השוואת בעיות בניהול כוח אדם. גיוס וניהול כוח אדם: אמות מידה בתעשייה

הקדמה……………………………………………………………………………………………………… עמוד. 3
1. גישות תיאורטיות ומתודולוגיות לחקר הבנצ'מרקינג במערכת ניהול כוח אדם בארגון………………………עמ’. 5
1.1. פירוט של בנצ'מרקינג במערכת הניהול של הארגון..........p.5
1.2. פרטים ספציפיים על השימוש ב-benchmarking במערכת ניהול כוח אדם………………………………………………………………. ...........עמ' 15
2. פירוט השימוש בשיטות ניהול כוח אדם בארגון במערכת הבנצ'מרקינג….…………………………………………….
2.1. שיטות ניהול כוח אדם………………………………………..................p.33
2.2. ניתוח חברות ........................................................................... ................................................עמוד 36
סיכום................................................. ................................................................ ...... ....עמוד 48
ביבליוגרפיה ................................................ . ........................................עמוד 50

מבוא
כיום, רוסיה על סף הצטרפות לארגון הסחר העולמי. עבור רוב החברות הרוסיות משמעות הדבר היא עלייה חדה בתחרות, לכן, כדי לשרוד ולהפוך לארגון מצליח, לא מספיק רק לייצר, יש צורך לעשות זאת טוב יותר מהמתחרים, בעלויות נמוכות יותר, תוך שימוש בחדשות האחרונות הישגים עולמיים במדע וטכנולוגיה בארגון הייצור. כמו כן, יש צורך להשתמש בשיטות חדשניות לניהול ארגון, לרבות ניהול כוח אדם, שכן כוח אדם הוא היתרון התחרותי הקובע של הארגון.
כיום ישנם תחומים רבים להגברת היעילות ושיפור הפעילות של ארגון. אין עוררין על השימוש בחדשנות כבסיס להשגת יתרון תחרותי אינו דורש הוכחה מיוחדת. לכל ארגון מצליח יש אסטרטגיה משלו, תוך שימוש גם בטכנולוגיות חדשות וגם בדרכי עבודה חדשות. לאחר השגת יתרונות תחרותיים באמצעות חדשנות, הארגון יוכל לגבש מגמות חיוביות רק באמצעות שיפורים מתמשכים.
בין הכלים המודרניים המאפשרים להגיע לרמת האיכות הרצויה או היתרון התחרותי היא שיטת הבנצ'מרקינג. הרלוונטיות של בנצ'מרקינג בחברות שונות ברורה, שכן בנצ'מרקינג יכול לעזור לחברות לשפר את התחרותיות שלהן על ידי שימוש בניסיון של חברות מובילות. בנצ'מרקינג נעשה שימוש בכל תחומי הארגון - בלוגיסטיקה, שיווק, ניהול כוח אדם.
מטרת עבודה זו היא לנתח את השימוש בטכנולוגיית הבנצ'מרקינג במערכת ניהול כוח האדם.
בהתאם למטרה, יש לפתור את המשימות הבאות:
· שקול את ההיבט התיאורטי של השוואת טכנולוגיה בארגון
· שקול את ההיבט התיאורטי של מערכת ניהול כוח אדם
· שקול לבצע בנצ'מרק של מערכת ניהול משאבי אנוש
· זיהוי שיטות ניהול כוח אדם
· ביצוע ניתוח חברות
מושא המחקר הוא השוואת ביצועים כטכנולוגיה.
נושא המחקר הוא הספציפיות של בנצ'מרקינג במערכת ניהול כוח אדם.
הבסיס התיאורטי של המחקר הוא מקורות מדעיים, כתבי עת ואתרי אינטרנט. הבסיס המעשי הוא נתונים על פעילותן של חברות.
.

פרק 1. גישות תיאורטיות ומתודולוגיות לחקר הבנצ'מרקינג במערכת ניהול כוח האדם של ארגון
1.1.פרטים של בנצ'מרקינג במערכת ניהול כוח אדם
המושג "בנצ'מרקינג" קיים בקרב מושגים כלכליים יחסית לאחרונה. מילונים זרים מפרשים את המונח "בנצ'מרק" כ"תקן מומחה... מדגם ידוע מראש המשמש כנקודת בקרה" או "תקן שלפיו ניתן למדוד או להעריך משהו". בעיקרו של דבר, בנצ'מרקינג הוא תהליך של השוואת התייחסות. בסביבה העסקית, ישנן פרשנויות רבות לבנצ'מרקינג. ההגדרה הקלאסית של בנצ'מרקינג היא דבריו של מייסד שיטת השיפור הזו, רוברט קמפ: "בנצ'מרקינג הוא החיפוש אחר השיטות הטובות ביותר שמובילות לשיפור ביצועים." הגדרה מפורטת יותר ניתנת על ידי יו"ר האגודה האמריקאית לאיכות (ASQ), גרגורי ווטסון: "בנצ'מרקינג הוא תהליך של מדידה שיטתית ורציפה: הערכת תהליכים של מיזם והשוואתם לתהליכים של ארגונים מובילים. בעולם כדי להשיג מידע שימושי לשיפור הפעילות של האדם עצמו".
שמה של השיטה מגיע מהמילים האנגליות bench (רמה, גובה) ו-mark (mark). ניתן לפרש את הביטוי הזה כ"סימן התייחסות", "סימן גובה", "השוואת התייחסות" וכו'.
ביצוע בנצ'מרקינג פירושו:
· להיות חכם מספיק כדי לזהות: תמיד יש מתחרה שהוא טוב ממך בדרך כלשהי;
· להיות חכם מספיק כדי ללמוד ממתחרה את הישגיו, ואז להתעדכן ולהתעלות עליו
Benchmarking עוזר לשפר את פעילות הארגון במהירות יחסית ובעלות נמוכה, להבין כיצד פועלות חברות מובילות ולהשיג את אותן תוצאות, ואולי אף טובות יותר.
נכון לעכשיו, בנצ'מרקינג היא אחת מטכניקות הניהול הנפוצות ביותר בשימוש בחברות גדולות.
הערך של בנצ'מרקינג הוא לא רק שהארגון לא צריך להמציא משהו שהומצא מזמן. על ידי לימוד קפדני של הישגים וטעויות של אחרים, אתה יכול לפתח מודל משלך (טכנולוגיה או משהו אחר) שיהיה הכי יעיל במיוחד עבור הארגון שלך.
יש כלל בבנצ'מרקינג: אם חברה אחת באה עם משהו ומשיגה הצלחה, ומתחרה חוזר על זה, אז ההסתברות להשיג את אותה תוצאה גבוהה מאוד.
מייסדי הבנצ'מרקינג נחשבים למומחים מיפן שלמדו להעתיק בצורה מושלמת הישגים של אנשים אחרים. הם חקרו בקפידה מוצרים ושירותים אירופיים ואמריקאים כדי לזהות את החוזקות והחולשות שלהם, ואז הוציאו משהו דומה במחיר נמוך יותר. במקביל, היפנים העבירו בהצלחה טכנולוגיה וידע מאזור עסקי אחד לאחר.
היסודות התיאורטיים של בנצ'מרקינג כמערכת אינטגרלית הונחו בעבודותיהם של מומחים מובילים בניהול איכות E. Deming (1900-1993), J. Juran (1904-1994), F. Crosby, K. Ishikawa (1915-1990) , T. Taguchi (נולד ב-1924), A. Feigenbaum, W. Shewhart (1891-1967), וכו'. מתודולוגיית ה-benchmarking רכשה מאפיינים מדעיים בסוף שנות ה-80. ביצירותיהם של B. Andersen, G. Watson, M. Zairi, R.K. Camp, H.J. Harrington, et al.
ככזה, המונח "בנצ'מרקינג" הופיע ב-1972 במכון לתכנון אסטרטגי בקיימברידג' (ארה"ב).

סוגי הבנצ'מרקינג
בהתאם למטרות ולקנה המידה של הבנצ'מרק, נבדלים הסוגים הבאים (ראה איור 1).

אורז. 1. סוגי הבנצ'מרקינג

אז בואו נסתכל מקרוב על כל סוג:
1. בנצ'מרקינג כללי. השאלת כל רעיון מוצלח, פיתוחים מתחומים שונים של פעילות האדם והסביבה.
2. בנצ'מרקינג בתעשייה. ניסיון שימושי ניתן ללמוד גם מחברות הפועלות בענפים אחרים, למשל, ביטוח, ייעוץ, ביקורת, השקעות ועוד. בניגוד לבנצ'מרקינג תחרותי, יש סיכוי גדול יותר להגיע להסכמה עם חברה להחלפת ניסיון.
3. בנצ'מרקינג תחרותי. בדיקת הניסיון המוצלח של חברות מתחרות.
4. בנצ'מרקינג פנימי. זוהי השוואה של ביצועי מחלקות שונות בארגון.
אתה לא צריך ללכת רחוק כדי למצוא פתרונות טובים מספיק ללמוד את עבודת הארגון שלך ביתר פירוט ולמצוא את כל מה שאתה צריך. חברות רבות מיישמות באופן פעיל את מה שמכונה "מחולל רעיונות" או "ניהול יוזמה". הפואנטה של ​​תוכניות אלו היא שכל עובד בחברה יכול להציע יוזמה שיכולה לפתור בעיה או להשפיע באופן משמעותי על התפתחות ארגון/חטיבה/תהליך עסקי. לאחר מכן, יוזמות אלו נבדקות על ידי ועדת מומחים והטובות ביותר נבחרות ליישום. מחברי הרעיונות המיושמים מקבלים תגמולים כספיים ומכתב תודה מהמנהלים.

יש סיווג נוסף של בנצ'מרקינג. יש בו שני סוגים:
1. בנצ'מרקינג השוואתי (ביצועים/בנצ'מרקינג תחרותי) הוא מעורבות של ארגונים בתהליך של מדידת תוצאות, הערכה והשוואה של מדדי הביצועים של הארגון ורמת ההתפתחות שלו. ניתן להשתמש במידע שנאסף באמצעות תהליך ההשוואה ההשוואתי כדי לזהות הזדמנויות לשיפור ו/או להגדיר יעדים אסטרטגיים. רמות הפיתוח של ארגונים נחשבות לערכי בקרה (בנצ'מרק), והאינדיקטורים הטובים ביותר נקבעים על ידי חברות המובילות בתחומן. בנצ'מרקים נעשה שימוש גם בצורת מדדים (לדוגמה, מדדי שביעות רצון הצרכנים האמריקאים והאירופיים). לדברי המחבר, בנצ'מרקינג השוואתי קרוב במהותו לניתוח תחרותי.
2. השוואת תהליכים היא חיפוש אחר ארגונים בעלי ההישגים הטובים ביותר בתחום פעילות מסוים לצורך מחקרם המפורט. לימוד התהליכים הטובים ביותר מורכב מהבנת מנגנון התפקוד של תהליך העניין, במקום השוואת האינדיקטורים שלו לתוצאות של תהליך דומה בארגון שלך. המחקר מבוצע בדרך כלל על בסיס הסכמה הדדית של הצדדים, המוסדר על ידי ה-benchmarking "קוד ההתנהגות" (באירופה זהו "The European Benchmarking Code of Conduct", שפותח על ידי הקרן האירופית לניהול איכות - EFQM). הידע הנצבר מתהליך הבנצ'מרקינג מותאם ומיושם בתהליכים של הארגון עצמו. השוואת תהליכים היא מחקר פונקציונלי מעמיק של הפעילויות של הארגון עצמו ושל ארגון שותף.

מתודולוגיית בנצ'מרקינג
הצלחתו של פרויקט בנצ'מרק טמונה בהקפדה קפדנית ובביצוע אחראי של כל אחד משלביו. אלגוריתם התאמת הפניות אינו מוסדר בקפדנות. ריכזנו את הגישות הזמינות ליישומו והצענו מתודולוגיית בנצ'מרק משלנו, הכוללת שישה שלבים:
1. בחירת אובייקט להשוואה ושיפור.
השלב הראשון הוא זיהוי האובייקטים/תחומי הפעילות הבעייתיים, החשובים ביותר, העדיפויים ביותר בפעילות הארגון.
האובייקטים להשוואה ושיפור בארגון יכולים להיות:
· תהליך עסקי;
· יחידה מבנית (לדוגמה, מחלקה לעבודה עם לקוחות VIP);
· מערכת מידע;
· טכניקה או טכנולוגיה;
· אמצעים ומערכות טכניות (לדוגמה, מערכת אבטחה).
בין התהליכים העסקיים המושווים ביותר בארגונים הם הבאים:
· שירות לקוחות ומכירות;
· הלוואות;
· פיתוח מוצרים/שירותים;
· ניהול פיננסי;
· טכנולוגית מידע;
· פיתוח וניהול אסטרטגי;
· ניהול כוח אדם.

2. קביעת אינדיקטורים/פרמטרים להשוואה.
יש צורך לקבוע את האינדיקטורים והפרמטרים של האובייקטים שנבחרו, עבורם מידע ייאסף וינותח עוד יותר.
אם החפץ הוא מוצר/שירות בנקאי, אז צריך להבין מה הכי חשוב בו ללקוחות. לדוגמא, זמן שירות, עלות המוצר/שירות, נוחות השירות, זמינות מבחר רחב בתעריפים וכו'.
להלן רשימה של האינדיקטורים והפרמטרים הנפוצים ביותר:
· אינדיקטורים פיננסיים;
· שביעות רצון של לקוח;
· איכות המוצרים/שירותים;
· חדשנות ושימוש בטכנולוגיות חדישות;
· רמת ואמצעי אבטחה במכירת מוצרים/שירותים.
אינדיקטורים/פרמטרים להשוואה צריכים להיות רשמיים וספציפיים ככל האפשר. לדוגמה, מספר העובדים התפעוליים, כספומטים, זמן שירות ממוצע, כישורי כוח אדם, רמת טכנולוגיה. אבל הם לא בהכרח צריכים לענות על השאלה "כמה?", אלא יכולים לענות על השאלה "איך?". לדוגמא: איך הבנק מושך לקוחות, איך ובאיזה עזרה מתאר הבנק תהליכים עסקיים, איך הבנק פוגש ומייעץ ללקוחות?
כאינדיקטורים/פרמטרים להשוואה בחר בנק M: מספר (רשימה) של תהליכים עסקיים רשומים, מדדי איכות של תהליכים עסקיים ודרישות איכות, תוכן תקנים וכללים לשירות לקוחות, מדדי עלות של מוצרים/שירותים.

3. בחירת חברה/ענף מצליח להשוואה.
בנצ'מרקינג מתחיל בדרך כלל "בעצמו", כלומר בלימוד הסביבה הפנימית של הארגון.
ואז בהתאם לסוגי הבנצ'מרק המוצגים באיור 1.
כדאי לבחור ארגון/אזור בו האובייקט הנלמד מפותח ומתפקד בצורה הטובה ביותר.

אורז. 2. מודל תחרות (פרגמנט)
אם מיושם בנצ'מרקינג תחרותי, מומלץ לבנות מודל תחרות (ראה איור 2). מודל עסקי זה מראה מי המתחרים העיקריים של הבנק, באילו מוצרים/שירותים הם חזקים יותר ובאילו הם מפסידים.

4. איסוף וניתוח מידע.
לימוד מתחרים במסגרת הבנצ'מרקינג הוא משימה קשה למדי. אפילו לדעת את המדדים שלפיהם חברה מתחרה השיגה הצלחה, די קשה לקבוע מה הוביל אותה להצלחה. לכן פותחו שיטות מיוחדות לאיסוף מידע לצורך השוואת ביצועים (ראה איור 3):

אורז. 3. שיטות לאיסוף מידע לצורך בנצ'מרקינג

5. יישום פתרונות וניסיון מוצלחים.
בשלב זה מיושמים כל האמצעים והפתרונות שפותחו במהלך תהליך ההשוואה. שימו לב כי יש צורך לשמור על איזון בין עלות הטמעת הפתרונות שנמצאו לבין היתרונות הפוטנציאליים מהם.
6. הערכה עצמית וניתוח חוזרים ונשנים.........

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה
1. אשירוב ד.א. ניהול כוח אדם. - מ.: פרוספקט, 2006
2. Bobkov A. הכשרה ופיתוח כוח אדם: [משאב אלקטרוני] - מצב גישה: www.arsenal-hr.ru
3. Voronov Yu P.

מקובל ומקובל היום לדבר על הידרדרות האקלים העסקי, הצורך להילחם על כספי הצרכנים, והעובדה שהתפוקה הספציפית (פריון לעובד חברה) ברוסיה היא פי כמה, ובמקומות מסוימים אפילו בסדרי גודל. , נמוך יותר מאשר במדינות מפותחות. ידוע שממשלת הפדרציה הרוסית דורשת ממפעלים ומפעלים בבעלות ממשלתית עם השתתפות מדינה להפחית את עלויות הניהול, ובעלי המניות של חברות גדולות מתעקשים לצמצם את מספר "אנשי המינהל והניהול" (AUP), מתוך אמונה בצדק שרבים מעובדי המשרד אינם מביאים את ההטבות התואמות את רמת העלויות עבור AUP.

עם זאת, רצונות ודרישות כאלה של בעלים ובעלי מניות, בדרך כלל, נתקלים בהתנגדות רצינית מלמטה. הביורוקרטיה של חברות גדולות תמיד תתנגד לתוכניות צמצום. מאפיין גם שניהול מנוסה יתמוך בבירוקרטיה בכל דרך אפשרית במאבק הזה.

זה קורה משתי סיבות:

• ראשית, ככל שיש לך יותר כפיפים, כך יש לך מעמד גבוה יותר כמנהיג.
• השני הוא שככל שיש לך יותר כפיפים, יותר מידע נמצא בשליטתך (ה-AUP תמיד שולט במשהו), כך עמדתך במאבק על ההחלטות ותשומת הלב של ההנהלה הבכירה תתחזק.

במילים אחרות, כל תוכנית לצמצום או פיטורי כוח אדם אדמיניסטרטיבי תיתקל בהתנגדות קולקטיבית עיקשת בכל רמות ההנהלה, למעט מצבי משבר אמיתיים. המשבר הורס התנהגות קולקטיבית, מעביר אותה למישור של הישרדות ושימור הפרט לא של המערכת, אלא של מקום העבודה האישי (וכל היתרונות הנלווים לכך). אגב, יצירה מלאכותית של מצב משבר בצורת "רה-ארגון" או "ארגון מחדש" של חברות היא שנמצאת בשימוש נרחב על ידי מנכ"לים ובעלי מניות מקומיים, מתוך הבנה שבמצב נטול משברים הביורוקרטיה וההנהלה תומכים בו הם בלתי מנוצחים.

ניתן לצמצם את טקטיקת ההתנהגות של הבירוקרטיה והנהלת החברה התומכת בה לכמה כלים פשוטים ושקופים למדי.

1. להפחית בשל עמדות פחות מוגנות מבחינה חברתית.

פרקטיקת ההגנה העצמית הידועה ביותר של ה-AUP היא פיטורי עובדים בסמוך לגיל פרישה וצמצום משרות פנויות. נוהג זה הרסני עבור החברה בשל העובדה שעם עובדים בגיל טרום פרישה, היכולות שנצברו במהלך השנים נעלמות. ההתלהבות והדחף של הצעירים לא תמיד יכולים להחליף את הניסיון והחוכמה של עובדים מבוגרים, אולם התוצאות הטקטיות (המיידיות) של טקטיקה זו מאפשרות להפחית עד 10% מרמת האיוש הפורמלית. הטכניקה הזו כבר מיצתה את עצמה עבור חברות בבעלות המדינה, אבל עדיין רלוונטית למגזר הפרטי.

חסרון קריטי של גישה זו הוא אובדן מיומנויות – ידע וניסיון נעלמים עם אנשי מקצוע מבוגרים. חברות מערביות שחוות בעיות עם כוח אדם מזדקן מצאו פתרון לבעיית שמירה על מיומנויות במערכת ניהול ידע (KMS). ברוסיה, לפי הנוהג שצפינו, נושא יצירת מערכות הבקרה תופס תאוצה, ובחברות מסוימות, למשל ברוסאטום, הן הופכות לאחד מתחומי העדיפות.

2. "ואנחנו מיקור חוץ!"

דרך נוספת "לשנות מבלי לשנות" היא מיקור חוץ של פונקציונליות או יצירת שירותים משותפים, שבפרקטיקה הניהולית המקומית נקראת "יצירת מרכזי שירות משותפים (SSCs)". בפועל, זה נראה כך: נבחרה פונקציונליות כלשהי, שמועברת לחלוטין לישות משפטית עצמאית. כלומר, נוצרת חברה נפרדת, החיה מהזמנות מארגון האם, ומבצעת 100% מהפונקציונליות ה"מצומצמת". ההשפעה של פעולות כאלה יכולה להיות די משמעותית. ראשית, עקב יתרונות גודל וריכוזיות הפעילות, יש ירידה במספרים. לפי הנוהג שלנו, נוצרות 20-30% פחות משרות ב-SSC מאשר בחברה האם. שנית, ההשפעה מושגת על ידי סירוב להעסיק עובדים לא נוחים או לא מוכשרים מספיק ב-SSC. גם אם לוקחים בחשבון עלויות עסקה ועלויות להקמת ותחזוקה של גופי ניהול SSC, החיסכון בעלות ביצוע הפונקציות יכול להגיע ל-15-20%.

עם זאת, יש חיסרון רציני בגישה זו, שכמו במקרה הקודם פועלת על אופקים ארוכי טווח. על ידי יצירת SSC, חברת האם יוצרת את מה שבתורת הניהול (לפי מ. פורטר) נקרא "ספק אסטרטגי". זוהי בעיה רצינית, והפרקטיקה של יצירת SSCs ברוסיה מראה שארגון ייעודי המספק שירותים ממוקדים מיוחדים מאוד לחברת האם הופך למונופול דה פקטו שיכול להכתיב את רצונו. על פי התצפיות שלנו, בתוך שנה מתחילה להתבטא השפעת עמדת המונופול של ה-SSC - איכות העבודה יורדת, מספר הטעויות עולה, המחירים (התעריפים) עולים ותזמון הפעולות עולה. אם קודם לכן, במסגרת הפונקציונליות, ניתן היה להשתמש בקשרים אופקיים ובלתי פורמליים - "התקשרו, נפגשו, דיברו, החליטו", הרי שבמסגרת האינטראקציה בין חברות, קשרים כאלה עוברים למישור הפורמלי. עם יצירת SSC, מתעורר הצורך ליצור "שירות לקוחות", אשר חייב להיות בעל יכולות מספיקות ליצירת הזמנות ולבקרת איכות ביצוען. כלומר, למעשה, לאחר ביצוע פונקציונליות במיקור חוץ, החברה האם מתמודדת עם הצורך ליצור מקומות עבודה עם יכולת מספקת לאינטראקציה עם ה-SSC.

אין זה מפתיע שהניסיונות הראשונים ליצור SSCs ברוסיה לאחר 1-2 שנים, כאשר מגמות שליליות הצטברו, נחשבו כלא מוצלחים ולעיתים קרובות הסתיימו בקליטה מחדש של פונקציונליות למערכת הניהול התפעולית של החברה.

הפתרון לבעיה זו טמון בשימוש המוכשר בכלי מיקור חוץ וביצירת חברת שוק אמיתית, ולא ב"פונקציונליות כיס" שפורמלה בצורה של LLC. לשם כך, יש צורך ללמוד בקפידה תרחישים לכניסת SSC לשוק, להפחית בהדרגה את רמת "הסדר המובטח" ויצירת כלים לתחרות על כספי חברת האם, כפי שנעשה למשל בנורילסק ניקל. בשנים 2005-2007.

3. חלוקת עובדים בין חברות בנות ושותפות

שיטה אקזוטית למדי, המשמשת בעיקר ביחס למומחים מובילים ולהנהלה בכירה. ראינו סיטואציה מעניינת כאשר ראש אחת החברות הגדולות ברוסיה הוציא צו בשורה אחת: "לצמצם את כוח האדם של החברה ב-10% בכל רמות ההנהלה". נראה שלבירוקרטיה אין לאן ללכת - הצו פשוט, ישיר ואינו מרמז על פרשנויות או חריגים. אבל לא, נמצא פתרון! בחברות הבנות והסניפות שבשליטת הנהלת החברה, לאחר חודשיים הופיעו "נשמות מתות" - מסמנכ"לים ועד מומחים מובילים שקיבלו משכורות באופן קבוע, אך אף אחד מעובדי החברות הבנות והסניפות לא ראה אותן מעולם. במילים אחרות, העובדים שפוטרו בחברה (כמובן לא כולם) המשיכו לעבוד, רשומים וקיבלו משכורות בחברות אחרות.

הכלים להילחם בהתנגדות כזו ברורים, אבל השיטה של ​​שימור מומחים עצמה די מוזרה.

בנצ'מרקינג פנימי

אנחנו רוצים לדבר על כלי פשוט - בנצ'מרקינג פנימי, המאפשר לחברות גדולות להפחית ביעילות ובמינימום התנגדות של העובדים את ה-AUP, מבלי לאבד כל יעילות, יעילות או אמינות של החברה. בנצ'מרקינג מאפשר מצד אחד לצמצם ולשחרר כוח אדם בכמות הנדרשת, ומצד שני לאלץ את יתר העובדים לעבוד ביעילות. יתרה מכך, בעת יישום גישה זו, אין צורך ליצור משבר מלאכותי ולהתגבר על התנגדות הצוות – היא מינימלית.

בנצ'מרקינג פנימי- זוהי השוואה וזיהוי של שיטות עבודה מומלצות בתוך חברה אחת (קבוצת חברות, החזקה). התוצאה של בנצ'מרק היא יישום של שיטות עבודה מומלצות להשגת התוצאות העסקיות הטובות ביותר. אובייקטים להשוואה יכולים להיות פונקציות ותהליכים הקשורים לייצור, שירות לקוחות, פעילויות אדמיניסטרטיביות ותמיכה, עמידה בדרישות המחוקק וכו'.

בשונה מבנצ'מרקינג המשמש בשיווק (השוואת חברות לפי מדדי שוק וכלכלה), בנצ'מרקינג פנימי מבוסס על חיפוש תקן בתוך החברה עצמה. השוואה וחיפוש אחר שיטות עבודה מומלצות מתבצעות בין חברות בנות וסניפים.

לפעמים שואלים את השאלה – איך אפשר להשוות נכסים שונים? למשל, סניף או חברת בת העוסקים בלוגיסטיקה וחברת בת (חברה בת ושלוחה) העוסקת בפיתוח ועיצוב? הם עסוקים בפונקציות שונות!

כן, זה נכון, אם נדבר על הפעילות העיקרית שלהם. עם זאת, לכל חברת בת וסניף או סניף יש אותו הדברפונקציות אדמיניסטרטיביות, כגון תמיכה כלכלית, מידע ותחבורה, יש חשבונאות וחשבונאות מס, יש מחלקות IT, ויש עוד כמה פונקציות שאינן ייצור. ההנחה היא שיחידות שאינן ייצור, למרות שהן פועלות במסגרת אותם סטנדרטים תאגידיים, אינן פועלות באותו אופן. יש אנשים שעושים עבודה טובה או מצוינת, אחרים נופלים. המשימה של בנצ'מרקינג פנימי היא לזהות את מי שעובד טוב יותר ולהפוך את הנוהג הזה לסטנדרט תאגידי של החברה.

ההתנגדות השנייה בשכיחותה שאנו שומעים מלקוחותינו היא נפחים שונים של עסקאות. ואכן, לחלק מחברות הבת והסניפים, למשל, יש צוות של מאה אנשים, ולחלקם יש אלף. בהתאם לכך, היקף העבודה של עובדים שאינם ייצור - מהמנכ"ל ועד עובדת הניקיון - שונה עבור חברות בנות ושותפות אלו. כיצד ניתן להשוות ביניהן?

התשובה פשוטה מאוד. אנחנו יכולים להשוות אינדיקטורים ספציפיים, למשל, המורכבות של ביצוע יחידת פעולה (השגת יחידת תוצאות עבודה). לדוגמה, כמה שעות עבודה צריך מנקה כדי לתת שירות למשרד בשטח של 100 מ"ר, או כמה שעות עבודה צריכה מחלקת IT כדי לתחזק רשת ל-100 מקומות עבודה, או כמה שעות עבודה נדרשות כדי לבנות חוזה עבודה וכו'. מאחר שללא קשר לפעילות העיקרית, מספר כוח האדם, מחזור המכירות וכו', לכל SDC (סניף) יש אותן פעילויות שאינן ייצור המבוצעות על ידי ה-AUP כמו ל-SDC האחר (סניף), ספֵּצִיפִיאינדיקטורים של עוצמת העבודה לביצוע אותן פעולות מראים בצורה מושלמת מי עובד טוב ומי יותר גרוע.

התנגדות רצינית נוספת עולה ברמת המבצעים, זאת טעינה לא אחידה. ואכן, בחורף המנקה משקיעה יותר מאמצים בשמירה על הניקיון, והחוזים המוכנים על ידי עורכי דין אינם שווים בעלויות העבודה – יש חוזים סטנדרטיים, בעוד אחרים דורשים יותר זמן להכנתו ואישורו.

וזה נכון. על מנת להיות מסוגל להשוות באופן סביר את הפעילויות של מומחים שונים, יש צורך לפתור לפחות שתי בעיות עיקריות:

• השתמש בבסיס רלוונטי להשוואה. כלומר, העבודה (תוצאות הביצוע) חייבות להיות ניתנות להשוואה. זה דורש בסיס ייחוס של פונקציות AUP, המאפשר לסווג סוגי עבודה ותוצאות. מטבע הדברים, בסיס כזה צריך לְמַקֵם(התאמה אישית) לפונקציונליות הספציפית של החברה, כלומר היא חייבת להיות מְפוֹרָט. מאגר המידע שלנו מכיל כיום יותר מ-500 סוגי פעילויות (תוצאות עבודה) של כוח אדם אדמיניסטרטיבי וניהולי. זה מאפשר לך לסווג ולהשוות את הפעילויות של AUP של כל חברה בכל ענף.
• השתמש בסטטיסטיקה וברישומים פנימיים של החברה. רישומים פנימיים הכלולים במסמכי החשבונאות והדיווח של החברה מאפשרים לנו להעריך כראוי את היקף העבודה שבוצע בפועל. בצורה כזו או אחרת את כלפעילות ה- AUP באה לידי ביטוי במסמכי דיווח וחשבונאות פנימיים. חוסר אחידות בעומס העבודה (מורכבות שונה של העבודה), למשל, הכנת סוג אחד של חוזים על ידי עורך דין, נלקחת בחשבון באמצעות מיצוע סטטיסטי. אם ניקח נתונים של השנה האחרונה ונעשה ממוצע נתונים אלה עבור סוג עבודה אחד, אז נקבל את תקן העבודה שנקבע לביצוע עבודה זו. באופן טבעי, בחיים האמיתיים, הכנת חוזה יכולה לקחת פרקי זמן שונים, אבל בממוצע, נתונים כאלה יהיו רלוונטיים סטטיסטית.

גישות אלו מאפשרות לזהות את השיטות המומלצות לארגון העבודה של AUP בהתבסס על אינדיקטורים ספציפיים רלוונטיים סטטיסטית, כפי שמוצג באיור - ללא קשר לאופי ולנפח של פעילויות הייצור העיקריות של הנכסים.

האיור מציג רק חלק קטן מ-500 הפונקציות המושוואות, אך ניכר בבירור כי לצורך השוואת ביצועים פנימית נלקח SDC מס' 1 כנכס דוגמה או ייחוס - שני ה-SDCs הנותרים הושוו אליו. האיור מראה כיצד עלויות העבודה שנקבעו בפועל לגבי הפונקציונליות של מחלקת משאבי אנוש ומחלקת טכנולוגיות המידע של SDC מס' 1 מושווים לאינדיקטורים דומים עבור החטיבות של שני SDCs האחרים.

התרשימים מאפשרים לנו להסיק, למשל, שארגון רישום עובד חדש לעבודה מאורגן טוב יותר ב-SDC מס' 2, ניהול הרשתות מאורגן טוב יותר ב-SDC מס' 1, ונהלי פיטורי עובדים הם מאורגן בצורה הטובה ביותר ב-SDC מס' 3. אלו הן השיטות הפנימיות הטובות ביותר.

השימוש בפרקטיקות פנימיות מומלצות כמו תקני עבודה (תקנים תאגידיים) בעת תכנון מספר ה-AUPs מאפשר לנו לפתור מספר משימות מפתח של הגברת היעילות של חברות:

• קוֹדֶם כֹּל, ליצור סטנדרטים של ביצועים AUP, מכניס אותם לסטנדרטים הארגוניים הרלוונטיים לשיטות עבודה מומלצות. הכנסת תקנים כאלה תגן על החברה מפני עלייה בלתי סבירה במספר ה- AUP בעתיד
• שנית, בהתאם לתקנים שנקבעו (תקנים תאגידיים), קבעו את עתודת העובדים עבור לְשַׁחְרֵר AUP. התרגול מראה שגישה זו לבנצ'מרק מאפשרת באופן סבירלשחרר 15-30% מאנשי המנהלה והניהול
• שלישית, והכי חשוב, להתגבר על התנגדות הצוותלְשַׁחְרֵר. ואכן, החברות הבנות והסניפות המוצגות באיור פועלות במסגרת כללים ודרישות תאגידיות אחידות, ולכן יישום תקני עבודה מוצדק. אם מישהו מתנגד לתקני העבודה החדשים, מומלץ לו להכיר את הפעילות של מיטב החברות הבנות והסונפות בעניין זה ולהתאים את פעילותן לשיטות העבודה המומלצות.
• ולבסוף, לתכנן באופן סביר את מספר (מספר) ה-AUPs, בהתאם להיקף הפעולות המתוכנן, כלומר. להכין תוכנית עבודה

בהתבסס על הניסיון שלנו, אנו יכולים לומר בבטחה שיש הרבה רפיונים ועובדים מיותרים בחברות, ורמת החיקוי של פעילות קדחתנית היא מחוץ לתרשים. ואיך יכול להיות אחרת כשיש תוכנית עבודה (וגם אז לא תמיד), אבל אין תקני עבודה, אם על בסיס "תזכיר" ניתן לשכור כוח אדם נוסף, המצדיק את הצורך והחשיבות של העבודה במילים, לא במספרים?

כמובן ששחרור עובדים הוא תהליך לא נעים ביותר הדורש ביטוי אמיתי של אחריות חברתית – הסבה והסבה, יצירת מקומות עבודה חדשים, תעסוקה ועוד, אך תהליך זה נחוץ מבחינה אובייקטיבית במציאות הכלכלית הקיימת. על פי הערכותינו, ישנם ארגונים בהם נמצאים עד 80% מהעובדים, אשר היעלמותם לא רק תעלם מעיניו, אלא גם תביא לעלייה ביעילות ובפרודוקטיביות של החברה. אנשים אלו עוסקים בעבודה מיותרת וחסרת משמעות, ללא כל דרישה, בעוד שהם יכולים להביא תועלת אמיתית לעצמם ולחברה. זיהוי עובדים ותפקודים כאלה, יצירת תנאים לשחרורם ואמצעים להגנה מפני הישנותם הם מטרת ההשוואה הפנימית של חברות.

עכשיו דמיינו ש-30% מהצוות שלכם מיותרים. לא רק שמתאפשר לשחרר אותם, אלא גם מנופים אמיתיים להגדלת הפרודוקטיביות של 70% הנותרים. יתר על כן, אתה מקבל נקודות בקרה וויסות של הפעילויות ומספר ה- AUP.

וההשפעה הכלכלית שלך מהשוואת ביצועים תהיה בערך

(שכר + צבירות + חובות סוציאליות + שכר דירה + הוצאות הנהלה)*0.3

וזו הפחתת עלויות שלא רק שאינה משפיעה על הפרודוקטיביות והגמישות הכוללת של החברה, אלא גם יוצרת "כרית חיץ" במקרה של מצב שוק קשה.

האם זה לא חלומו של כל בעלים?

כיצד להשתמש נכון בהשוואה פנימית

מתודולוגיית הגישה מתוארת לעיל, עם זאת, למרות השקיפות החיצונית שלה, ישנם היבטים קשים רבים שאי אפשר להזניח - זה כמעט בלתי אפשרי ליישם פרויקט כזה עם המשאבים שלך בשל העובדה כי:

• ראשית, הכל ייעשה דרך פריזמת התפיסה של מנהל הפרויקט, שיש לו תלות תפקודית בניהול, כלומר, לתוצאות יהיו סטיות משמעותיות מהמציאות.
• שנית, נדרשת קבוצה של ידע של פונקציות פורמליות סטנדרטיות. אם תתחיל ליישם את המתודולוגיה בעצמך, תעסוק בתיאור תהליכים ופונקציונליות, אך לא בשום אופן בהפחתת ה-AUP והגברת היעילות של החברה
• שלישית, יישום המתודולוגיה דורש פעולות מהירות למדי. "הכוחות הפנימיים" של החברה, ככלל, עסוקים בנושאים תפעוליים, והעבודה עלולה להימשך, וזה בדרך כלל מוביל לכך שהפרויקט "ימות בשקט" תחת ערימה של מחזורים
• ולבסוף, חשיפה מלאה של המתודולוגיה לצוות הפרויקט עצמו מובילה להופעת שמועות, פחד, הסכמים לא פורמליים ומתן מידע כוזב

מקרה

קלט נתונים:עסק גדול בתחום בניית תקשורת הנדסית עם רשת מבוזרת של 21 סניפים ברחבי הפדרציה הרוסית, עם צוות כולל של כ-15 אלף איש - יותר מ-300 איש במרכז הארגוני ויותר מ-700 איש בכל אחד מהחברות. ענפים.

בעיות שהושמעו:נפילת השוק, הופעת כמות מתחרים גדולה יותר, שהובילה לירידה במרווחים בהזמנות שהתקבלו ולירידה במספר ההזמנות עצמן, כתוצאה מכך - ירידה חדה ברווח הארגון.

מְשִׁימָה:צמצום מספר העובדים בהתאם להיקף העבודה הנוכחי והגדלת הפריון (היעילות) של משאבי האנוש המעורבים.

שיטה:בנצ'מרקינג פנימי עם משאבים של חברת ייעוץ צד שלישי. הכנסת תקני עבודה של AUP וגיבוש בסיס מתודולוגי ליצירת תוכניות עבודה.

יישום הפרויקט:הצוות שלנו כלל 1 מומחה, 3 יועצים ו-3 אנליסטים, מה שאפשר לנו לאסוף נתונים מכל 21 הסניפים תוך 8 שבועות. בשבועיים הבאים, העבודה חולקה לשלבים טכנולוגיים, והביאו את הנתונים לפורמטי מדידה אחידים ליחידת עבודה (תקני עבודה) לפי המודל הפונקציונלי הקיים.

נדרשו עוד שבועיים לנתח ולבחור אמות מידה לביצועים כדי לגבש סטנדרטים פנימיים והצעות לצמצום כוח אדם.

תקופת ההפחתה והשינויים ארכה 3 חודשים, כך שהפרויקט כולו ארך 6 חודשים, מתחילת העבודה ועד ליישום לוח איוש חדש.

תוֹצָאָה:נחשף כי השימוש בשיטות העבודה הפנימיות הטובות ביותר בסניפים ישחרר 31% מאנשי המנהלה והניהול, ישלב את הפונקציות של 14% מאנשי הייצור ויפנה 6.3% מאנשי המרכז הארגוני. הייחוד של ההצעות היה שהיועצים לא הציעו שום דבר "זר" - כל השיטות המומלצות זוהו בסניפי החברה, וההתנגדות לשינוי הוסרה על ידי ארגון נסיעות עסקים והתמחות למנהלי סניפים. כתוצאה מהחלטות ארגוניות ופרסונליות, האפקט שנוצר אפשר להוזיל את מחירי עלות ביצוע ההזמנות, מה שהגביר את התחרותיות, ובתקופה של חצי שנה שלאחר מכן גדל מספר ההזמנות ב-8.5%.

לאחר סיום הפרויקט חושבה היעילות הכלכלית של הפרויקט. עלות השירותים והעבודה של חברת הייעוץ הסתכמה בשווי ההשפעה הכלכלית השנתית מהפחתת עלויות. כך, בהתחשב בשיפור התחרותיות ובמשיכת הזמנות חדשות, תקופת ההחזר על הפרויקט לא עלתה על 12 חודשים.

תוצאה נוספת: במהלך הבנצ'מרק, זוהו בעיות שונות הקשורות לארגון העבודה, רמת ההסמכה של חלק מהכוח אדם, מערכות תכנון, חשבונאות ודיווח. יידוע הלקוח על בעיות אלו אפשרה לו לארגן באופן עצמאי, מבלי לערב יועצים, עבודה לשיפור יעילות מערכת הניהול.

מסקנות

המצב הכלכלי הנוכחי מאלץ חברות לקצץ בעלויות, לרבות על אנשי מינהל ומנהלה. בנצ'מרקינג פנימי לחברות הפזורות גיאוגרפית הוא אחד הכלים החזקים והיעילים הבודדים לפתרון בעיה מסוג זה, לאחר שהוכיח את עצמו בכל העולם. למרות שלשיטה זו יש מספר היבטים קשים ביישום, התוצאות המתקבלות - עד 30% הפחתה בעלויות העבודה - יאפשרו להחזיר את כל עלויות הפרויקט במהלך השנה הראשונה להפעלת תקני העבודה החדשים.

דמיטרי חלבניקוב, קונסטנטין וצ'קייב

השוואת משאבי אנוש ברוסיה

השוואת משאבי אנוש היא מחקר של מדדי ביצועים מרכזיים של שירותי ניהול משאבי אנוש.

השוואת משאבי אנוש מאפשרת לך למדוד את התוצאות של ניהול משאבי אנושומתבססת על מדדים כגון עלויות עבודה, הכשרת עובדים, מספר שירותי משאבי אנוש ומחלקותיו, תחלופת עובדים, זמן מילוי משרה פנויה וכו'.

המחקר מספק אינדיקטורים מדויקים לפי ענפים: ייצור, מסחר סיטונאי וקמעונאי, מגזר פיננסי, ביטוח, טלקום. עבור כל האינדיקטורים, המינימום, המקסימום, הממוצע והחציון מצוינים.זה מעניין הן עבור מנהל משאבי אנוש, שיכול להשוות חזותית את האינדיקטורים שלו לאלו של חברות מובילות, והן עבור דירקטורים פיננסיים, המקבלים מידע על מדדי משאבי אנוש פיננסיים. המחקר מעניין במיוחד את בכירי החברות שמקבלים את ההזדמנות להבין את הגורמים לבעיות כוח אדם קיימות (לדוגמה, רמות נמוכות של שביעות רצון צוות, תחלופה גבוהה וכו').

המחקר מתקיים מדי שנה. המחקר מכסה תעשיות כגון ייצור, פיננסים וביטוח, מסחר, טלקומוניקציה ותחבורה. הגיאוגרפיה של המחקר רחבה - חברות הן ממוסקבה (רובן) והן מהאזורים (אזור וולגה, אוראל, סיביר, המזרח הרחוק).

דוח המחקר מכיל מידע על 60 מדדי משאבי אנוש המכסים את כל תחומי שירותי משאבי אנוש, כלומר:

מדדי משאבי אנוש פיננסיים;

בחירה וקידום;

מוטיבציה ושימור;

חינוך ופיתוח;

פונקציונליות וגודל שירות משאבי אנוש.

על פי מחקר AXES Monitor משנת 2007, ל-25.5% מהחברות אין קריטריונים מאושרים להערכת האפקטיביות של שירות משאבי אנוש.

אבל גם באותן חברות שבהן קיימים מדדי KPI, מצב אופייני הוא כאשר הקריטריונים אינם מכסים את כל תחומי שירות משאבי האנוש. לרוב הם מתייחסים לתפקידי משאבי אנוש כלליים, אדמיניסטרטיביים, כמו גם לתפקידי גיוס. מדדי KPI הקשורים להדרכה ולהנעת צוות הם נדירים.

חמשת מדדי ה-KPI הנפוצים ביותר (ניסוחים משולבים):

ניהול פריון העבודה;

צמצום אובדן שעות העבודה של עובדי החברה;

כוח אדם, מילוי בזמן של משרות פנויות;

מחזור מופחת;

יישום תקציב עלות כוח אדם.

בנוסף, כבר תוך כדי מילוי השאלון ועיון בתוצאות, מתברר למומחי משאבי אנוש עצמם היכן המערכת שלהם לרישום מדדי ביצועים של שירות משאבי האנוש זקוקה לשיפור וחידוד.

עלויות כוח אדם כאחוז מההכנסות;

עלויות החבילה החברתית כאחוז מעלויות כוח אדם;

עלויות שירות משאבי אנוש לבחירה, הדרכה, עבודה מול עתודת כוח אדם;

עלויות לאירועי חברה וכו'.

לבסוף, תוצאות השוואת משאבי אנוש מספקות חומר לקבלת החלטות כוח אדם בחברה.

ניתן לחלץ את הנתונים הבאים מהשוואת משאבי אנוש. בתחום הערכת כוח אדם:

אחוז העובדים שמקבלים באופן קבוע הערכות של כשירותם;

אחוז העובדים שמקבלים באופן קבוע ביקורות ביצועים;

אחוז העובדים ששינו את תפקידם על סמך תוצאות ההערכה.

לפי AXES Monitor 2007, בחברות יצרניות מקבלים 11.53% מהעובדים הערכות שוטפות לגבי כשירותם, במסחר - 39.93%, בחברות פיננסיות - 17.50%.

63.29% מהעובדים בתעשייה ו-62.89% מהעובדים בחברות מסחר מקבלים באופן קבוע הערכות על ביצועיהם.

לבסוף, תוצאות ההערכה מובילות לשינויים בעבודה עבור 2.26% ו-12.87% מהעובדים בתעשייה ובמסחר.

בתחום הכשרת ופיתוח כוח אדם:

אחוז העובדים שסיימו הכשרה במהלך השנה;

מספר שעות הדרכה לעובד;

אחוז הכשרת החובה;

אחוז תוכניות ההכשרה המתוכננות על סמך תוצאות הערכה;

עלות לשעת אימון.

לפי ה-AXES Monitor 2007, למשל, מספר שעות ההדרכה לעובד נע בין 46.3 במסחר ל-127.1 בתעשייה, כשבאמצע חברות שירותים פיננסיים עומד על 115.7 שעות.

אבל אחוז העובדים שסיימו הכשרה במהלך השנה הוא הגבוה ביותר בקרב חברות המסחר - 78.3%.

בהתאם, יש להם את העלות הגבוהה ביותר לשעת אימון - 622 רובל. (לעומת 319 רובל בייצור).

ניתן לחלק את כל המדדים הללו גם לפי קבוצות עובדים (מנהלים בכירים, מנהלים, מומחים).

הבה נשקול את המתודולוגיה הבאה להערכת האפקטיביות של שירות משאבי אנוש, המשמשת כבסיס. מחוץ לארץ.

חשבונאות משאבי אנוש (AHR - הנהלת חשבונות, ניתוח משאבי אנוש).גישה זו רואה באנשים נכס וערך ליבה של חברה ומציעה למדוד שינויים ושיפורים בנכסים אלו בהתאם לעקרונות חשבונאיים מקובלים. מוצע למדוד את הערך והעלות של שינויים כאלה, למשל, פיטורים המוניים של עובדים. חשבונאות קונבנציונלית אינה לוקחת זאת בחשבון, למרות שיש לה השפעה משמעותית מאוד על העסק. החיסרון הוא שגישה זו אינה מתמקדת באפקטיביות של מחלקת משאבי אנוש ככזו, אלא בערך ובתרומה של כלל העובדים לפיתוח החברה.

HRA הוא תהליך של זיהוי, מדידה ומתן מידע על משאבי אנוש למקבלי החלטות בארגון.

אם ניקח בחשבון פעילויות ניהול כוח אדם כקבוצה של פונקציות מסוימות, אזי ניתן להציג את היכולות של משאבי אנוש במסגרת פונקציות בודדות כדלקמן:

בבחירת כוח אדם, HRA מאפשרת להפוך את תהליך תכנון דרישות כוח אדם, תכנון תקציב רכישת משאבי אנוש ליעיל יותר ובאמצעות מתן מערכת להערכת הערך הכלכלי של המועמדים, תעניק למנהל המבצע את המיון. הזדמנות לבחור את מי שמסוגל להביא תועלת גדולה יותר לחברה.

HRA יכולה להקל על החלטות הקשורות להקצאת משאבי פיתוח כוח אדם על ידי סיוע בתקצוב תוכניות הכשרת עובדים וקביעת רמת ההחזר הצפויה על ההשקעה בהכשרה (כיום, השקעה בהכשרה מבוססת רק על האמונה בתועלת שלה).

HRA יכול לעזור למנהל בפיתוח מדיניות כוח אדם, כלומר. להעריך את היתרונות והחסרונות של גיוס מומחים מבחוץ וקידום העובדים שלך בתוך הארגון. ההחלטה תהיה דומה להחלטת עשה או קנה בייצור.

בעיית שימור הצוות בארגון קשורה ישירות לבעיית השמירה וההגדלה של ההון האנושי שלו. עזיבתם של אנשים יקרי ערך מצמצמת את הנכסים האנושיים של הארגון, שכן יחד עם העובדים "עוזבות" ההשקעות שבוצעו בהם (עלויות חיפוש, משיכה, הכשרה וכו'). מערכת לניטור רמת ההון האנושי, שנוצרה בעזרת כלי HRD, תוכל להפוך את ניהול משאבי האנוש של ארגון לאפקטיבי.

הבה נבחן דוגמה למתודולוגיה להערכת האפקטיביות של PM, שפותחה במסגרת מודל AChR של ערך עובד אינדיבידואלי, המבוססת על המושגים של ערכים מותנים וניתנים למימוש 1

על פי המודל, הערך האינדיבידואלי של עובד נקבע על פי היקף השירותים שהעובד יספק או ימכור במהלך עבודתו בארגון נתון. זה קובע את הערך המותנה הצפוי של העובד (VC). יחד עם זאת, ערך הפרט תלוי בשאלה האם העובד יישאר בארגון זה ויממש את הפוטנציאל שלו כאן. לפיכך, הר"ל כולל את כל ההכנסה הפוטנציאלית שעובד יכול להביא לארגון אם יעבוד עד סוף חייו. שוויו של עובד, בהתחשב בסבירות שהוא יישאר בארגון לזמן מה, קובע את שווי המימוש הצפוי (PC). כלומר, ערך מימוש צפוי מורכב משני אלמנטים: ערך מותנה צפוי והסתברות להמשך החברות בארגון. זה האחרון מבטא את ציפייה של ההנהלה לגבי איזה חלק מהכנסות אלו ימומש בארגון לפני מועד עזיבתו הצפוי של העובד.

מבחינה מתמטית, ניתן לבטא זאת באמצעות המשוואות הבאות:

PC = US x P(O);

P(T) = 1 - P(O);

AIT = US - PC = PC x P(T),

כאשר CC ו-PC הם הערכים המותנים והניתנים למימוש הצפויים;

P(O) - ההסתברות שהעובד יישאר לעבוד בארגון זמן מה;

P(T) - ההסתברות לעזיבתו את הארגון או קצב התחלופה;

AIT - עלויות הזדמנות של מחזור.

משוואות אלו קובעות את עלות המשאב האנושי כערך הסתברותי. עבור ארגון, זה עשוי לגרום לכך שהעובד בעל הפוטנציאל הגדול ביותר לא תמיד יהיה השימושי ביותר לחברה. ומנהל משאבי אנוש המבקש לייעל את ערך משאבי האנוש שלו צריך לבחור את המועמד בעל הערך הגבוה ביותר שניתן למימוש, ולא רק את המסוגל ביותר.

זה גם מראה את התלות של עלות משאבי אנוש במידת שביעות הרצון שלהם. לכן יש למדוד את שביעות הרצון ולהעביר להנהלת הארגון.

ביקורת כוח אדם.שיטה זו כוללת הערכה מקיפה של פעילות שירות ניהול כוח אדם, הכוללת

ראשית, הערכת כוח אדם (איכות העבודה, עמידה מקצועית ואישית של העובדים בדרישות החברה);

שנית, הערכת תהליכי משאבי אנוש, עמידתם ביעדי הארגון והמשאבים הזמינים;

שלישית, הערכת נהלי כוח אדם ועמידתם בחקיקת העבודה.

ככלל, ביקורות כוח אדם מבוצעות על ידי יועצים חיצוניים, מה שהופך את ההערכה לאובייקטיבית.

הם משתמשים במכלול שלם שיטות הערכה:

• ראיונות ותשאול את בכירי החברה, ראש שירות ניהול כוח אדם, מומחים מרכזיים,
• ניתוח מסמכים (תקנות על החברה והחטיבות, תקנות שונות המתארות עבודה עם כוח אדם, הנחיות),
• ניתוח תחלופת עובדים וכו'.

על סמך תוצאות ביקורת כוח האדם, יועצים מספקים להנהלה המלצות לשיפור מערך ניהול כוח האדם.

בנצ'מרקינג תפקיד חשוב בניהול תגמול כוח אדם. עבור מומחי משאבי אנוש רוסים, זהו כלי אנליטי חדש שהושאל משיווק.

עצם הרעיון של בנצ'מרקינג טרם התבסס ואינו נכלל במילון הכלכלי הגדול. הבה נשקול את הפרשנות של מונח זה בפרסומים אחרים.

אז, בנצ'מרקינג הוא:

• - עריכת מבחנים השוואתיים (הערכה); מצב ביצוע תוכנית, המאפשר לך לעקוב אחר מספר מחזורי ה-CPU שהושקעו באזור קוד נתון;
• - הקמת נקודות בקרה, סימון;
• - השוואת אפקטיביות (הערכת האפקטיביות של נייר ערך, תיק או אסטרטגיית השקעה בהשוואה לאפשרויות אחרות הקיימות בשוק);
• - אימוץ ניסיון (תהליך חיפוש אחר שיטות עבודה חדשות ומתקדמות יותר המבוססות על השוואת השיטות של עצמך למיטב השיטות שבהן משתמשים אחרים);
• - ניתוח על פי תקנים (למשל, בהשוואה למאפיינים של מכונות סטנדרטיות בעולם); בדיקות בנצ'מרק (לדוגמה, במחשב, על ידי עיבוד מערכי נתוני ייחוס); סימון נקודות ייחוס (בקרה) על סמך קריטריונים ברמה, לרבות בדיקה או בדיקה (השוואתית), סימון, הסמכה;
• - סימן רמה; מחיר התייחסות (מגבלה); משימת בקרה. סימן ספסל -- נקודת מוצא (לדוגמה, ניתוח); נתונים ראשוניים (בסיסיים); המינימום הנדרש (לדוגמה, תקציב המשפחה שנקבע על ידי הלשכה לסטטיסטיקה של העבודה בארצות הברית).

כפי שאנו יכולים לראות, benchmarking קשור לקביעת מאפיינים השוואתיים: טכניים, פיננסיים או חברתיים. אנו יכולים לומר כי השוואת ביצועים קשורה, ראשית, לניתוח או יישום של נהלים אנליטיים, ושנית, לחיפוש אחר כל הדגימות "הטובות" (התייחסות). וכך שונה בנצ'מרקינג מהליכי בקרה וניתוח אחרים: מביקורת שמטרתה ביסוס ציות, מאבחון המזהה סימנים ומאפיינים. יחד עם זאת, בנצ'מרקינג קשור להערכה והשוואה.

במובן הצר, יש לסווג בנצ'מרקינג כשיטת ניתוח השוואתי, אך בפרקטיקה של חברות זרות מצליחות היא נחשבת באופן רחב - כמושג ניהול עסקי המבוסס על חיפוש מתמשך אחר יתרונות תחרותיים.

הקהילה העסקית הרוסית משתמשת ב-benchmarking כמושג וככלי לאחרונה יחסית, כך שלכותבים אין גישה אחידה להגדרת מטרותיה ותוכנו (טבלה 1).

תרגול ההשוואה מדגים את האפשרות להשתמש ברבים מהזנים שלו, ולכן חלק מהכותבים מפרטים את הסוגים ו/או נותנים את המאפיינים הכלליים שלהם; אחרים בונים קבוצות, לוקחים סוגים מסוימים של השוואת ביצועים כבסיסיים; אחרים עושים קבוצות על סמך מאפייני סיווג אינדיבידואליים. לדעתנו, מטריצה ​​מורפולוגית הבנויה על הכללה של השקפות וגישות שונות יכולה לשמש כלי נוח לאפיון מושג זה (טבלה 2).

שים לב שרשימת מאפיינים זו אינה יכולה להיחשב "סגורה". ככלי ניהול חדשני, הבנצ'מרק מתפתח, וזנים חדשים מופיעים. השוואת משאבי אנוש (HR - ממשאבי אנוש (אנגלית) - משאבי אנוש) צריך להיחשב למגוון כזה.

במסגרת מאמר זה, השוואת משאבי אנוש היא ניתוח השוואתי של האפקטיביות של עבודה עם כוח אדם, בהתבסס על מדדים ומדדי משאבי אנוש אובייקטיביים, כגון עלויות עבודה ופיתוח כישורי עובדים, מספר שירותי משאבי אנוש ומחלקותיו, תחלופת עובדים, אפקטיביות חונכות ועתודות כוח אדם, עיתוי ועלות מילוי משרות פנויות וכו'.

חברות זרות משתמשות באופן פעיל בכלי זה בניהול כוח אדם, ומפרידות אותו לאזור פונקציונלי עצמאי עם הפרטים, העקרונות, השיטות והכיוונים שלו. אחד מהם נקרא השוואת תגמולים (בארה"ב זה Total Compensation Benchmarking, במדינות אירופה זה Reward Benchmarking).

בסיכום גישות זרות ופרקטיקה של ייעוץ רוסי, אנו נותנים תיאור של השוואת תגמול לאנשי הארגון.

השוואת ביצועים פנימית של תגמול כוח אדם קשורה להערכה והשוואה של הביצועים של עובדים בודדים או מחלקות בארגון כדי לקבוע את הפוטנציאל של מיומנויות וחיפוש אחר עתודות פנימיות.

מידוד תחרותי של תגמול כוח אדם קשור בקביעת רמת התחרותיות שלו בשוק העבודה החיצוני ביחס לסוגי פעילויות דומים תוך הצדקת העקרונות במסגרת גיבוש מדיניות התגמול.

שולחן 1

קונספט השוואת ביצועים	מאפיין יעד
פעילות שיטתית שמטרתה למצוא, להעריך וללמוד מהדוגמאות הטובות ביותר. האמנות לגלות מה אחרים עושים טוב יותר; לימוד, שיפור ויישום שיטות העבודה שלהם; דרך להעריך אסטרטגיות ויעדים בהשוואה לארגונים מהשורה הראשונה	מבטיח לארגון מעמד ארוך טווח בשוק, מגדיל את התחרותיות הכוללת שלו
כלי תחרות ושיטת ניהול; מסורת של העברת הניסיון של מיטב החברות למערכות הניהול שלהן; הבסיס הראשוני והאינטגרלי להערכה והצדקה של תוכניות לשיפור והגברת התחרותיות של ארגונים מצליחים רבים	מאפשר לארגונים להשתפר על ידי אינטראקציה עם שחקני שוק אחרים, זיהוי כלים למצוינות, והכנסתם מכוונת לפעילותם כדי לנצל טוב יותר את פוטנציאל הצמיחה	G.V. קליימנובה, ז.ג. צָרוּד
שיטת השימוש בניסיון של אנשים אחרים, הישגים מתקדמים של החברות הטובות ביותר, חטיבות של החברה של עצמך, ומומחים בודדים	ליצור את הפוטנציאל התחרותי של הארגון, להגביר את היעילות התפעולית, להגביר את הייצור, לשפר תהליכים עסקיים	S.V. ג'נרלובה
מציאת שיטות עבודה מומלצות	שיפור ביצועי הארגון	R.C. מַחֲנֶה. ציטוט על ידי
תהליך מדידה שיטתי ומתמשך: הערכת תהליכי החברה שלך בהשוואה לאלה של חברות מובילות	השגת מידע שימושי לשיפור הפעילויות שלך	G.H. ווטסון. ציטוט על ידי
השוואת האינדיקטורים שלך לאלו של מתחרים ומנהיגים; לימוד ויישום ניסיון מוצלח בארגון שלך	להשוואה במחקר שיווקי, הגברת הפתיחות והיעילות העסקית	N.V. Vladymtsev, I. A. Elshina
מתודולוגיה ללימוד, השוואת ביצועים ויישום שיטות עבודה עסקיות מומלצות במהירות יחסית ובעלות נמוכה	כדי להבין כיצד פועלים ארגונים מובילים, לשפר את הביצועים שלך ולהשיג את אותן תוצאות או אפילו טובות יותר	ר.א.איסייב
חיפוש, לימוד, התאמה, יישום ושיפור החוויה הטובה ביותר של שותפים ומתחרים בתעשייה, בין תעשיות, ברמה הלאומית והבינלאומית	רכישת יתרונות תחרותיים, גיבוש אסטרטגיית פיתוח ארגון	I.N. איבנוב, D.Yu. פוקובה

מידוד פונקציונלי של תגמול כוח אדם מכוון לזהות גורמים ומרכיבים משותפים של מרכיבי התגמול הקבועים והמשתנים וקביעת היחס ביניהם, דבר המאפשר לארגון לבצע רציונליזציה של עלויות כוח אדם ובו זמנית להעלות את שביעות רצונם.

מידוד כללי של תגמול כוח אדם כרוך בלימוד שיטות העבודה הטובות ביותר בכל ארגון במונחים של התחשבות בכשירות של כוח אדם, ביסוס הבדלים בין תפקידים, השפעתם על רמת התגמול הבסיסי, הרכב ומבנה התגמול בקשר עם התגמול האישי והתפקיד. מיומנויות מפתח של הארגון והתוצאות הכספיות של פעילותו.

איגודים מקצועיים של מעסיקים יכולים לבצע בנצ'מרק משותף של תגמול כוח אדם, השוואת מערכות תגמול לפי פרמטרים בודדים. כדוגמה, האיור מסכם את תחום המחקר בתחום בנצ'מרקינג משאבי אנוש, הכולל למעלה מ-100 אינדיקטורים, משולבים למספר קבוצות עיקריות. מחקרים כאלה מבוצעים באופן קבוע על ידי רייס ווטר האוס קופרס.

שולחן 2

ניתוח מורפולוגי של בנצ'מרקינג

סימן של פריקה	סוגי הבנצ'מרקינג
יחסית ארגונים	פְּנִים
לגבי הסביבה החיצונית	לִפְתוֹחַ	סָגוּר
לפי כלים בשימוש	אסטרטגי	T פעיל	מִבצָעִי
יחסית צדדים נגדיים	תַחֲרוּתִי	משותף	תוֹאֵם	אסוציאטיבי
לפי כיסוי	פוּנקצִיוֹנָלִי	תהליך		גלוֹבָּלִי
לפי רמות	אֲנָכִי	אופקי
לפי אינדיקטורים (מדדים) השוואה	מבוסס על אינדיקטורים סובייקטיביים	מבוסס על אינדיקטורים אובייקטיביים
מבוסס כמותי	מבוסס על מדדי איכות
לפי נושא תַחֲרוּתִי יתרונות	פרמטרים של מוצרים (עבודות, שירותים)	איכות המוצרים (עבודות, שירותים)	שֵׁרוּת לקוחות	תדמית, עסק תדמית ארגונים

הגישות לארגון הליך ההשוואה המוצעים על ידי מחברים שונים נבדלות במידת הפירוט ובתפקיד שתוצאותיו ממלאות בניהול הארגון (טבלה 3). מחברים רוסים משתמשים ב-5-8 שלבים, במקרים מסוימים הם משלימים את ההליך עם "יישום" מבלי לעקוב אחר התוצאה. כתוצאה מכך, לא כולם "מתאימים" ל-PDCA של מחזור Deming (Ran -- Do -- Check -- Act: Plan -- Do -- Check -- Adjust), שבו ההשוואה נתפסת לא כאירוע חד פעמי או תקופתי , אלא כמחזוריות תהליך קבלת החלטות חוזר על מנת להבטיח את התחרותיות של הארגון, לרבות באמצעות איכות כוח האדם.

האידיאולוג של הבנצ'מרקינג, נשיא רשת הבנצ'מרקינג העולמית רוברט קמפ, מפרט את הליך זה, מבלי להדגיש 5-8, אלא 10-12 שלבים. חברות יפניות ואירופיות רבות רואות במודל ההשוואה שפיתח עבור Rank Xerox (ארה"ב) כסטנדרט שלפיו חברות אחרות צריכות "למדוד את המדדים שלהן". גרסה זו כוללת 10 שלבים:

• - לקבוע איזה תהליך בנצ'מרק צריך להתבצע;
• - בחר חברות להשוואה;
• - לקבוע את שיטת איסוף הנתונים ולאסוף אותם;
• - לקבוע רמות נוכחיות של איכות העבודה;
• - לתת תחזית של רמות עתידיות של איכות עבודה;
• - להכין דוח על תוצאות ההשוואה ולקבל אישור;
• - להגדיר משימות עבור אזורים פונקציונליים;
• - לפתח תוכניות פעולה;
• - לבצע פעולות ספציפיות ולפקח על התוצאות;
• - להעריך מחדש תקנים.

בצורה כללית, מערכת השוואת תגמול כוח אדם כוללת שיטות, כלים, מקורות מידע, גורמים ותוצאות.

כאשר מסתכלים על הצד המעשי של מבנה תגמול, מעסיק צריך לדעת מה מעסיקים אחרים משלמים. ישנם מספר מקורות למידע כזה:

• - סטטיסטיקה רשמית (לדוגמה, Rosstat מפרסמת מדי שנה דוחות סטטיסטיים לגבי הדינמיקה של שינויים בשכר, שנאספו על בסיס נתונים רשמיים המסופקים על ידי ארגונים בעלי צורות בעלות שונות);
• - דוחות שפורסמו בכתבי עת מקצועיים (ברוסיה הם "ניהול כוח אדם", "מדריך לניהול כוח אדם", "אנשי עילית" וכו');
• - דוחות שפורסמו על ידי ארגונים פרטיים (נתונים על הכנסה במגזר השירותים, סקירה של פרסים אזוריים וכו');
• - דוחות מידע שנאספו על ידי כמה מעסיקים (לדוגמה, החלפת מידע על משכורות עם ארגונים דומים);
• - דוחות חיצוניים (בהזמנת גופים מקצועיים או יועצי ניהול);
• - דוחות אנליטיים של כוח אדם וסוכנויות ייעוץ (לדוגמה, ניתוח מיוחד לפי משרות פנויות);
• - פרסום בתקשורת.

שולחן 3

גישות ליישום הליך ההשוואה כפי שפורשו על ידי מחברים שונים

ר.א. איסייב	G.L.. Bagiev, E.L. בוגדנוב	S.V. ג'נרלובה	I.N. איבנוב, D.Yu. פוקובה	X. Ann, G.L. באגייב, V.M. טרסביץ'	N.V. ולדימצב, I.A. אלשינה
בחירת אובייקט להשוואה ושיפור	הַגדָרָה עֶליוֹנוּת	לגלות נושא	תִכנוּן: הַגדָרָה נושא benchmarking; הַקצָאָה חברות עבור השוואות; הַגדָרָה טכניקות חיפוש מֵידָע; איסוף נתונים	ניתוח מדדי פיתוח ובחירת אובייקט בנצ'מרק	הערכת הארגון ואיתור תחומים לשיפור
קביעת אינדיקטורים (פרמטרים) להשוואה	זיהוי שותפים לניתוח עליונות	תכנון וארגון מחקר בנצ'מרקינג	הַגדָרָה נושא התייחסות השוואות
מוּצלָח חברות השוואות)	בחירת הטוב ביותר	בחירת אובייקט מידוד	בחירת שותפי Benchmarking	חפש תקן ובחר טופס השוואה
איסוף וניתוח מידע	מֵידָע	איסוף וניתוח מידע	איסוף מידע על ראיות לעליונות	מֵידָע
מֵידָע	ניתוח "פערים" במדדים וחיזוי שינויים ברמתם	ניתוח המידע שהתקבל; הכנת פרויקט צעדים לשיפור הפיתוח	ניתוח מידע, זיהוי הגבלות על ביצוע הפרויקט ופיתוח תכנית יישום
מעקב אחר התהליך וחזרה על הניתוח	פיתוח תוכנית פעולה	הערכת ההשפעה של מגוון הפעילויות המוצע על מעמדם של משתתפי שוק אחרים
בקרת תהליכים	שילוב: היכרות עם תוצאות; קבלה הסכמה; הַצָגָה פוּנקצִיוֹנָלִי	יישום הניסיון שנצבר באסטרטגיית הפיתוח שפותחה	יישום קיבלו לתוך פעילות הארגון
יישום פתרונות וניסיון מוצלחים	יישום: פיתוח תכנית פעולה; יישום התוכנית ומעקב אחר התהליך; בדיקת האינדיקטורים שהושגו.	מעקב אחר השגת היעדים שנקבעו
הַשׁבָּחָה: הֶשֵׂג תפקידי מנהיגות; יישום קיבלו שיטות עבודה לתוך תהליכים	הערכה עצמית חוזרת וניתוח שיפורים

השוואת תגמול חשבונאות כוח אדם

רוב המקורות יכולים להיות שימושיים, אך על המעסיק לוודא שהמידע בר השוואה. מקורות רבים המכילים מידע כללי מדי, בהשוואה בין תפקידים ונוהלי תגמול דומים, יכולים לספק תובנות לגבי שוק העבודה. את סקר השכר ניתן להזמין באינטרנט תמורת תשלום קטן או לגשת אליו.

ד' שים וד' סיגל בספר הלימוד הקלאסי שלהם מדגישים כי ניתוח השוואתי הוא כלי יעיל להערכת ארגון, אך ישנם תנאים ומגבלות מסוימים. בפרט, הם מאמינים ש"אין מערכת יחסים או קבוצת קשרים אחת מספיקה כדי להעריך את כל ההיבטים של המצב הפיננסי של ארגון". בהתאמת גישתם לתחום בנצ'מרקינג של משאבי אנוש (והם מדגישים במדויק את הקשר בין המצב הפיננסי של הארגון ליחסי העבודה), נציין את המגבלות הכרוכות בהשוואה בתחום ניהול התגמול:

• - תקני חשבונאות (RAS או IFRS) ו(או) מדיניות (פיננסיים, משאבי אנוש) עשויים להגביל את התועלת של השוואה;
• - חוסר האחדות בהקמת מערכת הנהלת חשבונות לעלויות הקשורות לכוח אדם והאופי הרב-פקטורי של מערכות התגמול אינם מאפשרים לקבוע באופן חד משמעי את השיטות הטובות ביותר;
• - אינדיקטורים ומקדמי הכללה הם סטטיים, אינם משקפים מגמות, אינם מצביעים על איכות הרכיבים, שכן הם בנויים משיטות חישוב שונות ועשויים שלא לשקף את המצב האמיתי של תחום יחסי החברה והעבודה;
• - ארגונים יכולים להיות מגוונים מאוד, מה שמגביל את ההשוואה שלהם זה לזה;
• - בהתאם למניעים ולאינטרסים של בעלי עניין, בסיס המידע של השוואת ביצועים עשוי להיות מעוות; לא ניתן לשלול סובייקטיביות בעת פירוש תוצאות ההשוואה.

המחקר שנערך מאשר את תפקיד הבנצ'מרקינג בניהול תגמול כוח אדם בארגונים, כאשר ישנה הזדמנות אמיתית להעריך את רמת התחרותיות של התגמול בעת תכנון ושיפור המערכת שלו.

אסטרטגיית משאבי אנוש היא אחד היתרונות התחרותיים העיקריים של כל חברה. כדי למדוד את יעילותו, עליך לדעת באילו כלים ניתן להשתמש לשם כך.

שיטת בנצ'מרק

המונח "בנצ'מרקינג" בא מהמילה "בנצ'מרק", שפירושה סימן על חפץ, סימן (לדוגמה, סימן על מוט המציין גובה). במובן כללי, "בנצ'מרק" הוא מדד, תקן, מדגם; ובנצ'מרקינג הוא חיפוש שיטתי אחר הדוגמאות הטובות ביותר לפעילות, ניתוחן ושיפור העבודה של האדם (הדרכה) תוך שימוש בדוגמה של שותפים. בנצ'מרקינג מבוסס על עקרונות ברורים: 1. הֲדָדִיוּת- אמון, הסכמה משני הצדדים, חילופי נתונים המספקים מצב של "win-win".2. אֲנָלוֹגִיָה- דמיון של תהליכים תפעוליים של שותפים בהשוואה. הצלחת הפעילות תלויה בכך באופן ישיר, כמו גם בתקפות הקריטריונים לבחירתם.3. מדידה- פרמטרים מרכזיים שנמדדו במספר מפעלים מושווים כדי לקבוע את הסיבות להבדלים.4. אֲמִינוּת- מנתחים נתונים בפועל בלבד.

השוואת ניהול משאבי אנוש נמצאת בשימוש נרחב בחברות רוסיות גדולות על מנת ללמוד את השיטות הטובות ביותר של ארגונים דומים. הנתונים המתקבלים משמשים לפתרון הבעיות הבאות:
הגדרת אסטרטגיית משאבי אנוש;
בחירת מדדים לקביעת יעילות משאבי אנוש;
ביסוס ערכים מתוכננים עבור KPIs לניהול משאבי אנוש.

דוגמה לניתוח נתונים השוואתי מוצגת בטבלה 1.

שיטה זו משמשת, ככלל, בנוסף לשיטות אחרות להערכת האפקטיביות של שירותי כוח אדם, מכיוון דורש משאבים משמעותיים לאיסוף או רכישת מידע, ויש לו גם הגבלות חמורות על השימוש בנתונים מחברות בינלאומיות בתרגול של ארגונים רוסיים.

שיטה להערכת השקעות בכוח אדם

הוא משמש להערכת התשואה שהחברה תקבל עבור כל רובל השקעה בכוח אדם. ניתן להבחין בין סוגי השיטה הבאים:

1. החזר "פשוט" על ההשקעה (החזר על ההשקעה ב-HR פשוט). מחושב באמצעות הנוסחה:

(הכנסה - עלויות) / עלויות x 100%

2. טכניקת ג'ק פיליפס. מורכב מהאינדיקטורים הבאים:
הערכת השקעות בשירותי כוח אדם - עלויות שירות כוח אדם/הוצאות תפעול או הוצאות שירות כוח אדם/מספר עובדי החברה;
היעדרות מהעבודה - מספר ההיעדרויות ואותם עובדים שהתפטרו ללא התראה מוקדמת;
שביעות רצון - מספר העובדים המרוצים מעבודתם, כאחוז מסך כוח האדם;
אחדות והרמוניה בארגון היא גורם אינטגרלי, המחושב לפי מדדים של פריון עבודה והערכת ביצועים.3. מתודולוגיה של ג'אק פיץ-נץ. האפקטיביות של שירות כוח האדם נקבעת על ידי הערכת יעילות ההשקעות בהון אנושי ומחושבת לפי הנוסחה הבאה:

החזר הון אנושי על השקעה (HCROI) =

= הכנסות - הוצאות - (שכר + הטבות ופיצויים)/

/שכר עבודה + הטבות ופיצויים.

ההנחה היא שעם שימוש יעיל בכל סוגי עלויות העובדים, שירות כוח האדם יכול להשפיע על ערכו של מקדם זה.

הערכת השקעות במחלקות משאבי אנוש ומחלקות משאבי אנוש משמשת בחלק מהחברות המערביות כטכניקה עצמאית, אך היא גם יכולה להיות אחד האינדיקטורים במערכת ה-KPI.

מדדי משאבי אנוש

רשימות של אינדיקטורים לניהול כוח אדם החלו להתפתח על ידי Jak Fitz-enz במכון Saratoga (ארה"ב). בתחילה, הם היו קשורים רק לתהליכים (פונקציות) של ניהול כוח אדם. אינדיקטורים אלו (ראה טבלה 2 לדוגמא) נמצאים בשימוש נרחב כיום בחברות רבות בהן מערכת ניהול משאבי אנוש בנויה על עיקרון פונקציונלי.

לאחר מכן, מתודולוגיה זו התפתחה למדידת האפקטיביות של שירותי כוח אדם הן ברמה האסטרטגית והן ברמה התפקודית. טבלאות 3 ו-4 מציגות נתונים מדוח מכון Saratoga על מדדי משאבי אנוש הנפוצים ביותר בחברות בינלאומיות ב-2004. ברמה האסטרטגית, הם מכוונים להערכת התרומה של שירות משאבי אנוש לביצועים עסקיים; ברמה התפקודית - הם משקפים את העדיפות של פונקציות בודדות של מחלקת משאבי אנוש (בטבלה 4, שני אינדיקטורים מתייחסים למדידת יעילות הבחירה). ייחודם כחשובים ביותר עבור ארגונים רבים מעיד על מצב קשה בשוק העבודה עם משיכה של מומחים בעלי כישורים גבוהים.

בעת יישום שיטה זו, האפקטיביות של שירות כוח האדם מוערכת לפי תפקוד במנותק מהמטרות העסקיות של חברה מסוימת. להמחשה, להלן קבוצה של אינדיקטורים לדיווח עבור אחד מהמפעלים הרוסיים הגדולים ביותר:
מספר עובדים;
מבנה כוח אדם לפי השכלה, גיל ומשך שירות;
תנועת כוח אדם (מקובל, שמאל, תחלופה, תחלופה);
משמעת עבודה וביצועים (מספר מקרים של הפרות, עונשים, מספר מפוטרים);
הסמכה (מספר הטעונים להסמכה ומי שעברו אותה);
מספר אנשים שהוכשרו;
מספר חיילי מילואים;
תשלומים סוציאליים;
פריון העבודה;
רמות כוח אדם.

מדדים אלו נבחרו באקראי על ידי ראש שירות כוח אדם לצורך דיווח על תוצאות פעילות המחלקה. עם זאת, מנקודת המבט של בעלי עסקים ומנהלים, לסט זה של מדדי משאבי אנוש יש את החסרונות הבאים:
אין ערך ניהולי (אינו מעורר קבלת החלטות);
אינו משקף את כל מערכת ניהול כוח האדם - היא ממחישה רק את חלקיה הבודדים;
אינו מראה דינמיקה וסיכויים (אין השוואה עם יעדים לטווח בינוני וארוך), אינו נותן מושג על התפתחות החברה; ואינו אומר דבר על איכות התוצאות והתהליכים;
לא קשור לאסטרטגיה העסקית של המיזם;
למעשה אינו מכיל אינדיקטורים כמותיים לפעילות שירות כוח האדם שיהיו מובנים והכרחיים להנהלה ולבעלי הארגון;
סטטי (בדרך כלל לא משתנה משנה לשנה).

הבחירה במדדים לניהול משאבי אנוש באופן שרירותי או רק על רקע פונקציונלי מתאפשרת במקרים בהם שירות משאבי אנוש אינו בעל מעמד גבוה ואין לו השפעה משמעותית על הביצועים העסקיים. בעתיד, יש להשתמש בשיטות מעמיקות יותר להערכת ביצועי המחלקה, המתמקדות ביישום אסטרטגיית כוח האדם.

כל חברה, ללא קשר לגודלה ולמחזור שלה, יכולה ליישם שיטות של בנצ'מרק והערכת שירות כוח אדם על סמך אינדיקטורים פונקציונליים. באשר לשיטת הערכת ההשקעות, היישום שלה מצריך הכשרה פיננסית של מנהל כוח אדם או נוכחות של מחלקת תכנון כלכלי.

קראו את המשך הכתבה בגיליון הבא של המגזין.

ניתן להירשם למגזין "מדריך לניהול כוח אדם" בכתובת