बेंचमार्किंग व्यवस्थित और निरंतर माप की एक प्रक्रिया है: किसी उद्यम की प्रक्रियाओं का मूल्यांकन करना और अग्रणी की प्रक्रियाओं के साथ उनकी तुलना करना अपनी गतिविधियों को बेहतर बनाने के लिए उपयोगी जानकारी प्राप्त करने के लिए दुनिया भर में उद्यम।
विधि का नाम अंग्रेजी शब्द बेंच (स्तर, ऊंचाई) और मार्क (चिह्न) से आया है। इस वाक्यांश की व्याख्या "संदर्भ चिह्न", "ऊंचाई चिह्न", "संदर्भ तुलना" आदि के रूप में की जा सकती है।
बेंचमार्किंग आयोजित करने का अर्थ है:
· पहचानने के लिए पर्याप्त चतुर बनें: हमेशा एक प्रतियोगी होता है जो किसी न किसी तरह से आपसे बेहतर होता है;
· किसी प्रतिस्पर्धी से उसकी उपलब्धियाँ सीखने के लिए पर्याप्त बुद्धिमान बनें, और फिर उसे पकड़ें और उससे आगे निकल जाएँ
बेंचमार्किंग किसी संगठन की गतिविधियों को अपेक्षाकृत तेज़ी से और कम लागत पर सुधारने में मदद करती है, यह समझने में कि अग्रणी कंपनियां कैसे काम करती हैं, और समान, और शायद इससे भी बेहतर परिणाम प्राप्त करने में मदद करती है।
वर्तमान में, बेंचमार्किंग बड़ी कंपनियों में उपयोग की जाने वाली सबसे आम प्रबंधन तकनीकों में से एक है।
बेंचमार्किंग का महत्व केवल यह नहीं है कि संगठन को किसी ऐसी चीज़ का आविष्कार नहीं करना पड़ता है जिसका आविष्कार बहुत पहले किया गया था। दूसरों की उपलब्धियों और गलतियों का ध्यानपूर्वक अध्ययन करके, आप अपना खुद का मॉडल (प्रौद्योगिकी या कुछ और) विकसित कर सकते हैं जो विशेष रूप से आपके संगठन के लिए सबसे प्रभावी होगा।
बेंचमार्किंग में एक नियम है: यदि एक कंपनी कुछ लेकर आती है और सफलता प्राप्त करती है, और एक प्रतियोगी उसे दोहराता है, तो वही परिणाम प्राप्त करने की संभावना बहुत अधिक है।
बेंचमार्किंग के संस्थापकों को जापान के विशेषज्ञ माना जाता है जिन्होंने अन्य लोगों की उपलब्धियों की पूरी तरह से नकल करना सीखा है। उन्होंने अपनी ताकत और कमजोरियों की पहचान करने के लिए यूरोपीय और अमेरिकी उत्पादों और सेवाओं पर सावधानीपूर्वक शोध किया, और फिर कम कीमत पर कुछ इसी तरह की चीज़ जारी की। उसी समय, जापानियों ने प्रौद्योगिकी और जानकारी को एक व्यावसायिक क्षेत्र से दूसरे व्यावसायिक क्षेत्र में सफलतापूर्वक स्थानांतरित कर दिया।
एक अभिन्न प्रणाली के रूप में बेंचमार्किंग की सैद्धांतिक नींव गुणवत्ता प्रबंधन में अग्रणी विशेषज्ञों ई. डेमिंग (1900-1993), जे. जुरान (1904-1994), एफ. क्रॉस्बी, के. इशिकावा (1915-1990) के कार्यों में रखी गई थी। , टी. तागुची (1924 में जन्म), ए. फेगेनबाम, डब्ल्यू. शेवार्ट (1891-1967), आदि। बेंचमार्किंग पद्धति ने 1980 के दशक के अंत में वैज्ञानिक विशेषताएं हासिल कर लीं। बी. एंडरसन, जी. वाटसन, एम. ज़ैरी, आर.के. के कार्यों में। कैंप, एच.जे. हैरिंगटन, और अन्य।
जैसे, "बेंचमार्किंग" शब्द 1972 में कैम्ब्रिज (यूएसए) में इंस्टीट्यूट ऑफ स्ट्रैटेजिक प्लानिंग में सामने आया।

बेंचमार्किंग के प्रकार
बेंचमार्किंग के लक्ष्यों और पैमाने के आधार पर, निम्नलिखित प्रकारों को प्रतिष्ठित किया जाता है (चित्र 1 देखें)।

चावल। 1. बेंचमार्किंग के प्रकार

तो, आइए प्रत्येक प्रकार पर करीब से नज़र डालें:
1. सामान्य बेंचमार्किंग. मानव गतिविधि और पर्यावरण के विभिन्न क्षेत्रों से किसी भी सफल विचार, विकास को उधार लेना।
2. उद्योग बेंचमार्किंग. उपयोगी अनुभव अन्य उद्योगों में काम करने वाली कंपनियों से भी सीखा जा सकता है, उदाहरण के लिए, बीमा, परामर्श, ऑडिट, निवेश, आदि। प्रतिस्पर्धी बेंचमार्किंग के विपरीत, अनुभव के आदान-प्रदान के लिए किसी कंपनी के साथ समझौते पर पहुंचने की अधिक संभावना है।
3. प्रतिस्पर्धी बेंचमार्किंग। प्रतिस्पर्धी कंपनियों के सफल अनुभव का परीक्षण करना।
4. आंतरिक बेंचमार्किंग. यह संगठन के विभिन्न विभागों के प्रदर्शन की तुलना है।
आपको अच्छे समाधान खोजने के लिए दूर जाने की ज़रूरत नहीं है; यह आपके संगठन के काम का अधिक विस्तार से अध्ययन करने और आपकी ज़रूरत की हर चीज़ ढूंढने के लिए पर्याप्त है। कई कंपनियाँ सक्रिय रूप से तथाकथित "आइडिया जेनरेटर" या "पहल प्रबंधन" कार्यक्रम लागू कर रही हैं। इन कार्यक्रमों का मुद्दा यह है कि कंपनी का कोई भी कर्मचारी एक ऐसी पहल का प्रस्ताव कर सकता है जो किसी समस्या का समाधान कर सकती है या किसी संगठन/विभाजन/व्यावसायिक प्रक्रिया के विकास को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित कर सकती है। इसके बाद, इन पहलों की एक विशेषज्ञ समिति द्वारा समीक्षा की जाती है और कार्यान्वयन के लिए सर्वश्रेष्ठ का चयन किया जाता है। कार्यान्वित विचारों के लेखकों को प्रबंधकों से वित्तीय पुरस्कार और आभार पत्र प्राप्त होता है।

बेंचमार्किंग का एक और वर्गीकरण है। ये दो प्रकार के होते हैं:
1. तुलनात्मक बेंचमार्किंग (प्रदर्शन/प्रतिस्पर्धी बेंचमार्किंग) परिणामों को मापने, संगठन के प्रदर्शन संकेतकों और उसके विकास के स्तर का आकलन और तुलना करने की प्रक्रिया में संगठनों की भागीदारी है। तुलनात्मक बेंचमार्किंग प्रक्रिया के माध्यम से एकत्र की गई जानकारी का उपयोग सुधार के अवसरों की पहचान करने और/या रणनीतिक लक्ष्य निर्धारित करने के लिए किया जा सकता है। संगठनों के विकास के स्तर को नियंत्रण मूल्यों (बेंचमार्क) के रूप में माना जाता है, और सर्वोत्तम संकेतक उन कंपनियों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं जो अपने क्षेत्र में अग्रणी हैं। बेंचमार्क का उपयोग सूचकांकों के रूप में भी किया जाता है (उदाहरण के लिए, अमेरिकी और यूरोपीय उपभोक्ता संतुष्टि सूचकांक)। लेखक के अनुसार, तुलनात्मक बेंचमार्किंग मूलतः प्रतिस्पर्धी विश्लेषण के करीब है।
2. प्रक्रिया बेंचमार्किंग उन संगठनों की खोज है जिनके विस्तृत अध्ययन के लिए गतिविधि के किसी विशेष क्षेत्र में सर्वोत्तम उपलब्धियां हैं। सर्वोत्तम प्रक्रियाओं का अध्ययन करने में आपके संगठन में एक समान प्रक्रिया के परिणामों के साथ इसके संकेतकों की तुलना करने के बजाय, रुचि की प्रक्रिया के कामकाज के तंत्र को समझना शामिल है। अध्ययन आम तौर पर पार्टियों के आपसी समझौते के आधार पर किया जाता है, जिसे बेंचमार्किंग "आचार संहिता" द्वारा नियंत्रित किया जाता है (यूरोप में यह "यूरोपीय बेंचमार्किंग आचार संहिता" है, जिसे गुणवत्ता प्रबंधन के लिए यूरोपीय फाउंडेशन द्वारा विकसित किया गया है) - ईएफक्यूएम)। बेंचमार्किंग प्रक्रिया से प्राप्त ज्ञान को संगठन की अपनी प्रक्रियाओं में अनुकूलित और कार्यान्वित किया जाता है। प्रक्रिया बेंचमार्किंग किसी के अपने संगठन और साझेदार संगठन दोनों की गतिविधियों का गहन कार्यात्मक अध्ययन है।

बेंचमार्किंग पद्धति
एक बेंचमार्किंग प्रोजेक्ट की सफलता उसके प्रत्येक चरण के कड़ाई से पालन और जिम्मेदार निष्पादन में निहित है। संदर्भ मिलान एल्गोरिदम को कड़ाई से विनियमित नहीं किया गया है। हमने इसके कार्यान्वयन के लिए उपलब्ध दृष्टिकोणों का सारांश दिया है और अपनी स्वयं की बेंचमार्किंग पद्धति का प्रस्ताव दिया है, जिसमें छह चरण शामिल हैं:
1. तुलना और सुधार के लिए किसी वस्तु का चयन करना।
पहला कदम संगठन की गतिविधियों की सबसे समस्याग्रस्त, महत्वपूर्ण, प्राथमिकता वाली वस्तुओं/क्षेत्रों की पहचान करना है।
संगठन में तुलना और सुधार की वस्तुएँ हो सकती हैं:
· व्यापार प्रक्रिया;
· संरचनात्मक इकाई (उदाहरण के लिए, वीआईपी ग्राहकों के साथ काम करने वाला विभाग);
· सूचना प्रणाली;
· तकनीक या तकनीक;
· तकनीकी साधन और प्रणालियाँ (उदाहरण के लिए, सुरक्षा प्रणाली)।
संगठनों में सबसे अधिक बार तुलना की जाने वाली व्यावसायिक प्रक्रियाओं में निम्नलिखित हैं:
· ग्राहक सेवा और बिक्री;
· उधार देना;
· उत्पादों/सेवाओं का विकास;
· वित्तीय प्रबंधन;
· सूचान प्रौद्योगिकी;
· विकास और रणनीतिक प्रबंधन;
· कार्मिक प्रबंधन।

2. तुलना के लिए संकेतक/मापदंडों का निर्धारण।
चयनित वस्तुओं के संकेतक और मापदंडों को निर्धारित करना आवश्यक है, जिसके लिए जानकारी को आगे एकत्र और विश्लेषण किया जाएगा।
यदि वस्तु एक बैंक उत्पाद/सेवा है, तो आपको यह समझने की आवश्यकता है कि ग्राहकों के लिए इसमें सबसे महत्वपूर्ण क्या है। उदाहरण के लिए, सेवा समय, उत्पाद/सेवा की लागत, सेवा में आसानी, टैरिफ में व्यापक विकल्प की उपलब्धता आदि।
यहां सबसे अधिक उपयोग किए जाने वाले संकेतकों और मापदंडों की एक सूची दी गई है:
· वित्तीय संकेतक;
· ग्राहक संतुष्टि;
· उत्पादों/सेवाओं की गुणवत्ता;
· आधुनिक प्रौद्योगिकियों का नवाचार और उपयोग;
· उत्पाद/सेवाएँ बेचते समय सुरक्षा का स्तर और साधन।
तुलना के लिए संकेतक/पैरामीटर यथासंभव औपचारिक और विशिष्ट होने चाहिए। उदाहरण के लिए, परिचालन कर्मचारियों की संख्या, एटीएम, औसत सेवा समय, कर्मियों की योग्यता, प्रौद्योगिकी का स्तर। लेकिन उन्हें "कितना?" प्रश्न का उत्तर देना जरूरी नहीं है, लेकिन वे "कैसे?" प्रश्न का उत्तर दे सकते हैं। उदाहरण के लिए: बैंक ग्राहकों को कैसे आकर्षित करता है, बैंक कैसे और किस मदद से व्यावसायिक प्रक्रियाओं का वर्णन करता है, बैंक ग्राहकों से कैसे मिलता है और सलाह देता है?
तुलना के लिए संकेतक/पैरामीटर के रूप में, बैंक एम ने चुना: औपचारिक व्यावसायिक प्रक्रियाओं की संख्या (सूची), व्यावसायिक प्रक्रियाओं के गुणवत्ता संकेतक और गुणवत्ता की आवश्यकताएं, ग्राहक सेवा के लिए मानकों और नियमों की सामग्री, उत्पादों/सेवाओं के लागत संकेतक।

3. तुलना के लिए एक सफल कंपनी/उद्योग का चयन करना।
बेंचमार्किंग आमतौर पर "स्वयं से" शुरू होती है, यानी संगठन के आंतरिक वातावरण का अध्ययन करके।
और फिर चित्र 1 में दिखाए गए बेंचमार्किंग के प्रकारों के अनुसार।
आपको ऐसा संगठन/क्षेत्र चुनना चाहिए जहां अध्ययन की जा रही वस्तु विकसित हो और सबसे अच्छा काम करती हो।

चावल। 2. प्रतियोगिता मॉडल (टुकड़ा)
यदि प्रतिस्पर्धी बेंचमार्किंग लागू की जाती है, तो एक प्रतिस्पर्धा मॉडल बनाने की सिफारिश की जाती है (चित्र 2 देखें)। यह बिजनेस मॉडल दिखाता है कि बैंक के मुख्य प्रतिस्पर्धी कौन हैं, वे किन उत्पादों/सेवाओं में मजबूत हैं और किसमें वे हार रहे हैं।

4. सूचना का संग्रहण एवं विश्लेषण।
बेंचमार्किंग के ढांचे के भीतर प्रतिस्पर्धियों का अध्ययन करना एक कठिन कार्य है। यहां तक ​​कि उन संकेतकों को जानने के बाद भी जिनके आधार पर एक प्रतिस्पर्धी कंपनी ने सफलता हासिल की है, यह निर्धारित करना काफी मुश्किल है कि किस कारण से उसे सफलता मिली। इसीलिए बेंचमार्किंग के लिए जानकारी एकत्र करने के विशेष तरीके विकसित किए गए हैं (चित्र 3 देखें):

चावल। 3. बेंचमार्किंग के लिए जानकारी एकत्र करने की विधियाँ

5. सफल समाधानों एवं अनुभव का कार्यान्वयन।
इस स्तर पर, बेंचमार्किंग प्रक्रिया के दौरान विकसित किए गए सभी उपाय और समाधान लागू किए जाते हैं। ध्यान दें कि पाए गए समाधानों को लागू करने की लागत और उनसे संभावित लाभों के बीच संतुलन बनाए रखना आवश्यक है।
6. बार-बार आत्म-मूल्यांकन और विश्लेषण...

ग्रन्थसूची
1. अशिरोव डी.ए. कार्मिक प्रबंधन। - एम.: प्रॉस्पेक्ट, 2006
2. बोबकोव ए. कार्मिक प्रशिक्षण और विकास: [इलेक्ट्रॉनिक संसाधन] - एक्सेस मोड: www.arsenal-hr.ru
3. वोरोनोव यू.पी.

व्यावसायिक माहौल में गिरावट, उपभोक्ता धन के लिए लड़ने की आवश्यकता और इस तथ्य के बारे में बात करना आज आम और आम बात है कि रूस में विशिष्ट उत्पादकता (प्रति कंपनी कर्मचारी उत्पादकता) कई गुना है, और कुछ स्थानों पर तो परिमाण के आदेश भी हैं , विकसित देशों की तुलना में कम। यह ज्ञात है कि रूसी संघ की सरकार को प्रशासनिक लागत को कम करने के लिए राज्य के स्वामित्व वाले उद्यमों और राज्य की भागीदारी वाले उद्यमों की आवश्यकता है, और बड़ी कंपनियों के शेयरधारक "प्रशासनिक और प्रबंधन कर्मियों" (एयूपी) की संख्या को कम करने पर जोर देते हैं, यह सही मानते हुए कि कई कार्यालय के कुछ कर्मचारी एयूपी के लिए लागत के स्तर के अनुरूप लाभ नहीं लाते हैं।

हालाँकि, मालिकों और शेयरधारकों की ऐसी इच्छाओं और मांगों को, एक नियम के रूप में, नीचे से गंभीर प्रतिरोध का सामना करना पड़ता है। बड़ी कंपनियों की नौकरशाही हमेशा आकार घटाने के कार्यक्रमों का विरोध करेगी। यह भी विशेषता है कि अनुभवी प्रबंधन इस संघर्ष में नौकरशाही का हरसंभव समर्थन करेगा।

ऐसा दो कारणों से होता है:

• सबसे पहले, आपके पास जितने अधिक अधीनस्थ होंगे, एक नेता के रूप में आपकी स्थिति उतनी ही अधिक होगी।
• दूसरा यह है कि आपके पास जितने अधिक अधीनस्थ होंगे, उतनी अधिक जानकारी आपके नियंत्रण में होगी (एयूपी हमेशा कुछ न कुछ नियंत्रित करता है), निर्णयों के संघर्ष में आपकी स्थिति और वरिष्ठ प्रबंधन का ध्यान उतना ही मजबूत होगा।

दूसरे शब्दों में, प्रशासनिक कर्मियों को कम करने या हटाने के किसी भी कार्यक्रम को वास्तव में संकट की स्थितियों को छोड़कर, प्रबंधन के सभी स्तरों पर जिद्दी सामूहिक प्रतिरोध का सामना करना पड़ेगा। संकट सामूहिक व्यवहार को नष्ट कर देता है, इसे व्यक्तिगत अस्तित्व और सिस्टम के संरक्षण के स्तर पर नहीं, बल्कि व्यक्तिगत कार्यस्थल (और इसके साथ होने वाले सभी लाभों) के स्तर पर स्थानांतरित कर देता है। वैसे, यह कंपनियों के "पुनर्गठन" या "पुनर्गठन" के रूप में संकट की स्थिति का कृत्रिम निर्माण है जिसका व्यापक रूप से घरेलू सीईओ और शेयरधारकों द्वारा उपयोग किया जाता है, यह महसूस करते हुए कि संकट-मुक्त स्थिति में नौकरशाही और प्रबंधन इसका समर्थन करने वाले अजेय हैं।

नौकरशाही और उसका समर्थन करने वाले कंपनी प्रबंधन के व्यवहार की रणनीति को कई काफी सरल और पारदर्शी उपकरणों में घटाया जा सकता है।

1. सामाजिक रूप से सबसे कम संरक्षित पदों के कारण कमी।

एयूपी की सबसे प्रसिद्ध आत्मरक्षा प्रथा सेवानिवृत्ति की आयु के करीब कर्मियों की बर्खास्तगी और रिक्तियों में कमी है। यह प्रथा इस तथ्य के कारण कंपनी के लिए विनाशकारी है कि सेवानिवृत्ति-पूर्व आयु के कर्मचारियों के साथ, वर्षों से संचित दक्षताएँ गायब हो जाती हैं। युवा लोगों का उत्साह और उत्साह हमेशा पुराने श्रमिकों के अनुभव और ज्ञान को प्रतिस्थापित नहीं कर सकता है, हालांकि, इस रणनीति के सामरिक (तत्काल) परिणाम औपचारिक स्टाफिंग स्तर को 10% तक कम करना संभव बनाते हैं। यह तकनीक राज्य के स्वामित्व वाली कंपनियों के लिए पहले ही समाप्त हो चुकी है, लेकिन निजी क्षेत्र के लिए अभी भी प्रासंगिक है।

इस दृष्टिकोण का एक महत्वपूर्ण नुकसान दक्षताओं का नुकसान है - पुराने पेशेवरों के साथ ज्ञान और अनुभव गायब हो जाते हैं। उम्रदराज़ कर्मियों के साथ समस्याओं का सामना करने वाली पश्चिमी कंपनियों ने ज्ञान प्रबंधन प्रणाली (केएमएस) में दक्षता बनाए रखने की समस्या का समाधान ढूंढ लिया है। रूस में, हमारे द्वारा देखी गई प्रथा के अनुसार, नियंत्रण प्रणाली बनाने का विषय गति पकड़ रहा है, और कुछ कंपनियों में, उदाहरण के लिए रोसाटॉम में, वे प्राथमिकता वाले क्षेत्रों में से एक बन रहे हैं।

2. "और हम आउटसोर्स करते हैं!"

"बिना बदले बदलाव" का दूसरा तरीका कार्यक्षमता को आउटसोर्स करना या साझा सेवाएं बनाना है, जिसे घरेलू प्रबंधन अभ्यास में "साझा सेवा केंद्र (एसएससी) बनाना" कहा जाता है। व्यवहार में, यह इस तरह दिखता है: कुछ कार्यक्षमता का चयन किया जाता है, जिसे पूरी तरह से एक स्वतंत्र कानूनी इकाई में स्थानांतरित कर दिया जाता है। अर्थात्, एक अलग कंपनी बनाई जाती है, जो मूल संगठन के आदेशों के आधार पर "कम" कार्यक्षमता का 100% प्रदर्शन करती है। ऐसे कार्यों का प्रभाव काफी महत्वपूर्ण हो सकता है। सबसे पहले, पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं और गतिविधियों के केंद्रीकरण के कारण संख्या में कमी आई है। हमारे अभ्यास के अनुसार, एसएससी में मूल कंपनी की तुलना में 20-30% कम नौकरियां पैदा होती हैं। दूसरे, एसएससी में असुविधाजनक या अपर्याप्त रूप से सक्षम कर्मचारियों को काम पर रखने से इनकार करने से प्रभाव प्राप्त होता है। यहां तक ​​कि लेनदेन लागत और एसएससी प्रबंधन निकायों के गठन और रखरखाव की लागत को ध्यान में रखते हुए, कार्यों को करने की लागत पर बचत 15-20% तक पहुंच सकती है।

हालाँकि, इस दृष्टिकोण में एक गंभीर खामी है, जो पिछले मामले की तरह, दीर्घकालिक क्षितिज पर काम करता है। एसएससी बनाकर, मूल कंपनी प्रबंधन सिद्धांत (एम. पोर्टर के अनुसार) को "रणनीतिक आपूर्तिकर्ता" कहती है। यह एक गंभीर समस्या है, और रूस में एसएससी बनाने की प्रथा से पता चलता है कि मूल कंपनी को अत्यधिक विशिष्ट लक्षित सेवाएं प्रदान करने वाला एक समर्पित उद्यम एक वास्तविक एकाधिकारवादी बन जाता है जो अपनी इच्छा को निर्देशित कर सकता है। हमारी टिप्पणियों के अनुसार, एक वर्ष के भीतर एसएससी की एकाधिकार स्थिति का प्रभाव स्वयं प्रकट होने लगता है - काम की गुणवत्ता कम हो जाती है, त्रुटियों की संख्या बढ़ जाती है, कीमतें (दरें) बढ़ जाती हैं, और संचालन का समय बढ़ जाता है। यदि पहले, कार्यक्षमता के ढांचे के भीतर, क्षैतिज और अनौपचारिक कनेक्शन का उपयोग किया जा सकता था - "बुलाया, मिला, बात की, निर्णय लिया", तो कंपनियों के बीच बातचीत के ढांचे के भीतर ऐसे कनेक्शन औपचारिक विमान में चले जाते हैं। एसएससी के निर्माण के साथ, एक "ग्राहक सेवा" बनाने की आवश्यकता उत्पन्न होती है, जिसमें ऑर्डर उत्पन्न करने और उनके निष्पादन की गुणवत्ता को नियंत्रित करने के लिए पर्याप्त क्षमताएं होनी चाहिए। वास्तव में, आउटसोर्स कार्यक्षमता होने के कारण, मूल कंपनी को एसएससी के साथ बातचीत करने के लिए पर्याप्त क्षमता के साथ नौकरियां बनाने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है।

यह आश्चर्य की बात नहीं है कि 1-2 वर्षों के बाद रूस में एसएससी बनाने के पहले प्रयास, जब नकारात्मक रुझान जमा हो गए थे, असफल माने गए और अक्सर कंपनी के परिचालन प्रबंधन प्रणाली में कार्यक्षमता के पुन: अवशोषण में समाप्त हो गए।

इस समस्या का समाधान आउटसोर्सिंग टूल के सक्षम उपयोग और वास्तव में बाजार कंपनी के निर्माण में निहित है, न कि एलएलसी के रूप में औपचारिक रूप से "पॉकेट कार्यक्षमता" में। ऐसा करने के लिए, एसएससी के बाजार में प्रवेश के परिदृश्यों का सावधानीपूर्वक अध्ययन करना आवश्यक है, धीरे-धीरे "गारंटी आदेश" के स्तर को कम करना और मूल कंपनी के पैसे के लिए प्रतिस्पर्धा के लिए उपकरण बनाना, उदाहरण के लिए, नोरिल्स्क निकेल में किया गया था। 2005-2007 में.

3. सहायक कंपनियों और सहयोगियों के बीच कर्मचारियों का वितरण

एक विदेशी पद्धति, जिसका उपयोग मुख्य रूप से अग्रणी विशेषज्ञों और शीर्ष प्रबंधन के संबंध में किया जाता है। हमने एक दिलचस्प स्थिति देखी जब रूस की सबसे बड़ी कंपनियों में से एक के प्रमुख ने एक पंक्ति का आदेश जारी किया: "प्रबंधन के सभी स्तरों पर कंपनी के कर्मियों को 10% तक कम करने के लिए।" ऐसा प्रतीत होता है कि नौकरशाही को कहीं जाना नहीं है - आदेश सरल, सीधा है और इसमें कोई व्याख्या या अपवाद नहीं है। लेकिन नहीं, एक समाधान मिल गया! कंपनी के प्रबंधन द्वारा नियंत्रित सहायक कंपनियों और सहयोगियों में, दो महीने के बाद "मृत आत्माएं" दिखाई दीं - उपाध्यक्षों से लेकर प्रमुख विशेषज्ञों तक जिन्हें नियमित रूप से वेतन मिलता था, लेकिन सहायक कंपनियों और सहयोगियों के किसी भी कर्मचारी ने उन्हें कभी नहीं देखा था। दूसरे शब्दों में, कंपनी से निकाले गए कर्मचारी (निश्चित रूप से सभी नहीं) काम करते रहे, औपचारिक रूप से पंजीकृत हुए और अन्य कंपनियों में वेतन प्राप्त करते रहे।

इस तरह के प्रतिरोध से निपटने के उपकरण स्पष्ट हैं, लेकिन विशेषज्ञों को बनाए रखने का तरीका अपने आप में काफी दिलचस्प है।

आंतरिक बेंचमार्किंग

हम एक सरल उपकरण - आंतरिक बेंचमार्किंग के बारे में बात करना चाहते हैं, जो बड़ी कंपनियों को कंपनी की किसी भी दक्षता, दक्षता या विश्वसनीयता को खोए बिना कर्मचारियों के न्यूनतम प्रतिरोध के साथ प्रभावी ढंग से एयूपी को कम करने की अनुमति देता है। बेंचमार्किंग से एक ओर, आवश्यक मात्रा में कर्मियों को कम करना और मुक्त करना संभव हो जाता है, और दूसरी ओर, शेष कर्मचारियों को प्रभावी ढंग से काम करने के लिए मजबूर करना संभव हो जाता है। इसके अलावा, इस दृष्टिकोण को लागू करते समय, कृत्रिम संकट पैदा करने और कर्मचारियों के प्रतिरोध पर काबू पाने की कोई आवश्यकता नहीं है - यह न्यूनतम है।

आंतरिक बेंचमार्किंग- यह एक कंपनी (कंपनियों का समूह, होल्डिंग) के भीतर सर्वोत्तम प्रथाओं की तुलना और पहचान है। बेंचमार्किंग का परिणाम सर्वोत्तम व्यावसायिक परिणाम प्राप्त करने के लिए सर्वोत्तम प्रथाओं का अनुप्रयोग है। बेंचमार्किंग के लिए वस्तुएं उत्पादन, ग्राहक सेवा, प्रशासनिक और समर्थन गतिविधियों, विधायक आवश्यकताओं के अनुपालन आदि से संबंधित कार्य और प्रक्रियाएं हो सकती हैं।

मार्केटिंग में उपयोग की जाने वाली बेंचमार्किंग (बाजार और आर्थिक संकेतकों के आधार पर कंपनियों की तुलना) के विपरीत, आंतरिक बेंचमार्किंग कंपनी के भीतर एक मानक की खोज पर आधारित है। सर्वोत्तम प्रथाओं की तुलना और खोज सहायक कंपनियों और शाखाओं में होती है।

कभी-कभी वे सवाल पूछते हैं - आप तुलना कैसे कर सकते हैं विभिन्न परिसंपत्तियाँ? उदाहरण के लिए, लॉजिस्टिक्स में शामिल एक शाखा या सहायक कंपनी और विकास और डिजाइन में शामिल एक सहायक (सहायक और सहयोगी)? वे विभिन्न कार्यों में व्यस्त हैं!

हाँ, यह सच है, अगर हम उनकी मुख्य गतिविधि के बारे में बात करें। हालाँकि, प्रत्येक सहायक और सहयोगी या शाखा के पास है जो उसीप्रशासनिक कार्य, जैसे आर्थिक, सूचना और परिवहन सहायता, लेखांकन और कर लेखांकन हैं, आईटी विभाग हैं, और कुछ अन्य गैर-उत्पादन कार्य हैं। यह माना जाता है कि गैर-उत्पादन इकाइयाँ, हालाँकि वे समान कॉर्पोरेट मानकों के भीतर काम करती हैं, उसी तरह से काम नहीं करती हैं। कुछ लोग अच्छा या उत्कृष्ट कार्य करते हैं, लेकिन अन्य असफल रह जाते हैं। आंतरिक बेंचमार्किंग का काम बेहतर काम करने वालों की पहचान करना और इस प्रथा को कंपनी का कॉर्पोरेट मानक बनाना है।

दूसरी सबसे आम आपत्ति जो हम अपने ग्राहकों से सुनते हैं वह है लेन-देन की विभिन्न मात्राएँ. दरअसल, उदाहरण के लिए, कुछ सहायक कंपनियों और सहयोगियों के पास एक सौ लोगों का स्टाफ है, और कुछ के पास एक हजार लोग हैं। तदनुसार, इन सहायक कंपनियों और सहयोगियों के लिए गैर-उत्पादन कर्मियों - सामान्य निदेशक से लेकर सफाई महिला तक - के काम की मात्रा अलग-अलग है। आप उनकी तुलना कैसे कर सकते हैं?

जवाब बहुत आसान है। हम तुलना कर सकते हैं विशिष्ट संकेतकउदाहरण के लिए, ऑपरेशन की एक इकाई (श्रम परिणामों की एक इकाई प्राप्त करना) करने की जटिलता। उदाहरण के लिए, एक क्लीनर को 100m2 कार्यालय की सेवा के लिए कितने मानव-घंटे की आवश्यकता होती है, या एक आईटी विभाग को 100 कार्यस्थलों के लिए नेटवर्क बनाए रखने के लिए कितने मानव-घंटे की आवश्यकता होती है, या एक योजना तैयार करने में कितने मानव-घंटे लगते हैं। रोजगार अनुबंध, आदि चूंकि, मुख्य गतिविधि, कर्मियों की संख्या, टर्नओवर आदि की परवाह किए बिना, प्रत्येक एसडीसी (शाखा) में एयूपी द्वारा अन्य एसडीसी (शाखा) के समान ही गैर-उत्पादन गतिविधियां की जाती हैं, विशिष्टसमान संचालन करने के लिए श्रम तीव्रता के संकेतक पूरी तरह से दिखाते हैं कि कौन अच्छा काम करता है और कौन बुरा करता है।

कलाकारों के स्तर पर एक और गंभीर आपत्ति उठती है, यह असमान लोडिंग. दरअसल, सर्दियों में, सफाईकर्मी स्वच्छता बनाए रखने में अधिक प्रयास करते हैं, और वकीलों द्वारा तैयार किए गए अनुबंध श्रम लागत में असमान होते हैं - कुछ अनुबंध मानक होते हैं, जबकि अन्य को इसकी तैयारी और अनुमोदन के लिए अधिक समय की आवश्यकता होती है।

और यह सच है. विभिन्न विशेषज्ञों की गतिविधियों की यथोचित तुलना करने में सक्षम होने के लिए, कम से कम दो मुख्य समस्याओं को हल करना आवश्यक है:

• तुलना के लिए प्रासंगिक आधार का उपयोग करें. अर्थात् कार्य (प्रदर्शन परिणाम) तुलनीय होना चाहिए। इस आवश्यकता है एयूपी कार्यप्रणाली का संदर्भ आधार, जो आपको कार्य के प्रकार और परिणामों को वर्गीकृत करने की अनुमति देता है। स्वाभाविक रूप से, ऐसा आधार होना चाहिए स्थानीय बनाना(अनुकूलित) कंपनी की विशिष्ट कार्यक्षमता के लिए, अर्थात यह होना ही चाहिए विस्तृत. आज हमारे डेटाबेस में प्रशासनिक और प्रबंधकीय कर्मियों की 500 से अधिक प्रकार की गतिविधियाँ (कार्य परिणाम) शामिल हैं। यह आपको किसी भी उद्योग में किसी भी कंपनी की एयूपी की गतिविधियों को वर्गीकृत और तुलना करने की अनुमति देता है।
• आँकड़ों और आंतरिक कंपनी रिकॉर्ड का उपयोग करें। कंपनी के लेखांकन और रिपोर्टिंग दस्तावेजों में निहित आंतरिक रिकॉर्ड हमें प्रदर्शन किए गए कार्य की वास्तविक मात्रा का पर्याप्त आकलन करने की अनुमति देते हैं। किसी न किसी रूप में सभीएयूपी की गतिविधियाँ आंतरिक रिपोर्टिंग और लेखांकन दस्तावेजों में परिलक्षित होती हैं। कार्यभार की असमानता (कार्य की विभिन्न जटिलता), उदाहरण के लिए, एक वकील द्वारा एक प्रकार के अनुबंध की तैयारी, को सांख्यिकीय औसत के माध्यम से ध्यान में रखा जाता है। यदि हम पिछले वर्ष का डेटा लें और इस डेटा को एक प्रकार के कार्य के लिए औसत करें, तो हमें इस कार्य को करने के लिए स्थापित श्रम मानक मिलेगा। स्वाभाविक रूप से, वास्तविक जीवन में, अनुबंध तैयार करने में अलग-अलग समय लग सकता है, लेकिन औसतन, ऐसा डेटा सांख्यिकीय रूप से प्रासंगिक होगा।

ये दृष्टिकोण सांख्यिकीय रूप से प्रासंगिक विशिष्ट संकेतकों के आधार पर एयूपी के काम को व्यवस्थित करने के लिए सर्वोत्तम प्रथाओं की पहचान करना संभव बनाते हैं, जैसा कि चित्र में दिखाया गया है - परिसंपत्तियों की मुख्य उत्पादन गतिविधियों की प्रकृति और मात्रा की परवाह किए बिना।

यह आंकड़ा तुलना किए जा रहे 500 कार्यों का केवल एक छोटा सा हिस्सा दिखाता है, लेकिन यह स्पष्ट रूप से दिखाई देता है कि आंतरिक बेंचमार्किंग के लिए एसडीसी नंबर 1 को एक अनुकरणीय या संदर्भ संपत्ति के रूप में लिया गया था - शेष दो एसडीसी की तुलना इसके साथ की गई थी। यह आंकड़ा दर्शाता है कि मानव संसाधन विभाग और एसडीसी नंबर 1 के सूचना प्रौद्योगिकी विभाग की कार्यक्षमता के संबंध में व्यवहार में स्थापित श्रम लागत की तुलना अन्य दो एसडीसी के डिवीजनों के समान संकेतकों के साथ की जाती है।

आरेख हमें यह निष्कर्ष निकालने की अनुमति देते हैं, उदाहरण के लिए, कि काम के लिए एक नए कर्मचारी के पंजीकरण का संगठन एसडीसी नंबर 2 में बेहतर ढंग से व्यवस्थित है, नेटवर्क का प्रशासन एसडीसी नंबर 1 में बेहतर ढंग से व्यवस्थित है, और कर्मचारियों को बर्खास्त करने की प्रक्रियाएं हैं एसडीसी नंबर 3 में सबसे अच्छा आयोजन। ये सर्वोत्तम आंतरिक अभ्यास हैं।

एयूपी की संख्या की योजना बनाते समय श्रम मानकों (कॉर्पोरेट मानकों) जैसी सर्वोत्तम आंतरिक प्रथाओं का उपयोग हमें कंपनियों की दक्षता बढ़ाने की कई प्रमुख समस्याओं को हल करने की अनुमति देता है:

• पहले तो, प्रदर्शन मानक बनाएंएयूपी, उन्हें सर्वोत्तम प्रथाओं के लिए प्रासंगिक कॉर्पोरेट मानकों से परिचित कराता है। ऐसे मानकों के कार्यान्वयन से कंपनी को भविष्य में एयूपी की संख्या में अनुचित वृद्धि से सुरक्षा मिलेगी
• दूसरे, स्थापित मानकों (कॉर्पोरेट मानकों) के अनुसार, हेडकाउंट रिजर्व का निर्धारण करें मुक्त करनाएयूपी. अभ्यास से पता चलता है कि बेंचमार्किंग के लिए यह दृष्टिकोण अनुमति देता है यथोचित 15-30% प्रशासनिक और प्रबंधन कर्मियों को रिहा करें
• तीसरी और सबसे महत्वपूर्ण बात, कर्मचारियों के प्रतिरोध पर काबू पाएंमुक्त करना। दरअसल, चित्र में दिखाई गई सहायक कंपनियां और सहयोगी कंपनियां समान कॉर्पोरेट नियमों और आवश्यकताओं के ढांचे के भीतर काम करती हैं, इसलिए श्रम मानकों का कार्यान्वयन उचित है। यदि कोई नए श्रम मानकों पर आपत्ति करता है, तो उसे इस मामले में सर्वोत्तम सहायक कंपनियों और सहयोगियों की गतिविधियों से परिचित होने और अपनी गतिविधियों को सर्वोत्तम प्रथाओं के अनुरूप लाने की सिफारिश की जाती है।
• और, अंत में, परिचालन की नियोजित मात्रा के आधार पर, एयूपी की संख्या (संख्या) की उचित रूप से योजना बनाना, यानी। एक कार्य योजना बनाएं

अपने अनुभव के आधार पर, हम सुरक्षित रूप से कह सकते हैं कि कंपनियों में कई आलसी और अनावश्यक कर्मचारी हैं, और व्यस्त गतिविधि की नकल का स्तर चार्ट से बाहर है। और यह अन्यथा कैसे हो सकता है जब कोई कार्य योजना हो (और तब भी हमेशा नहीं), लेकिन कोई श्रम मानक नहीं हैं, यदि "मेमो" के आधार पर आप कार्य की आवश्यकता और महत्व को उचित ठहराते हुए अतिरिक्त कर्मियों को नियुक्त कर सकते हैं शब्दों में, संख्याओं में नहीं?

बेशक, श्रमिकों की रिहाई एक अत्यंत अप्रिय प्रक्रिया है जिसके लिए सामाजिक जिम्मेदारी की वास्तविक अभिव्यक्ति की आवश्यकता होती है - पुनर्प्रशिक्षण और पुनर्प्रशिक्षण, नई नौकरियों का सृजन, रोजगार, आदि, लेकिन मौजूदा आर्थिक वास्तविकताओं में यह प्रक्रिया वस्तुनिष्ठ रूप से आवश्यक है। हमारे अनुमान के अनुसार, ऐसे संगठन हैं जिनमें 80% तक कर्मचारी स्थित हैं, जिनके गायब होने पर न केवल किसी का ध्यान नहीं जाएगा, बल्कि कंपनी की दक्षता और उत्पादकता में भी वृद्धि होगी। ये लोग लावारिस, अनावश्यक और निरर्थक कार्यों में लगे हुए हैं, जबकि ये अपना और समाज का वास्तविक लाभ उठा सकते हैं। ऐसे कर्मचारियों और कार्यों की पहचान करना, उनकी रिहाई के लिए परिस्थितियों का निर्माण करना और उनकी पुनरावृत्ति से बचाने के उपाय करना ही कंपनियों की आंतरिक बेंचमार्किंग का लक्ष्य है।

अब कल्पना करें कि आपका 30% स्टाफ फालतू है। न केवल उन्हें मुक्त करना संभव हो जाता है, बल्कि शेष 70% की उत्पादकता बढ़ाने के लिए वास्तविक लीवर भी संभव हो जाता है। इसके अलावा, आपको गतिविधियों और एयूपी की संख्या के नियंत्रण और विनियमन के बिंदु मिलते हैं।

और बेंचमार्किंग से आपका आर्थिक प्रभाव लगभग होगा

(पेरोल + उपार्जन + सामाजिक दायित्व + किराया + प्रशासनिक व्यय)*0.3

और यह लागत में कटौती है जो न केवल कंपनी की समग्र उत्पादकता और लचीलेपन को प्रभावित नहीं करती है, बल्कि कठिन बाजार स्थिति के मामले में "बफर कुशन" भी बनाती है।

क्या यह हर मालिक का सपना नहीं है?

आंतरिक बेंचमार्किंग का उचित उपयोग कैसे करें

दृष्टिकोण पद्धति ऊपर वर्णित है, हालांकि, इसकी बाहरी पारदर्शिता के बावजूद, कई कठिन पहलू हैं जिन्हें नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है - इस तथ्य के कारण अपने स्वयं के संसाधनों के साथ ऐसी परियोजना को लागू करना लगभग असंभव है:

• सबसे पहले, सब कुछ परियोजना प्रबंधक की धारणा के चश्मे के माध्यम से किया जाएगा, जिसकी प्रबंधन पर कार्यात्मक निर्भरता है, यानी, परिणामों में वास्तविक से महत्वपूर्ण विचलन होंगे
• दूसरे, मानक औपचारिक कार्यों के ज्ञान का एक सेट आवश्यक है। यदि आप स्वयं कार्यप्रणाली को लागू करना शुरू करते हैं, तो आप प्रक्रियाओं और कार्यक्षमता का वर्णन करने में लगे रहेंगे, लेकिन किसी भी तरह से एयूपी को कम करने और कंपनी की दक्षता बढ़ाने में नहीं।
• तीसरा, कार्यप्रणाली के कार्यान्वयन के लिए काफी त्वरित कार्रवाई की आवश्यकता होती है; कार्यप्रणाली स्वयं काफी संसाधन-गहन है। कंपनी के "इन-हाउस बल", एक नियम के रूप में, परिचालन संबंधी मुद्दों में व्यस्त हैं, और काम में देरी हो सकती है, और यह आमतौर पर टर्नओवर के ढेर के तहत परियोजना को "चुपचाप ख़त्म" कर देता है।
• और अंत में, परियोजना की अपनी टीम के सामने कार्यप्रणाली का पूर्ण खुलासा अफवाहों, भय, अनौपचारिक समझौतों और झूठी जानकारी के प्रावधान को जन्म देता है।

मामला

इनपुट डेटा:पूरे रूसी संघ में 21 शाखाओं के वितरित नेटवर्क के साथ इंजीनियरिंग संचार के निर्माण के क्षेत्र में एक बड़ा व्यवसाय, लगभग 15 हजार लोगों के कुल कर्मचारियों के साथ - कॉर्पोरेट केंद्र में 300 से अधिक लोग और प्रत्येक में 700 से अधिक लोग शाखाएँ.

बताई गई समस्याएं:बाजार में गिरावट, बड़ी संख्या में प्रतिस्पर्धियों का उदय, जिसके कारण प्राप्त ऑर्डर पर मार्जिन में गिरावट आई और ऑर्डर की संख्या में भी गिरावट आई, परिणामस्वरूप - संगठन के लाभ में तेज कमी आई।

काम:कार्य की वर्तमान मात्रा के अनुसार कर्मचारियों की संख्या कम करें और इसमें शामिल मानव संसाधनों की उत्पादकता (दक्षता) बढ़ाएँ।

तरीका:किसी तृतीय-पक्ष परामर्श कंपनी के संसाधनों के साथ आंतरिक बेंचमार्किंग। एयूपी के श्रम मानकों का परिचय और श्रम योजनाएँ बनाने के लिए एक पद्धतिगत आधार का गठन।

परियोजना कार्यान्वयन:हमारी टीम में 1 विशेषज्ञ, 3 सलाहकार और 3 विश्लेषक शामिल थे, जिसने हमें 8 सप्ताह के भीतर सभी 21 शाखाओं से डेटा एकत्र करने की अनुमति दी। अगले 2 हफ्तों में, काम को तकनीकी चरणों में विभाजित किया गया, जिससे मौजूदा कार्यात्मक मॉडल के अनुसार संख्याओं को काम की प्रति इकाई (श्रम मानकों) में समान माप प्रारूप में लाया गया।

कर्मचारियों की कमी के लिए आंतरिक मानकों और प्रस्तावों को तैयार करने के लिए प्रदर्शन बेंचमार्क का विश्लेषण और चयन करने में दो सप्ताह और लग गए।

कटौती और फेरबदल की अवधि में 3 महीने लगे, इसलिए पूरे प्रोजेक्ट में काम शुरू होने से लेकर नए स्टाफिंग शेड्यूल के कार्यान्वयन तक 6 महीने लग गए।

परिणाम:यह पता चला कि शाखाओं में सर्वोत्तम आंतरिक प्रथाओं का उपयोग 31% प्रशासनिक और प्रबंधन कर्मियों को मुक्त कर देगा, 14% उत्पादन कर्मियों के कार्यों को जोड़ देगा और 6.3% कॉर्पोरेट केंद्र कर्मियों को मुक्त कर देगा। प्रस्तावों की ख़ासियत यह थी कि सलाहकारों ने कुछ भी "विदेशी" पेश नहीं किया - कंपनी की शाखाओं में सभी सर्वोत्तम प्रथाओं की पहचान की गई, और शाखा प्रबंधकों के लिए व्यावसायिक यात्राओं और इंटर्नशिप का आयोजन करके परिवर्तन के प्रतिरोध को दूर किया गया। संगठनात्मक और कार्मिक निर्णयों के परिणामस्वरूप, परिणामी प्रभाव ने आदेशों को लागू करने की लागत के लिए कीमतों को कम करना संभव बना दिया, जिससे प्रतिस्पर्धात्मकता में वृद्धि हुई और अगले छह महीने की अवधि में आदेशों की संख्या में 8.5% की वृद्धि हुई।

परियोजना के पूरा होने के बाद, परियोजना की आर्थिक दक्षता की गणना की गई। परामर्श फर्म की सेवाओं और कार्य की लागत लागत में कमी से होने वाले वार्षिक आर्थिक प्रभाव के बराबर थी। इस प्रकार, प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार और नए ऑर्डर को आकर्षित करने को ध्यान में रखते हुए, परियोजना के लिए भुगतान की अवधि 12 महीने से अधिक नहीं थी।

अतिरिक्त परिणाम: बेंचमार्किंग के दौरान, कार्य के संगठन, कुछ कर्मियों के योग्यता स्तर, योजना, लेखांकन और रिपोर्टिंग प्रणालियों से संबंधित विभिन्न समस्याओं की पहचान की गई। ग्राहक को इन समस्याओं के बारे में सूचित करने से उसे सलाहकारों को शामिल किए बिना, प्रबंधन प्रणाली की दक्षता में सुधार के लिए स्वतंत्र रूप से काम व्यवस्थित करने की अनुमति मिली।

निष्कर्ष

वर्तमान आर्थिक स्थिति कंपनियों को प्रशासनिक और प्रबंधन कर्मियों सहित लागत में कटौती करने के लिए मजबूर कर रही है। भौगोलिक रूप से वितरित कंपनियों के लिए आंतरिक बेंचमार्किंग इस तरह की समस्या को हल करने के लिए कुछ शक्तिशाली और प्रभावी उपकरणों में से एक है, जिसने पूरी दुनिया में खुद को साबित किया है। यद्यपि इस पद्धति के कार्यान्वयन में कई कठिन पहलू हैं, लेकिन प्राप्त परिणाम - श्रम लागत में 30% तक की कमी - नए श्रम मानकों के संचालन के पहले वर्ष के भीतर सभी परियोजना लागतों की भरपाई करना संभव बना देंगे।

दिमित्री खलेबनिकोव, कॉन्स्टेंटिन वेचकेव

रूस में एचआर बेंचमार्किंग

एचआर बेंचमार्किंग मानव संसाधन प्रबंधन सेवाओं के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों का एक अध्ययन है।

एचआर बेंचमार्किंग आपको मानव संसाधन प्रबंधन के परिणामों को मापने की अनुमति देता हैऔर श्रम लागत, कर्मचारी प्रशिक्षण, मानव संसाधन सेवाओं और उसके विभागों की संख्या, कर्मचारियों का कारोबार, रिक्ति भरने का समय आदि जैसे संकेतकों पर आधारित है।

अध्ययन उद्योग द्वारा सटीक संकेतक प्रदान करता है: विनिर्माण, थोक और खुदरा व्यापार, वित्तीय क्षेत्र, बीमा, दूरसंचार। सभी संकेतकों के लिए, न्यूनतम, अधिकतम, माध्य और माध्यिका दर्शाई गई है।यह मानव संसाधन प्रबंधक दोनों के लिए दिलचस्प है, जो अग्रणी कंपनियों के संकेतकों के साथ अपने संकेतकों की तुलना कर सकते हैं, और वित्तीय निदेशकों के लिए, जो वित्तीय मानव संसाधन संकेतकों के बारे में जानकारी प्राप्त करते हैं। यह अध्ययन कंपनियों के शीर्ष अधिकारियों के लिए विशेष रुचि रखता है, जिन्हें मौजूदा कर्मियों की समस्याओं (उदाहरण के लिए, कर्मचारियों की संतुष्टि का निम्न स्तर, उच्च टर्नओवर, आदि) के कारणों को समझने का अवसर मिलता है।

अध्ययन प्रतिवर्ष होता है। अध्ययन में विनिर्माण, वित्त और बीमा, व्यापार, दूरसंचार और परिवहन जैसे उद्योगों को शामिल किया गया है। अध्ययन का भूगोल विस्तृत है - मास्को (उनमें से अधिकांश) और क्षेत्रों (वोल्गा क्षेत्र, यूराल, साइबेरिया, सुदूर पूर्व) दोनों से कंपनियां।

शोध रिपोर्ट में मानव संसाधन सेवाओं के सभी क्षेत्रों को कवर करने वाले 60 मानव संसाधन संकेतकों की जानकारी शामिल है, अर्थात्:

वित्तीय मानव संसाधन संकेतक;

चयन एवं पदोन्नति;

प्रेरणा और प्रतिधारण;

शिक्षा और विकास;

मानव संसाधन सेवा की कार्यक्षमता और आकार।

2007 AXES मॉनिटर अध्ययन के अनुसार, 25.5% कंपनियों के पास HR सेवा की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए अनुमोदित मानदंड नहीं हैं।

लेकिन उन कंपनियों में भी जहां KPI मौजूद हैं, एक सामान्य स्थिति तब होती है जब मानदंड HR सेवा के सभी क्षेत्रों को कवर नहीं करते हैं। अधिकतर वे सामान्य, प्रशासनिक मानव संसाधन कार्यों के साथ-साथ भर्ती कार्यों से संबंधित होते हैं। प्रशिक्षण और स्टाफ प्रेरणा से संबंधित KPI दुर्लभ हैं।

शीर्ष 5 सबसे आम KPI (संयुक्त रूप से फॉर्मूलेशन):

श्रम उत्पादकता प्रबंधन;

कंपनी के कर्मचारियों के काम के घंटों के नुकसान को कम करना;

स्टाफिंग, रिक्तियों को समय पर भरना;

कम कारोबार;

कार्मिक लागत बजट का कार्यान्वयन.

इसके अलावा, पहले से ही प्रश्नावली भरते समय और परिणामों की समीक्षा करते समय, मानव संसाधन विशेषज्ञों को यह स्पष्ट हो जाता है कि मानव संसाधन सेवा के प्रदर्शन संकेतकों को रिकॉर्ड करने के लिए उनकी प्रणाली में कहां सुधार और परिशोधन की आवश्यकता है।

राजस्व के प्रतिशत के रूप में कार्मिक लागत;

कार्मिक लागत के प्रतिशत के रूप में सामाजिक पैकेज की लागत;

कार्मिक रिजर्व के साथ चयन, प्रशिक्षण, कार्य के लिए मानव संसाधन सेवा की लागत;

कॉर्पोरेट आयोजनों आदि की लागत।

अंत में, एचआर बेंचमार्किंग के परिणाम कंपनी में कार्मिक निर्णय लेने के लिए सामग्री प्रदान करते हैं।

निम्नलिखित डेटा एचआर बेंचमार्किंग से निकाला जा सकता है। कार्मिक मूल्यांकन के क्षेत्र में:

उन कर्मचारियों का प्रतिशत जो नियमित रूप से अपनी क्षमता का मूल्यांकन प्राप्त करते हैं;

उन कर्मचारियों का प्रतिशत जो नियमित रूप से प्रदर्शन समीक्षा प्राप्त करते हैं;

मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर अपनी स्थिति बदलने वाले कर्मचारियों का प्रतिशत।

AXES मॉनिटर 2007 के अनुसार, विनिर्माण कंपनियों में 11.53% कर्मचारी अपनी क्षमता का नियमित मूल्यांकन प्राप्त करते हैं, व्यापार में - 39.93%, वित्तीय कंपनियों में - 17.50%।

विनिर्माण क्षेत्र में 63.29% कर्मचारी और व्यापारिक कंपनियों में 62.89% कर्मचारी नियमित रूप से अपने प्रदर्शन का मूल्यांकन प्राप्त करते हैं।

अंत में, मूल्यांकन के नतीजों से विनिर्माण और व्यापार में 2.26% और 12.87% कर्मचारियों की नौकरी में बदलाव आया।

कार्मिक प्रशिक्षण एवं विकास के क्षेत्र में:

वर्ष के दौरान प्रशिक्षण पूरा करने वाले कर्मचारियों का प्रतिशत;

प्रति कर्मचारी प्रशिक्षण घंटों की संख्या;

अनिवार्य प्रशिक्षण का प्रतिशत;

मूल्यांकन परिणामों के आधार पर नियोजित प्रशिक्षण कार्यक्रमों का प्रतिशत;

प्रशिक्षण के प्रति घंटे की लागत.

उदाहरण के लिए, 2007 AXES मॉनिटर के अनुसार, प्रति कर्मचारी प्रशिक्षण घंटों की संख्या व्यापार में 46.3 से लेकर विनिर्माण में 127.1 तक है, बीच में वित्तीय सेवा कंपनियाँ 115.7 घंटे हैं।

लेकिन वर्ष के दौरान प्रशिक्षण पूरा करने वाले कर्मचारियों का प्रतिशत व्यापारिक कंपनियों में सबसे अधिक है - 78.3%।

तदनुसार, उनकी प्रति घंटे प्रशिक्षण की लागत सबसे अधिक है - 622 रूबल। (उत्पादन में 319 रूबल की तुलना में)।

इन सभी संकेतकों को कर्मचारी समूहों (शीर्ष प्रबंधकों, प्रबंधकों, विशेषज्ञों) द्वारा भी विभाजित किया जा सकता है।

आइए मानव संसाधन सेवा की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए निम्नलिखित पद्धति पर विचार करें, जिसका उपयोग आधार के रूप में किया जाता है। विदेश।

मानव संसाधन लेखांकन (एएचआर - लेखांकन, मानव संसाधनों का विश्लेषण)।यह दृष्टिकोण लोगों को एक परिसंपत्ति और कंपनी के मुख्य मूल्य के रूप में देखता है और आम तौर पर स्वीकृत लेखांकन सिद्धांतों के अनुसार इन परिसंपत्तियों में परिवर्तन और सुधार को मापने का प्रस्ताव करता है। ऐसे परिवर्तनों के मूल्य और लागत को मापने का प्रस्ताव है, उदाहरण के लिए, कर्मचारियों की बड़े पैमाने पर छंटनी। पारंपरिक लेखांकन में इसे ध्यान में नहीं रखा जाता है, हालाँकि इसका व्यवसाय पर बहुत महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। नकारात्मक पक्ष यह है कि यह दृष्टिकोण मानव संसाधन विभाग की प्रभावशीलता पर ध्यान केंद्रित नहीं करता है, बल्कि कंपनी के विकास में सभी कर्मचारियों के मूल्य और योगदान पर केंद्रित है।

एचआरए किसी संगठन में निर्णय निर्माताओं को मानव संसाधनों की पहचान करने, मापने और उनके बारे में जानकारी प्रदान करने की प्रक्रिया है।

यदि हम कार्मिक प्रबंधन गतिविधियों को कुछ कार्यों के एक समूह के रूप में मानते हैं, तो व्यक्तिगत कार्यों के ढांचे के भीतर मानव संसाधन की क्षमताओं को निम्नानुसार प्रस्तुत किया जा सकता है:

कर्मियों का चयन करते समय, एचआरए कर्मियों की आवश्यकताओं की योजना बनाने, मानव संसाधनों के अधिग्रहण के लिए बजट की योजना बनाने की प्रक्रिया को और अधिक प्रभावी बनाना संभव बनाता है और, उम्मीदवारों के आर्थिक मूल्य का आकलन करने के लिए एक प्रणाली प्रदान करके, चयन का संचालन करने वाले प्रबंधक को देगा। उसे चुनने का अवसर जो कंपनी को अधिक लाभ पहुंचाने में सक्षम हो।

एचआरए कर्मचारी प्रशिक्षण कार्यक्रमों के लिए बजट में मदद करके कार्मिक विकास संसाधनों के आवंटन से संबंधित निर्णयों की सुविधा प्रदान कर सकता है और प्रशिक्षण में निवेश पर रिटर्न के अपेक्षित स्तर को निर्धारित कर सकता है (आज, प्रशिक्षण में निवेश केवल इसकी उपयोगिता में विश्वास पर आधारित है)।

एचआरए प्रबंधक को कार्मिक नीतियां विकसित करने में मदद कर सकता है, अर्थात। बाहर से विशेषज्ञों की भर्ती करने और संगठन के भीतर अपने कर्मचारियों को बढ़ावा देने के फायदे और नुकसान का मूल्यांकन करें। यह निर्णय विनिर्माण क्षेत्र में बनाने या खरीदने के निर्णय के समान होगा।

किसी संगठन में कर्मचारियों को बनाए रखने की समस्या का सीधा संबंध उसकी मानव पूंजी को बनाए रखने और बढ़ाने की समस्या से है। मूल्यवान लोगों के जाने से संगठन की मानव संपत्ति कम हो जाती है, क्योंकि कर्मचारियों के साथ-साथ उनमें किया गया निवेश भी "छोड़ दिया जाता है" (खोज, आकर्षण, प्रशिक्षण, आदि की लागत)। मानव पूंजी के स्तर की निगरानी के लिए मानव संसाधन विकास उपकरणों की मदद से बनाई गई एक प्रणाली किसी संगठन के मानव संसाधनों के प्रबंधन को प्रभावी बना सकती है।

आइए सशर्त और वसूली योग्य मूल्यों की अवधारणाओं के आधार पर, व्यक्तिगत कर्मचारी मूल्य के एसीएचआर मॉडल के ढांचे के भीतर विकसित पीएम की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए एक पद्धति के उदाहरण पर विचार करें।

मॉडल के अनुसार, किसी कर्मचारी का व्यक्तिगत मूल्य उन सेवाओं की मात्रा से निर्धारित होता है जो कर्मचारी किसी दिए गए संगठन में काम करते समय प्रदान करेगा या बेचेगा। यह कर्मचारी का अपेक्षित आकस्मिक मूल्य (वीसी) निर्धारित करता है। साथ ही, व्यक्तिगत मूल्य इस बात पर निर्भर करता है कि कर्मचारी इस संगठन में रहता है या नहीं और यहां अपनी क्षमता का एहसास करता है या नहीं। इस प्रकार, आरएल में वह सभी संभावित आय शामिल होती है जो एक कर्मचारी संगठन में ला सकता है यदि वह अपने शेष जीवन के लिए काम करता है। किसी कर्मचारी का मूल्य, इस संभावना को देखते हुए कि वह कुछ समय के लिए संगठन के साथ रहेगा, अपेक्षित वसूली योग्य मूल्य (पीसी) निर्धारित करता है। अर्थात्, अपेक्षित वसूली योग्य मूल्य में दो तत्व शामिल हैं: अपेक्षित आकस्मिक मूल्य और संगठन में निरंतर सदस्यता की संभावना। उत्तरार्द्ध प्रबंधन की अपेक्षा व्यक्त करता है कि इन आय का कितना हिस्सा कर्मचारी के प्रस्थान के अपेक्षित समय से पहले संगठन में प्राप्त किया जाएगा।

गणितीय रूप से, इसे निम्नलिखित समीकरणों द्वारा व्यक्त किया जा सकता है:

पीसी = यूएस x पी(ओ);

पी(टी) = 1 - पी(ओ);

एआईटी = यूएस - पीसी = पीसी x पी(टी),

जहां CC और PC अपेक्षित सशर्त और प्राप्य मूल्य हैं;

पी(ओ) - संभावना है कि कर्मचारी कुछ समय तक संगठन में काम करता रहेगा;

पी(टी) - उसके संगठन छोड़ने की संभावना या टर्नओवर दर;

एआईटी - टर्नओवर की अवसर लागत।

ये समीकरण मानव संसाधनों की लागत को संभाव्य मूल्य के रूप में निर्धारित करते हैं। किसी संगठन के लिए, इसका मतलब यह हो सकता है कि सबसे बड़ी क्षमता वाला कर्मचारी हमेशा कंपनी के लिए सबसे उपयोगी नहीं होगा। और एक मानव संसाधन प्रबंधक जो अपने मानव संसाधनों के मूल्य को अनुकूलित करना चाहता है, उसे उच्चतम वसूली योग्य मूल्य वाले उम्मीदवार का चयन करना चाहिए, न कि केवल सबसे सक्षम उम्मीदवार का।

यह मानव संसाधनों की लागत की उनकी संतुष्टि की डिग्री पर निर्भरता को भी दर्शाता है। इसलिए, संतुष्टि को मापा जाना चाहिए और संगठन के प्रबंधन को सूचित किया जाना चाहिए।

कार्मिक लेखापरीक्षा.इस पद्धति में कार्मिक प्रबंधन सेवा की गतिविधियों का व्यापक मूल्यांकन शामिल है

सबसे पहले, कार्मिक मूल्यांकन (काम की गुणवत्ता, कंपनी की आवश्यकताओं के साथ कर्मचारियों का पेशेवर और व्यक्तिगत अनुपालन);

दूसरे, मानव संसाधन प्रक्रियाओं का मूल्यांकन, संगठन के लक्ष्यों और उपलब्ध संसाधनों के साथ उनका अनुपालन;

तीसरा, कार्मिक प्रक्रियाओं का मूल्यांकन और श्रम कानून के साथ उनका अनुपालन।

एक नियम के रूप में, कार्मिक ऑडिट बाहरी सलाहकारों द्वारा किया जाता है, जो मूल्यांकन को उद्देश्यपूर्ण बनाता है।

वे एक संपूर्ण परिसर का उपयोग करते हैं मूल्यांकन के तरीकों:

• कंपनी के शीर्ष अधिकारियों, कार्मिक प्रबंधन सेवा के प्रमुख, प्रमुख विशेषज्ञों का साक्षात्कार और पूछताछ,
• दस्तावेज़ों का विश्लेषण (कंपनी और प्रभागों के बारे में विनियम, कर्मियों के साथ काम का वर्णन करने वाले विभिन्न विनियम, निर्देश),
• स्टाफ टर्नओवर आदि का विश्लेषण।

कार्मिक लेखापरीक्षा के परिणामों के आधार पर, सलाहकार कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में सुधार के लिए प्रबंधन को सिफारिशें प्रदान करते हैं।

कार्मिक पारिश्रमिक प्रबंधन में बेंचमार्किंग एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है। रूसी मानव संसाधन विशेषज्ञों के लिए, यह विपणन से उधार लिया गया एक नया विश्लेषणात्मक उपकरण है।

बेंचमार्किंग की अवधारणा अभी तक स्थापित नहीं हुई है और बिग इकोनॉमिक डिक्शनरी में शामिल नहीं है। आइए अन्य प्रकाशनों में इस शब्द की व्याख्या पर विचार करें।

तो, बेंचमार्किंग है:

• - तुलनात्मक (मूल्यांकन) परीक्षण आयोजित करना; प्रोग्राम निष्पादन मोड, जो आपको किसी दिए गए कोड क्षेत्र पर खर्च किए गए सीपीयू चक्रों की संख्या को ट्रैक करने की अनुमति देता है;
• - नियंत्रण बिंदु स्थापित करना, अंकन करना;
• - प्रभावशीलता की तुलना (बाजार में मौजूद अन्य विकल्पों की तुलना में सुरक्षा, पोर्टफोलियो या निवेश रणनीति की प्रभावशीलता का मूल्यांकन);
• - अनुभव को अपनाना (किसी के अपने तरीकों की तुलना दूसरों द्वारा उपयोग किए जाने वाले सर्वोत्तम तरीकों से करने के आधार पर काम के नए और अधिक उन्नत तरीकों की खोज करने की प्रक्रिया);
• - मानकों के अनुसार विश्लेषण (उदाहरण के लिए, विश्व मानक मशीनों की विशेषताओं की तुलना में); बेंचमार्क परीक्षण (उदाहरण के लिए, कंप्यूटर पर, संदर्भ डेटा सेट संसाधित करके); तकनीकी मानदंडों सहित स्तर मानदंडों के आधार पर संदर्भ (नियंत्रण) बिंदुओं का अंकन; परीक्षण या परीक्षण (तुलनात्मक), अंकन, प्रमाणीकरण;
• - स्तर चिह्न; संदर्भ (सीमा) मूल्य; नियंत्रण कार्य. बेंचमार्क--प्रारंभिक बिंदु (उदाहरण के लिए, विश्लेषण); प्रारंभिक (बुनियादी) डेटा; आवश्यक न्यूनतम (उदाहरण के लिए, संयुक्त राज्य अमेरिका में श्रम सांख्यिकी ब्यूरो द्वारा स्थापित पारिवारिक बजट)।

जैसा कि हम देख सकते हैं, बेंचमार्किंग तुलनात्मक विशेषताओं के निर्धारण से जुड़ी है: तकनीकी, वित्तीय या सामाजिक। हम कह सकते हैं कि बेंचमार्किंग, सबसे पहले, विश्लेषणात्मक प्रक्रियाओं के विश्लेषण या कार्यान्वयन के साथ जुड़ी हुई है, और दूसरी बात, किसी भी "सर्वोत्तम" (संदर्भ) नमूनों की खोज के साथ। और इस प्रकार बेंचमार्किंग अन्य नियंत्रण और विश्लेषणात्मक प्रक्रियाओं से भिन्न होती है: अनुपालन स्थापित करने के उद्देश्य से ऑडिट से, संकेतों और विशेषताओं की पहचान करने वाले निदान से। वहीं, बेंचमार्किंग मूल्यांकन और तुलना से जुड़ी है।

एक संकीर्ण अर्थ में, बेंचमार्किंग को तुलनात्मक विश्लेषण की एक विधि के रूप में वर्गीकृत किया जाना चाहिए, लेकिन सफल विदेशी कंपनियों के अभ्यास में इसे मोटे तौर पर प्रतिस्पर्धी लाभ की निरंतर खोज के आधार पर व्यवसाय प्रबंधन की अवधारणा के रूप में माना जाता है।

रूसी व्यापार समुदाय अपेक्षाकृत हाल ही में एक अवधारणा और उपकरण के रूप में बेंचमार्किंग का उपयोग कर रहा है, इसलिए लेखकों के पास इसके लक्ष्यों और सामग्री को परिभाषित करने के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण नहीं है (तालिका 1)।

बेंचमार्किंग का अभ्यास इसकी कई किस्मों का उपयोग करने की संभावना को प्रदर्शित करता है, इसलिए कुछ लेखक प्रकारों को सूचीबद्ध करते हैं और/या उनकी सामान्य विशेषताएं देते हैं; अन्य लोग कुछ प्रकार की बेंचमार्किंग को बुनियादी मानकर समूह बनाते हैं; फिर भी अन्य लोग व्यक्तिगत वर्गीकरण विशेषताओं के आधार पर समूह बनाते हैं। हमारी राय में, विभिन्न विचारों और दृष्टिकोणों के सामान्यीकरण पर निर्मित एक रूपात्मक मैट्रिक्स इस अवधारणा को चित्रित करने के लिए एक सुविधाजनक उपकरण के रूप में काम कर सकता है (तालिका 2)।

कृपया ध्यान दें कि विशेषताओं की इस सूची को "बंद" नहीं माना जा सकता है। एक अभिनव प्रबंधन उपकरण के रूप में, बेंचमार्किंग विकसित हो रही है, और नई किस्में सामने आ रही हैं। एचआर बेंचमार्किंग (एचआर - मानव संसाधन से (अंग्रेजी) - मानव संसाधन) को ऐसी विविधता माना जाना चाहिए।

इस लेख के ढांचे में, एचआर बेंचमार्किंग उद्देश्य एचआर संकेतकों और मेट्रिक्स, जैसे श्रम लागत और कर्मचारी योग्यता विकास, एचआर सेवाओं और उसके विभागों की संख्या, कर्मचारियों के कारोबार, के आधार पर कर्मियों के साथ काम की प्रभावशीलता का तुलनात्मक विश्लेषण है। प्रभावशीलता और कार्मिक रिजर्व, रिक्तियों को भरने का समय और लागत आदि का उल्लेख करना।

विदेशी कंपनियां कार्मिक प्रबंधन में इस उपकरण का सक्रिय रूप से उपयोग करती हैं, इसे अपनी विशिष्टताओं, सिद्धांतों, विधियों और दिशाओं के साथ एक स्वतंत्र कार्यात्मक क्षेत्र में अलग करती हैं। उनमें से एक को पारिश्रमिक बेंचमार्किंग कहा जाता है (संयुक्त राज्य अमेरिका में यह कुल मुआवजा बेंचमार्किंग है, यूरोपीय देशों में यह रिवार्ड बेंचमार्किंग है)।

विदेशी दृष्टिकोण और रूसी परामर्श के अभ्यास को सारांशित करते हुए, हम संगठन के कर्मियों के लिए बेंचमार्किंग पारिश्रमिक का विवरण देंगे।

कर्मियों के पारिश्रमिक की आंतरिक बेंचमार्किंग दक्षताओं की क्षमता निर्धारित करने और आंतरिक भंडार की खोज के लिए संगठन के व्यक्तिगत कर्मचारियों या विभागों के प्रदर्शन के मूल्यांकन और तुलना से जुड़ी है।

कार्मिक पारिश्रमिक की प्रतिस्पर्धी बेंचमार्किंग पारिश्रमिक नीति के गठन के ढांचे के भीतर सिद्धांतों को उचित ठहराते समय समान प्रकार की गतिविधियों के सापेक्ष बाहरी श्रम बाजार में इसकी प्रतिस्पर्धात्मकता के स्तर को निर्धारित करने से जुड़ी है।

तालिका नंबर एक

बेंचमार्किंग अवधारणा	लक्ष्य विशेषता
व्यवस्थित गतिविधि का उद्देश्य सर्वोत्तम उदाहरणों को खोजना, मूल्यांकन करना और उनसे सीखना है। यह जानने की कला कि दूसरे क्या बेहतर करते हैं; उनकी कार्य पद्धतियों का अध्ययन, सुधार और अनुप्रयोग; शीर्षस्थ संगठनों की तुलना में रणनीतियों और लक्ष्यों का मूल्यांकन करने का एक तरीका	संगठन को बाजार में दीर्घकालिक स्थिति की गारंटी देता है, जिससे उसकी समग्र प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ती है
प्रतियोगिता उपकरण और प्रबंधन पद्धति; सर्वोत्तम कंपनियों के अनुभव को उनकी अपनी प्रबंधन प्रणालियों में स्थानांतरित करने की परंपरा; कई सफल संगठनों में सुधार और प्रतिस्पर्धात्मकता बढ़ाने के लिए योजनाओं के मूल्यांकन और औचित्य के लिए प्रारंभिक और अभिन्न आधार	संगठनों को अन्य बाजार खिलाड़ियों के साथ बातचीत करके, उत्कृष्टता के लिए उपकरणों की पहचान करके और विकास क्षमता का बेहतर दोहन करने के लिए उन्हें अपनी गतिविधियों में उद्देश्यपूर्ण ढंग से शामिल करके सुधार करने की अनुमति देता है।	जी.वी. क्लेमेनोवा, जेड.जी. कर्कश
अन्य लोगों के अनुभव, सर्वोत्तम कंपनियों की उन्नत उपलब्धियों, अपनी कंपनी के प्रभागों और व्यक्तिगत विशेषज्ञों का उपयोग करने की विधि	संगठन की प्रतिस्पर्धी क्षमता बनाने, परिचालन दक्षता बढ़ाने, उत्पादन तेज करने, व्यावसायिक प्रक्रियाओं में सुधार करने के लिए	एस.वी. जनरलोवा
सर्वोत्तम तरीके ढूँढना	संगठन के प्रदर्शन में सुधार	आर.सी. डेरा. उद्धरण द्वारा
व्यवस्थित और निरंतर माप प्रक्रिया: अग्रणी कंपनियों की तुलना में अपनी कंपनी की प्रक्रियाओं का आकलन करना	अपनी गतिविधियों को बेहतर बनाने के लिए उपयोगी जानकारी प्राप्त करना	जी.एच. वॉटसन. उद्धरण द्वारा
अपने संकेतकों की तुलना प्रतिस्पर्धियों और नेताओं के संकेतकों से करना; अपने संगठन में सफल अनुभव का अध्ययन करना और उसे लागू करना	विपणन अनुसंधान में तुलना के लिए, खुलेपन और व्यावसायिक दक्षता में वृद्धि	एन.वी. व्लादिमत्सेव, आई. ए. एल्शिना
अपेक्षाकृत तेजी से और कम लागत पर सर्वोत्तम व्यावसायिक प्रथाओं का अध्ययन, बेंचमार्किंग और कार्यान्वयन के लिए पद्धति	यह समझने के लिए कि अग्रणी संगठन कैसे काम करते हैं, अपने स्वयं के प्रदर्शन में सुधार करें और समान या उससे भी बेहतर परिणाम प्राप्त करें	आर. ए. इसेव
उद्योग, अंतर-उद्योग, राष्ट्रीय और अंतर्राष्ट्रीय स्तर पर भागीदारों और प्रतिस्पर्धियों के सर्वोत्तम अनुभव की खोज, अध्ययन, अनुकूलन, कार्यान्वयन और सुधार करना	प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करना, संगठन विकास रणनीति बनाना	में। इवानोव, डी.यू. फुकोवा

कर्मियों के पारिश्रमिक की कार्यात्मक बेंचमार्किंग का उद्देश्य पारिश्रमिक के निश्चित और परिवर्तनीय घटकों के कारकों और सामान्य तत्वों की पहचान करना और उनके अनुपात का निर्धारण करना है, जो संगठन को उनकी संतुष्टि बढ़ाने के साथ-साथ कर्मियों की लागत को तर्कसंगत बनाने की अनुमति देता है।

कर्मियों के पारिश्रमिक की सामान्य बेंचमार्किंग में कर्मियों की क्षमता को ध्यान में रखने, पदों के बीच अंतर स्थापित करने, बुनियादी पारिश्रमिक के स्तर पर उनके प्रभाव, व्यक्तिगत और के संबंध में पारिश्रमिक की संरचना और संरचना के संदर्भ में किसी भी संगठन में सर्वोत्तम प्रथाओं का अध्ययन करना शामिल है। संगठन की प्रमुख दक्षताएँ और उसकी गतिविधियों के वित्तीय परिणाम।

नियोक्ताओं के व्यावसायिक संघ व्यक्तिगत मापदंडों के अनुसार पारिश्रमिक प्रणालियों की तुलना करते हुए, कर्मियों के पारिश्रमिक की संयुक्त बेंचमार्किंग कर सकते हैं। उदाहरण के तौर पर, यह आंकड़ा एचआर बेंचमार्किंग के क्षेत्र में अनुसंधान के क्षेत्र का सारांश प्रस्तुत करता है, जिसमें 100 से अधिक संकेतक शामिल हैं, जो कई मुख्य समूहों में संयुक्त हैं। इस तरह के अध्ययन राइस वॉटर हाउस कूपर्स द्वारा नियमित रूप से किए जाते हैं।

तालिका 2

बेंचमार्किंग का रूपात्मक विश्लेषण

डिस्चार्ज का संकेत	बेंचमार्किंग के प्रकार
अपेक्षाकृत संगठनों	आंतरिक भाग
बाह्य वातावरण के संबंध में	खुला	बंद किया हुआ
प्रयुक्त उपकरणों द्वारा	सामरिक	टी सक्रिय	आपरेशनल
अपेक्षाकृत प्रतिपक्षों	प्रतिस्पर्धी	संयुक्त	अनुकूल	जोड़नेवाला
कवरेज द्वारा	कार्यात्मक	प्रक्रिया		वैश्विक
स्तरों के अनुसार	खड़ा	क्षैतिज
संकेतक (मेट्रिक्स) तुलना द्वारा	व्यक्तिपरक संकेतकों के आधार पर	वस्तुनिष्ठ संकेतकों के आधार पर
मात्रात्मक आधारित	गुणवत्ता संकेतकों के आधार पर
विषय के अनुसार प्रतिस्पर्धी फ़ायदे	उत्पादों के पैरामीटर (कार्य, सेवाएँ)	उत्पादों की गुणवत्ता (कार्य, सेवाएँ)	सेवा ग्राहकों	छवि, व्यवसाय प्रतिष्ठा संगठनों

विभिन्न लेखकों द्वारा प्रस्तावित बेंचमार्किंग प्रक्रिया को व्यवस्थित करने के दृष्टिकोण विस्तार की डिग्री और संगठन के प्रबंधन में इसके परिणामों की भूमिका में भिन्न होते हैं (तालिका 3)। रूसी लेखक 5-8 चरणों का उपयोग करते हैं, कुछ मामलों में वे परिणाम को ट्रैक किए बिना "कार्यान्वयन" के साथ प्रक्रिया को पूरा करते हैं। नतीजतन, हर कोई डेमिंग चक्र पीडीसीए (रैन - डू - चेक - एक्ट: प्लान - डू - चेक - एडजस्ट) में "फिट" नहीं बैठता है, जिसमें बेंचमार्किंग को एक बार या आवधिक घटना के रूप में नहीं देखा जाता है , लेकिन कर्मियों की गुणवत्ता सहित संगठन की प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करने के लिए एक चक्रीय दोहराई जाने वाली निर्णय लेने की प्रक्रिया के रूप में।

बेंचमार्किंग के विचारक, ग्लोबल बेंचमार्किंग नेटवर्क के अध्यक्ष रॉबर्ट केम्प, 5-8 नहीं, बल्कि 10-12 चरणों पर प्रकाश डालते हुए इस प्रक्रिया का अधिक विवरण देते हैं। कई जापानी और यूरोपीय कंपनियां रैंक ज़ेरॉक्स (यूएसए) के लिए उनके द्वारा विकसित बेंचमार्किंग मॉडल को एक मानक के रूप में देखती हैं जिसके विरुद्ध अन्य कंपनियों को "अपने बेंचमार्क को बेंचमार्क करना चाहिए।" इस संस्करण में 10 चरण शामिल हैं:

• - निर्धारित करें कि कौन सी प्रक्रिया बेंचमार्किंग की जानी चाहिए;
• - तुलना करने के लिए कंपनियों का चयन करें;
• - डेटा संग्रह की विधि निर्धारित करें और उसे एकत्र करें;
• - कार्य गुणवत्ता के वर्तमान स्तर निर्धारित करें;
• - कार्य गुणवत्ता के भविष्य के स्तर का पूर्वानुमान दें;
• - बेंचमार्किंग परिणामों पर एक रिपोर्ट तैयार करें और अनुमोदन प्राप्त करें;
• - कार्यात्मक क्षेत्रों के लिए कार्य निर्धारित करें;
• - कार्य योजनाएँ विकसित करना;
• - विशिष्ट कार्य करना और परिणामों की निगरानी करना;
• - मानकों का पुनर्मूल्यांकन करें।

सामान्यीकृत रूप में, कार्मिक पारिश्रमिक बेंचमार्किंग प्रणाली में विधियां, उपकरण, सूचना के स्रोत, कारक और परिणाम शामिल हैं।

पारिश्रमिक संरचना के व्यावहारिक पक्ष को देखते समय, एक नियोक्ता को यह जानना आवश्यक है कि अन्य नियोक्ता क्या भुगतान कर रहे हैं। ऐसी जानकारी के कई स्रोत हैं:

• - आधिकारिक आँकड़े (उदाहरण के लिए, रोसस्टैट सालाना स्वामित्व के विभिन्न रूपों के संगठनों द्वारा प्रदान किए गए आधिकारिक आंकड़ों के आधार पर संकलित वेतन में परिवर्तन की गतिशीलता के बारे में सांख्यिकीय रिपोर्ट प्रकाशित करता है);
• - पेशेवर पत्रिकाओं में प्रकाशित रिपोर्ट (रूस में ये "कार्मिक प्रबंधन", "कार्मिक प्रबंधन की पुस्तिका", "अभिजात वर्ग कार्मिक", आदि हैं);
• - निजी संगठनों द्वारा प्रकाशित रिपोर्ट (सेवा क्षेत्र में आय पर डेटा, क्षेत्रीय पुरस्कारों का अवलोकन, आदि);
• - कुछ नियोक्ताओं द्वारा संकलित सूचना रिपोर्ट (उदाहरण के लिए, समान संगठनों के साथ वेतन पर जानकारी का आदान-प्रदान);
• - बाहरी रिपोर्ट (पेशेवर निकायों या प्रबंधन सलाहकारों द्वारा कमीशन);
• - कर्मियों और परामर्श एजेंसियों की विश्लेषणात्मक रिपोर्ट (उदाहरण के लिए, रिक्तियों द्वारा विशेष विश्लेषण);
• -मीडिया में विज्ञापन.

टेबल तीन

विभिन्न लेखकों द्वारा व्याख्या की गई बेंचमार्किंग प्रक्रिया के कार्यान्वयन के दृष्टिकोण

आर.ए. इसेव	जी.एल.. बागिएव, ई.एल. बोग्डैनोव	एस.वी. जनरलोवा	में। इवानोव, डी.यू. फुकोवा	एक्स. ऐन, जी.एल. बागिएव, वी.एम. तारासेविच	एन.वी. व्लादिमत्सेव, आई.ए. एल्शिना
तुलना और सुधार के लिए किसी वस्तु का चयन करना	परिभाषा श्रेष्ठता	पता लगाना विषय	योजना: परिभाषा विषय बेंचमार्किंग; आवंटन कंपनियों के लिए तुलना; परिभाषा खोज तकनीक जानकारी; डेटा संग्रहण	विकास संकेतकों का विश्लेषण और बेंचमार्किंग ऑब्जेक्ट का चयन	संगठन का आकलन करना और सुधार के क्षेत्रों की पहचान करना
तुलना के लिए संकेतकों (पैरामीटर) का निर्धारण	श्रेष्ठता विश्लेषण भागीदारों की पहचान करना	बेंचमार्किंग अध्ययन की योजना बनाना और उसका आयोजन करना	परिभाषा विषय संदर्भ तुलना
सफल कंपनियों तुलना)	सर्वश्रेष्ठ का चयन	बेंचमार्किंग ऑब्जेक्ट का चयन करना	बेंचमार्किंग साझेदारों का चयन	एक मानक खोजें और एक तुलना प्रपत्र चुनें
सूचना का संग्रहण एवं विश्लेषण	जानकारी	सूचना का संग्रहण एवं विश्लेषण	श्रेष्ठता के प्रमाण के बारे में जानकारी एकत्र करना	जानकारी
जानकारी	संकेतकों में "अंतराल" का विश्लेषण और उनके स्तर में परिवर्तन का पूर्वानुमान	प्राप्त जानकारी का विश्लेषण; विकास में सुधार के उपायों की एक परियोजना तैयार करना	सूचना का विश्लेषण, परियोजना कार्यान्वयन पर प्रतिबंधों की पहचान और कार्यान्वयन योजना का विकास
प्रक्रिया की निगरानी करना और विश्लेषण दोहराना	एक कार्य योजना का विकास करना	अन्य बाजार सहभागियों की स्थिति पर गतिविधियों की प्रस्तावित श्रृंखला के प्रभाव का आकलन करना
प्रक्रिया नियंत्रण	एकीकरण: से परिचित होना परिणाम; प्राप्त अनुमोदन; मचान कार्यात्मक	विकसित विकास रणनीति में प्राप्त अनुभव का कार्यान्वयन	कार्यान्वयन प्राप्त संगठन की गतिविधियों में
सफल समाधानों और अनुभव का कार्यान्वयन	कार्यान्वयन: एक कार्य योजना का विकास; योजना का कार्यान्वयन और प्रक्रिया की निगरानी; प्राप्त संकेतकों की जाँच करना।	निर्धारित लक्ष्यों की प्राप्ति की निगरानी करना
सुधार: उपलब्धि नेतृत्व की स्थिति; कार्यान्वयन प्राप्त आचरण प्रक्रियाओं में	बार-बार आत्म-मूल्यांकन और सुधारों का विश्लेषण

बेंचमार्किंग पारिश्रमिक कार्मिक लेखांकन

अधिकांश स्रोत उपयोगी हो सकते हैं, लेकिन नियोक्ता को यह सुनिश्चित करना होगा कि जानकारी तुलनीय हो। अत्यधिक सामान्य जानकारी वाले कई स्रोत, जब समान पदों और पारिश्रमिक प्रथाओं की तुलना की जाती है, तो श्रम बाजार में अंतर्दृष्टि प्रदान कर सकते हैं। वेतन सर्वेक्षण को एक छोटे से शुल्क के लिए ऑनलाइन ऑर्डर किया जा सकता है या एक्सेस किया जा सकता है।

डी. शिम और डी. सीगल अपनी क्लासिक पाठ्यपुस्तक में इस बात पर जोर देते हैं कि तुलनात्मक विश्लेषण किसी संगठन के मूल्यांकन के लिए एक प्रभावी उपकरण है, लेकिन कुछ शर्तें और सीमाएँ हैं। विशेष रूप से, उनका मानना ​​है कि "कोई भी एक रिश्ता या रिश्तों का समूह किसी संगठन की वित्तीय स्थिति के सभी पहलुओं का आकलन करने के लिए पर्याप्त नहीं है।" एचआर बेंचमार्किंग के क्षेत्र में उनके दृष्टिकोण को अपनाते हुए (और वे संगठन की वित्तीय स्थिति और श्रम संबंधों के बीच संबंध पर सटीक रूप से जोर देते हैं), हम पारिश्रमिक प्रबंधन के क्षेत्र में बेंचमार्किंग से जुड़ी सीमाओं पर ध्यान देते हैं:

• - लेखांकन मानक (आरएएस या आईएफआरएस) और (या) नीतियां (वित्तीय, मानव संसाधन) तुलना की उपयोगिता को सीमित कर सकते हैं;
• - कर्मियों से संबंधित लागतों के लिए प्रबंधन लेखांकन प्रणाली स्थापित करने में एकता की कमी और पारिश्रमिक प्रणालियों की बहुक्रियात्मक प्रकृति किसी को सर्वोत्तम प्रथाओं को स्पष्ट रूप से निर्धारित करने की अनुमति नहीं देती है;
• - सामान्यीकरण संकेतक और गुणांक स्थिर हैं, रुझानों को प्रतिबिंबित नहीं करते हैं, घटकों की गुणवत्ता का संकेत नहीं देते हैं, क्योंकि वे विभिन्न गणना विधियों से निर्मित होते हैं और सामाजिक और श्रम संबंधों के क्षेत्र की वास्तविक स्थिति को प्रतिबिंबित नहीं कर सकते हैं;
• - संगठन बहुत विविध हो सकते हैं, जो एक दूसरे के साथ उनकी तुलना को सीमित करता है;
• - हितधारकों के उद्देश्यों और हितों के आधार पर, बेंचमार्किंग का सूचना आधार विकृत हो सकता है; तुलनात्मक परिणामों की व्याख्या करते समय व्यक्तिपरकता से इंकार नहीं किया जा सकता है।

आयोजित शोध संगठनों में कर्मियों के पारिश्रमिक के प्रबंधन में बेंचमार्किंग की भूमिका की पुष्टि करता है, जब इसकी प्रणाली को डिजाइन और सुधारते समय पारिश्रमिक की प्रतिस्पर्धात्मकता के स्तर का आकलन करने का वास्तविक अवसर होता है।

मानव संसाधन रणनीति किसी भी कंपनी के मुख्य प्रतिस्पर्धी लाभों में से एक है। इसकी प्रभावशीलता को मापने के लिए, आपको यह जानना होगा कि इसके लिए किन उपकरणों का उपयोग किया जा सकता है।

बेंचमार्किंग विधि

"बेंचमार्किंग" शब्द "बेंचमार्क" शब्द से आया है, जिसका अर्थ है किसी वस्तु पर एक निशान, एक संकेत (उदाहरण के लिए, ऊंचाई को इंगित करने वाले खंभे पर एक निशान)। सामान्य अर्थ में, "बेंचमार्क" एक माप, मानक, नमूना है; और बेंचमार्किंग गतिविधि के सर्वोत्तम उदाहरणों, उनके विश्लेषण और भागीदारों के उदाहरण का उपयोग करके किसी के स्वयं के कार्य (प्रशिक्षण) में सुधार के लिए एक व्यवस्थित खोज है। बेंचमार्किंग स्पष्ट सिद्धांतों पर आधारित है: 1. पारस्परिक- विश्वास, दोनों पक्षों का समझौता, डेटा का आदान-प्रदान जो "जीत-जीत" स्थिति प्रदान करता है।2. समानता- बेंचमार्किंग भागीदारों की परिचालन प्रक्रियाओं की समानता। गतिविधि की सफलता सीधे तौर पर इस पर निर्भर करती है, साथ ही उनके चयन मानदंड की वैधता पर भी निर्भर करती है।3. माप- अंतर के कारणों को निर्धारित करने के लिए कई संयंत्रों में मापे गए प्रमुख मापदंडों की तुलना की जाती है।4. साख- केवल वास्तविक डेटा का विश्लेषण किया जाता है।

समान संगठनों की सर्वोत्तम प्रथाओं का अध्ययन करने के लिए बड़ी रूसी कंपनियों में मानव संसाधन प्रबंधन बेंचमार्किंग का व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। प्राप्त डेटा का उपयोग निम्नलिखित समस्याओं को हल करने के लिए किया जाता है:
मानव संसाधन रणनीति को परिभाषित करना;
मानव संसाधनों की प्रभावशीलता निर्धारित करने के लिए संकेतकों का चयन;
मानव संसाधन प्रबंधन KPI के नियोजित मूल्यों की स्थापना।

तुलनात्मक डेटा विश्लेषण का एक उदाहरण तालिका 1 में प्रस्तुत किया गया है।

इस पद्धति का उपयोग, एक नियम के रूप में, कार्मिक सेवाओं की प्रभावशीलता का आकलन करने के अन्य तरीकों के अतिरिक्त किया जाता है, क्योंकि जानकारी एकत्र करने या खरीदने के लिए महत्वपूर्ण संसाधनों की आवश्यकता होती है, और रूसी संगठनों के अभ्यास में अंतरराष्ट्रीय कंपनियों के डेटा के उपयोग पर भी गंभीर प्रतिबंध हैं।

कर्मियों में निवेश का आकलन करने की विधि

इसका उपयोग उस रिटर्न का अनुमान लगाने के लिए किया जाता है जो कंपनी को कर्मियों में किए गए निवेश के प्रत्येक रूबल के लिए प्राप्त होगा। निम्नलिखित प्रकार की विधियाँ प्रतिष्ठित हैं:

1. निवेश पर "सरल" रिटर्न (सरल एचआर आरओआई)। सूत्र का उपयोग करके गणना की गई:

(आय - लागत) / लागत x 100%

2. जैक फिलिप्स तकनीक. निम्नलिखित संकेतक से मिलकर बनता है:
कार्मिक सेवाओं में निवेश का मूल्यांकन - कार्मिक सेवा लागत/परिचालन व्यय या कार्मिक सेवा व्यय/कंपनी कर्मचारियों की संख्या;
काम से अनुपस्थिति - अनुपस्थिति की संख्या और उन कर्मचारियों की संख्या जो बिना किसी चेतावनी के नौकरी छोड़ देते हैं;
संतुष्टि - कर्मियों की कुल संख्या के प्रतिशत के रूप में, अपने काम से संतुष्ट कर्मचारियों की संख्या;
संगठन में एकता और सद्भाव एक अभिन्न कारक है, जिसकी गणना श्रम उत्पादकता और प्रदर्शन मूल्यांकन के संकेतकों द्वारा की जाती है।3. जैक फिट्ज़-एंज़ की पद्धति। कार्मिक सेवा की प्रभावशीलता मानव पूंजी में निवेश की प्रभावशीलता का आकलन करके निर्धारित की जाती है और इसकी गणना निम्नलिखित सूत्र का उपयोग करके की जाती है:

निवेश पर मानव पूंजी रिटर्न (एचसीआरओआई) =

= आय - व्यय - (मजदूरी + लाभ और मुआवजा)/

/मजदूरी + लाभ और मुआवजा।

यह माना जाता है कि सभी प्रकार की कर्मचारी लागतों के प्रभावी उपयोग के साथ, कार्मिक सेवा इस गुणांक के मूल्य को प्रभावित कर सकती है।

मानव संसाधन और मानव संसाधन विभागों में निवेश का आकलन कुछ पश्चिमी कंपनियों में एक स्वतंत्र तकनीक के रूप में किया जाता है, लेकिन यह KPI प्रणाली में संकेतकों में से एक भी हो सकता है।

एचआर मेट्रिक्स

साराटोगा इंस्टीट्यूट (यूएसए) में जैक फिट्ज़-एंज़ द्वारा कार्मिक प्रबंधन संकेतकों की सूची विकसित की जाने लगी। प्रारंभ में, वे केवल कार्मिक प्रबंधन की प्रक्रियाओं (कार्यों) से बंधे थे। ये संकेतक (उदाहरण के लिए तालिका 2 देखें) आज कई कंपनियों में व्यापक रूप से उपयोग किए जाते हैं जहां मानव संसाधन प्रबंधन प्रणाली एक कार्यात्मक सिद्धांत पर बनाई गई है।

इसके बाद, यह पद्धति रणनीतिक और कार्यात्मक दोनों स्तरों पर कार्मिक सेवाओं की प्रभावशीलता को मापने की दिशा में विकसित हुई। तालिका 3 और 4 2004 में अंतरराष्ट्रीय कंपनियों में सबसे आम एचआर मेट्रिक्स पर साराटोगा इंस्टीट्यूट की रिपोर्ट के डेटा दिखाती हैं। रणनीतिक स्तर पर, उनका उद्देश्य व्यावसायिक प्रदर्शन में मानव संसाधन सेवा के योगदान का आकलन करना है; कार्यात्मक स्तर पर - वे मानव संसाधन विभाग के व्यक्तिगत कार्यों की प्राथमिकता को दर्शाते हैं (तालिका 4 में, दो संकेतक चयन की प्रभावशीलता को मापने से संबंधित हैं)। कई संगठनों के लिए उन्हें सबसे महत्वपूर्ण के रूप में अलग करना उच्च योग्य विशेषज्ञों के आकर्षण के साथ श्रम बाजार में एक कठिन स्थिति का संकेत देता है।

इस पद्धति को लागू करते समय, कार्मिक सेवा की प्रभावशीलता का आकलन किसी विशेष कंपनी के व्यावसायिक लक्ष्यों से अलग कार्य द्वारा किया जाता है। उदाहरण के लिए, सबसे बड़े रूसी उद्यमों में से एक के लिए रिपोर्टिंग संकेतकों का एक सेट नीचे दिया गया है:
कर्मचारियों की संख्या;
शिक्षा, आयु और सेवा की अवधि के आधार पर कार्मिक संरचना;
कर्मियों की आवाजाही (स्वीकृत, बाएं, टर्नओवर, टर्नओवर);
श्रम और प्रदर्शन अनुशासन (उल्लंघन के मामलों की संख्या, दंड, बर्खास्त किए गए मामलों की संख्या);
प्रमाणीकरण (प्रमाणन के अधीन लोगों की संख्या और इसे उत्तीर्ण करने वालों की संख्या);
प्रशिक्षित लोगों की संख्या;
आरक्षितों की संख्या;
सामाजिक भुगतान;
श्रम उत्पादकता;
कार्यकर्ता के स्तर।

इन संकेतकों को विभाग की गतिविधियों के परिणामों पर रिपोर्टिंग के लिए कार्मिक सेवा के प्रमुख द्वारा यादृच्छिक रूप से चुना गया था। हालाँकि, व्यवसाय मालिकों और प्रबंधकों के दृष्टिकोण से, HR संकेतकों के इस सेट के निम्नलिखित नुकसान हैं:
प्रबंधकीय मूल्य नहीं है (निर्णय लेने को प्रोत्साहित नहीं करता);
संपूर्ण कार्मिक प्रबंधन प्रणाली को प्रतिबिंबित नहीं करता - यह केवल इसके व्यक्तिगत भागों को दर्शाता है;
गतिशीलता और संभावनाएं नहीं दिखाता (मध्यम और दीर्घकालिक लक्ष्यों के साथ कोई तुलना नहीं है), कंपनी के विकास का अंदाजा नहीं देता; और परिणामों और प्रक्रियाओं की गुणवत्ता के बारे में कुछ नहीं कहता;
उद्यम की व्यावसायिक रणनीति से संबंधित नहीं;
व्यावहारिक रूप से कार्मिक सेवा की गतिविधियों के मात्रात्मक संकेतक शामिल नहीं हैं जो संगठन के प्रबंधन और मालिकों के लिए समझने योग्य और आवश्यक होंगे;
स्थिर (आमतौर पर साल-दर-साल नहीं बदलता)।

मानव संसाधन प्रबंधन संकेतकों का चयन मनमाने ढंग से या केवल कार्यात्मक आधार पर उन मामलों में संभव है जहां मानव संसाधन सेवा की स्थिति उच्च नहीं है और व्यावसायिक प्रदर्शन पर महत्वपूर्ण प्रभाव नहीं पड़ता है। भविष्य में, कार्मिक रणनीति के कार्यान्वयन पर ध्यान केंद्रित करते हुए, विभाग के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए अधिक गहन तरीकों का उपयोग किया जाना चाहिए।

कोई भी कंपनी, अपने आकार और टर्नओवर की परवाह किए बिना, कार्यात्मक संकेतकों के आधार पर कार्मिक सेवा के बेंचमार्किंग और मूल्यांकन के तरीकों को लागू कर सकती है। जहां तक ​​निवेश मूल्यांकन पद्धति का सवाल है, इसके अनुप्रयोग के लिए कार्मिक प्रबंधक के वित्तीय प्रशिक्षण या आर्थिक नियोजन विभाग की उपस्थिति की आवश्यकता होती है।

लेख की अगली कड़ी पत्रिका के अगले अंक में पढ़ें।

आप "कार्मिक प्रबंधन की पुस्तिका" पत्रिका की सदस्यता ले सकते हैं