Боловсон хүчний менежментийн асуудлуудыг харьцуулах. Ажилд авах ба боловсон хүчний менежмент: салбарын жишиг үзүүлэлтүүд

Introduction………………………………………………………………………………………pp. 3
1. Байгууллага дахь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээг судлах онол арга зүйн хандлага………………………………………………………………………………………………… 5
1.1. Байгууллагын удирдлагын тогтолцоон дахь жишиг үнэлгээний онцлог.........х.5
1.2. Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд жишиг үнэлгээг ашиглах онцлог ………………………………………………………. .........х.15
2. Байгууллагад боловсон хүчний менежментийн аргыг жишиг үнэлгээний системд ашиглах онцлог.……………………………………………
2.1. Боловсон хүчний менежментийн арга зүй ..........................
2.2. Компанийн дүн шинжилгээ ……………………………………… ......................................х.36
Дүгнэлт.................................................. ................................................... ...... ....хуудас 48
Ном зүй................................................ . ...................................................хуудас 50

Оршил
Өнөөдөр Орос улс Дэлхийн худалдааны байгууллагад элсэхийн ирмэг дээр байна. Оросын ихэнх компаниудын хувьд энэ нь өрсөлдөөн огцом нэмэгдэж байна гэсэн үг тул оршин тогтнох, амжилттай байгууллага болохын тулд зөвхөн үйлдвэрлэх нь хангалтгүй бөгөөд хамгийн сүүлийн үеийн технологийг ашиглан өрсөлдөгчдөөсөө илүү сайн, бага зардлаар хийх шаардлагатай байна. үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах шинжлэх ухаан, технологийн дэлхийн ололт. Мөн боловсон хүчин нь байгууллагын өрсөлдөх давуу талыг тодорхойлдог тул байгууллагыг удирдах шинэлэг аргууд, түүний дотор боловсон хүчний менежментийг ашиглах шаардлагатай байна.
Өнөөдөр байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх, үйл ажиллагааг сайжруулах олон талбар байдаг. Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох үндэс болгон инновацийг ашиглах нь маргаангүй байх нь тусгай нотолгоо шаарддаггүй. Амжилтанд хүрсэн байгууллага бүр шинэ технологи, ажлын шинэ арга барилыг ашиглан өөрийн стратегийг ашигладаг. Инновацийн ачаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авсан байгууллага нь зөвхөн тасралтгүй сайжруулалтаар эерэг хандлагыг нэгтгэх боломжтой болно.
Хүссэн чанарын түвшинд хүрэх эсвэл өрсөлдөх давуу талыг бий болгох орчин үеийн хэрэгслүүдийн дунд жишиг үнэлгээний арга байдаг. Бенчмаркинг нь тэргүүлэх компаниудын туршлагыг ашиглан өрсөлдөх чадвараа дээшлүүлэхэд тусалдаг тул янз бүрийн компаниудын жишиг үнэлгээний хамаарал нь тодорхой юм. Бенчмаркинг нь аж ахуйн нэгжийн бүх салбарт - логистик, маркетинг, боловсон хүчний менежментэд ашиглагддаг.
Энэхүү ажлын зорилго нь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд жишиг технологийн хэрэглээнд дүн шинжилгээ хийх явдал юм.
Зорилгодоо нийцүүлэн дараахь ажлуудыг шийдвэрлэх шаардлагатай байна.
· Байгууллага дахь жишиг технологийн онолын талыг авч үзэх
· Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны онолын талыг авч үзэх
· Хүний нөөцийн удирдлагын тогтолцоог харьцуулах талаар авч үзэх
· Боловсон хүчний менежментийн аргуудыг тодорхойлох
· Компанийн шинжилгээ хийх
Судалгааны объект нь технологийн хувьд харьцуулалт юм.
Судалгааны сэдэв нь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээний онцлог юм.
Судалгааны онолын үндэс нь шинжлэх ухааны эх сурвалж, тогтмол хэвлэл, интернет сайтууд юм. Практик үндэс нь компаниудын үйл ажиллагааны талаархи мэдээлэл юм.
.

Бүлэг 1. Байгууллагын боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээг судлах онол арга зүйн хандлага
1.1.Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээний онцлог
Эдийн засгийн ойлголтуудын дунд “бенчмаркинг” гэдэг ойлголт харьцангуй саяхан бий болсон. Гадаадын толь бичигт жишиг гэдэг нэр томъёог “шинжээчдийн стандарт... хяналтын цэг болгон ашигладаг урьдчилан тогтоосон дээж” эсвэл “ямар нэг зүйлийг хэмжих, үнэлэх боломжтой стандарт” гэж тайлбарладаг. Үндсэндээ жишиг харьцуулалт нь жишиг харьцуулах үйл явц юм. Бизнесийн орчинд жишиг үнэлгээний олон тайлбар байдаг. Бенчмаркингын сонгодог тодорхойлолт нь энэхүү сайжруулалтын аргыг үндэслэгч Роберт Кэмпийн хэлсэн үг юм: "Жишиг үнэлгээ нь гүйцэтгэлийг сайжруулахад хүргэдэг шилдэг аргуудыг эрэлхийлэх явдал юм." Илүү нарийвчилсан тодорхойлолтыг Америкийн Чанарын Нийгэмлэгийн (ASQ) дарга асан Грегори Ватсон өгсөн: "Жишиг үнэлгээ нь системтэй, тасралтгүй хэмжилтийн үйл явц юм: аж ахуйн нэгжийн үйл явцыг үнэлж, тэргүүлэгчдийн үйл явцтай харьцуулах. өөрийн үйл ажиллагааг сайжруулахад хэрэгтэй мэдээлэл олж авахын тулд дэлхийн аж ахуйн нэгжүүд."
Аргын нэр нь вандан (түвшин, өндөр) ба тэмдэг (тэмдэглэгээ) гэсэн англи үгнээс гаралтай. Энэ хэллэгийг "лавлагаа тэмдэг", "өндөрийн тэмдэг", "лавлагаа харьцуулалт" гэх мэтээр тайлбарлаж болно.
Бенчмаркинг хийх нь:
· таних ухаантай байх: ямар нэгэн байдлаар чамаас илүү өрсөлдөгч үргэлж байдаг;
· Өрсөлдөгчөөсөө амжилтыг нь суралцаж, дараа нь түүнийг гүйцэж түрүүлэхийн тулд хангалттай ухаалаг байх
Бенчмаркинг нь байгууллагын үйл ажиллагааг харьцангуй хурдан бөгөөд бага зардлаар сайжруулах, тэргүүлэгч компаниуд хэрхэн ажиллаж байгааг ойлгох, ижил, магадгүй бүр илүү үр дүнд хүрэхэд тусалдаг.
Одоогийн байдлаар жишиг үнэлгээ нь томоохон компаниудад хэрэглэгддэг менежментийн хамгийн түгээмэл аргуудын нэг юм.
Бенчмаркингын үнэ цэнэ нь зөвхөн байгууллага аль эрт зохион бүтээсэн зүйлийг зохион бүтээх шаардлагагүй юм. Бусдын ололт амжилт, алдааг сайтар судалснаар та өөрийн байгууллагад хамгийн үр дүнтэй байх өөрийн загварыг (технологи эсвэл өөр зүйл) боловсруулж чадна.
Бенчмаркинг хийхэд нэг дүрэм байдаг: хэрэв нэг компани ямар нэгэн зүйл гаргаж ирээд амжилтанд хүрсэн бол өрсөлдөгч нь үүнийг давтвал ижил үр дүнд хүрэх магадлал маш өндөр байдаг.
Бенчмаркингыг үүсгэн байгуулагчид нь бусад хүмүүсийн амжилтыг төгс хуулбарлаж сурсан Японоос ирсэн мэргэжилтнүүд гэж тооцогддог. Тэд Европ, Америкийн бүтээгдэхүүн үйлчилгээг сайтар судалж, давуу болон сул талыг нь олж тогтоосны дараа ижил төстэй зүйлийг хямд үнээр гаргасан. Үүний зэрэгцээ Япончууд технологи, ноу-хауг бизнесийн нэг салбараас нөгөөд амжилттай шилжүүлсэн.
Чанарын удирдлагын тэргүүлэх мэргэжилтнүүд Э.Деминг (1900-1993), Ж.Журан (1904-1994), Ф.Кросби, К.Исикава (1915-1990) нарын бүтээлд жишиг үнэлгээний онолын үндэс тавигдсан. , Т.Тагучи (1924 онд төрсөн), А.Фейгенбаум, В.Шьюхарт (1891-1967) гэх мэт харьцуулах арга зүй нь 1980-аад оны сүүлээр шинжлэх ухааны шинж чанарыг олж авсан. Б.Андерсен, Г.Уотсон, М.Заири, Р.К. Кэмп, Х.Ж.Харрингтон нар.
Иймээс "бенчмаркинг" гэсэн нэр томъёо нь 1972 онд Кембрижийн (АНУ) Стратегийн төлөвлөлтийн хүрээлэнд гарч ирсэн.

Бенчмаркингын төрлүүд
Жишиг үнэлгээний зорилго, цар хүрээнээс хамааран дараахь төрлүүдийг ялгадаг (1-р зургийг үз).

Цагаан будаа. 1. Жишиг үнэлгээний төрлүүд

Тиймээс төрөл бүрийг нарийвчлан авч үзье:
1. Ерөнхий харьцуулалт. Хүний үйл ажиллагаа, хүрээлэн буй орчны янз бүрийн салбараас аливаа амжилттай санаа, хөгжлийг зээлж авах.
2. Аж үйлдвэрийн харьцуулалт. Даатгал, зөвлөгөө, аудит, хөрөнгө оруулалт гэх мэт бусад салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй компаниудаас ашигтай туршлагыг мөн суралцаж болно. Өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээнээс ялгаатай нь компанитай харилцан тохиролцоонд хүрч туршлага солилцох боломж илүү байдаг.
3. Өрсөлдөөнт харьцуулалт. Өрсөлдөгч компаниудын амжилттай туршлагыг туршиж үзэх.
4. Дотоод жишиг үнэлгээ. Энэ бол байгууллагын янз бүрийн хэлтсийн гүйцэтгэлийн харьцуулалт юм.
Та сайн шийдэл олохын тулд хол явах шаардлагагүй, байгууллагынхаа ажлыг илүү нарийвчлан судалж, хэрэгтэй бүх зүйлээ олоход хангалттай. Олон компаниуд “Санаа үүсгэгч” буюу “Санаачилгын менежмент” гэж нэрлэгддэг хөтөлбөрүүдийг идэвхтэй хэрэгжүүлж байна. Эдгээр хөтөлбөрүүдийн гол санаа нь компанийн аль ч ажилтан аливаа асуудлыг шийдвэрлэх эсвэл байгууллага/хэлтэс/бизнесийн үйл явцын хөгжилд чухал нөлөө үзүүлэх санаачлагыг санал болгож чадна. Дараа нь эдгээр санаачилгыг шинжээчдийн хороо хянаж, хамгийн шилдэг нь хэрэгжүүлэхээр шалгаруулдаг. Хэрэгжүүлсэн санааны зохиогчид санхүүгийн шагнал, менежерүүдээс талархлын захидал хүлээн авдаг.

Бенчмаркингын өөр нэг ангилал байдаг. Үүнд хоёр төрөл байдаг:
1. Харьцуулсан жишиг (гүйцэтгэл/өрсөлдөөнт жишиг) нь үр дүнг хэмжих, байгууллагын үйл ажиллагааны үзүүлэлт, хөгжлийн түвшинг үнэлэх, харьцуулах үйл явцад байгууллагуудыг татан оролцуулах явдал юм. Харьцуулсан жишиг үнэлгээний процессоор цуглуулсан мэдээллийг сайжруулах боломжуудыг тодорхойлох болон/эсвэл стратегийн зорилтуудыг тодорхойлоход ашиглаж болно. Байгууллагын хөгжлийн түвшинг хяналтын үнэлэмж (жишиг) гэж үздэг бөгөөд хамгийн сайн үзүүлэлтүүдийг салбартаа тэргүүлэгч компаниуд тогтоодог. Жишиг үзүүлэлтийг мөн индекс хэлбэрээр ашигладаг (жишээлбэл, Америк, Европын хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамжийн индекс). Зохиогчийн хэлснээр, харьцуулсан жишиг нь өрсөлдөөний шинжилгээнд мөн чанартаа ойрхон байдаг.
2. Үйл явцын харьцуулалт гэдэг нь тухайн үйл ажиллагааны чиглэлээр хамгийн сайн ололттой байгууллагуудыг нарийвчлан судлахын тулд эрэлхийлэх явдал юм. Шилдэг үйл явцыг судлах нь түүний үзүүлэлтүүдийг танай байгууллагад ижил төстэй үйл явцын үр дүнтэй харьцуулахаас илүүтэйгээр сонирхсон үйл явцын үйл ажиллагааны механизмыг ойлгох явдал юм. Судалгааг ихэвчлэн талуудын харилцан тохиролцсоны үндсэн дээр явуулдаг бөгөөд үүнийг жишиг үнэлгээгээр зохицуулдаг "Ёс зүйн дүрэм" (Европт энэ нь Европын чанарын удирдлагын сангаас боловсруулсан "Европын жишиг ёс зүйн дүрэм" юм. - EFQM). Жишиг үнэлгээний явцад олж авсан мэдлэгийг байгууллагын өөрийн үйл явцад тохируулан хэрэгжүүлдэг. Үйл явцын харьцуулалт гэдэг нь өөрийн байгууллага болон түнш байгууллагын үйл ажиллагааг гүнзгийрүүлэн судлах явдал юм.

Бенчмаркинг хийх арга зүй
Жишиг төслийн амжилт нь түүний үе шат бүрийг чанд мөрдөж, хариуцлагатай хэрэгжүүлэхэд оршино. Лавлагаа тааруулах алгоритмыг хатуу зохицуулдаггүй. Бид үүнийг хэрэгжүүлэх боломжит аргуудыг нэгтгэн дүгнэж, өөрийн жишиг үнэлгээний аргачлалыг санал болгож байгаа бөгөөд үүнд зургаан үе шат багтсан болно.
1. Харьцуулах, сайжруулах объектыг сонгох.
Эхний алхам бол байгууллагын үйл ажиллагааны хамгийн асуудалтай, чухал, тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох явдал юм.
Байгууллагад харьцуулах, сайжруулах объектууд нь дараахь байж болно.
· бизнесийн үйл явц;
· бүтцийн нэгж (жишээлбэл, VIP үйлчлүүлэгчтэй ажиллах хэлтэс);
· Мэдээллийн систем;
· техник, технологи;
· техникийн хэрэгсэл, систем (жишээлбэл, хамгаалалтын систем).
Байгууллага дахь бизнесийн үйл явцын хамгийн түгээмэл харьцуулсан зүйлсийн дунд дараахь зүйлс орно.
· харилцагчийн үйлчилгээ, борлуулалт;
· зээл олгох;
· бүтээгдэхүүн/үйлчилгээг хөгжүүлэх;
· Санхүүгийн менежмент;
· Мэдээллийн технологи;
· хөгжил, стратегийн менежмент;
· Хувийн менежмент.

2. Харьцуулах үзүүлэлтүүд/параметрүүдийг тодорхойлох.
Сонгосон объектуудын үзүүлэлт, параметрүүдийг тодорхойлох шаардлагатай бөгөөд үүнд зориулж мэдээллийг цаашид цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх болно.
Хэрэв объект нь банкны бүтээгдэхүүн/үйлчилгээ юм бол үйлчлүүлэгчдэд юу хамгийн чухал болохыг ойлгох хэрэгтэй. Тухайлбал, үйлчилгээний хугацаа, бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний өртөг, үйлчилгээний хялбар байдал, тарифын өргөн сонголттой байдал гэх мэт.
Хамгийн түгээмэл хэрэглэгддэг үзүүлэлт, параметрүүдийн жагсаалтыг энд оруулав.
· санхүүгийн үзүүлэлт;
· Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж;
· бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний чанар;
· инноваци, орчин үеийн технологийг ашиглах;
· бүтээгдэхүүн/үйлчилгээг борлуулах үеийн аюулгүй байдлын түвшин, хэрэгсэл.
Харьцуулах үзүүлэлтүүд/параметрүүд нь аль болох албан ёсны бөгөөд тодорхой байх ёстой. Тухайлбал, үйл ажиллагааны ажилтнуудын тоо, АТМ, үйлчилгээний дундаж хугацаа, боловсон хүчний ур чадвар, технологийн түвшин. Гэхдээ тэд "Хэр их вэ?" Гэсэн асуултанд хариулах албагүй, харин "Яаж?" Гэсэн асуултанд хариулж чадна. Жишээ нь: банк үйлчлүүлэгчдийг хэрхэн татдаг, банк нь бизнесийн үйл явцыг хэрхэн, ямар тусламжаар тодорхойлдог, банк үйлчлүүлэгчидтэй хэрхэн уулзаж, зөвлөгөө өгдөг вэ?
Харьцуулах шалгуур үзүүлэлт/параметрийн хувьд Банк М нь албан ёсны бизнесийн үйл явцын тоо (жагсаалт), бизнесийн үйл явцын чанарын үзүүлэлт ба чанарын шаардлага, харилцагчийн үйлчилгээний стандарт, дүрмийн агуулга, бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний өртгийн үзүүлэлтүүдийг сонгосон.

3. Харьцуулахын тулд амжилттай компани/салбарыг сонгох.
Бенчмаркинг нь ихэвчлэн "өөрөөсөө", өөрөөр хэлбэл байгууллагын дотоод орчныг судлахаас эхэлдэг.
Дараа нь 1-р зурагт үзүүлсэн харьцуулалтын төрлүүдийн дагуу.
Та судалж буй объектыг хөгжүүлж, хамгийн сайн ажилладаг байгууллага/бүс нутгийг сонгох хэрэгтэй.

Цагаан будаа. 2. Өрсөлдөөний загвар (фрагмент)
Хэрэв өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээг хэрэгжүүлсэн бол өрсөлдөөний загварыг бий болгохыг зөвлөж байна (2-р зургийг үз). Энэхүү бизнесийн загвар нь банкны гол өрсөлдөгчид хэн бэ, ямар бүтээгдэхүүн/үйлчилгээгээр илүү хүчтэй, аль нь алдаж байгааг харуулдаг.

4. Мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх.
Өрсөлдөгчдийг жишиг үнэлгээний хүрээнд судлах нь нэлээд хэцүү ажил юм. Өрсөлдөгч компани амжилтанд хүрсэн шалгуур үзүүлэлтийг мэддэг байсан ч түүнийг амжилтанд хүргэсэн зүйлийг тодорхойлоход хэцүү байдаг. Тийм ч учраас жишиг тогтоох зорилгоор мэдээлэл цуглуулах тусгай аргуудыг боловсруулсан (3-р зургийг үз):

Цагаан будаа. 3. Жишиг үнэлгээ хийх мэдээлэл цуглуулах арга

5. Амжилттай шийдэл, туршлагыг хэрэгжүүлэх.
Энэ үе шатанд жишиг үнэлгээний явцад боловсруулсан бүх арга хэмжээ, шийдлүүдийг хэрэгжүүлдэг. Олдсон шийдлүүдийг хэрэгжүүлэх зардал болон тэдгээрийн боломжит ашиг тусын хооронд тэнцвэрийг хадгалах шаардлагатайг анхаарна уу.
6. Давтан өөрийгөө үнэлэх, дүн шинжилгээ хийх st.......

Ном зүй
1. Аширов Д.А. Хувийн менежмент. - М.: Проспект, 2006
2. Бобков А. Боловсон хүчний сургалт, хөгжил: [Цахим нөөц] - Хандалтын горим: www.arsenal-hr.ru
3. Воронов Ю.

Өнөөдөр бизнесийн орчин муудаж, хэрэглэгчдийн мөнгөний төлөө тэмцэх шаардлагатай байгаа тухай, ОХУ-д тодорхой бүтээмж (компанийн нэг ажилтанд ногдох бүтээмж) хэд дахин, зарим газарт бүр хэд дахин их байгаа тухай ярих нь ердийн зүйл бөгөөд ердийн зүйл болжээ. , өндөр хөгжилтэй орнуудынхаас доогуур байна. ОХУ-ын засгийн газар төрийн өмчит аж ахуйн нэгж, төрийн оролцоотой аж ахуйн нэгжүүдээс захиргааны зардлыг бууруулахыг шаарддаг бөгөөд томоохон компаниудын хувьцаа эзэмшигчид "захиргааны болон удирдлагын ажилтнуудын" (AUP) тоог цөөлөхийг шаардаж байгаа нь олон хүн гэдэгт зөв итгэдэг. оффисын ажилчдын ихэнх нь AUP-ийн зардлын түвшинд тохирсон үр ашгийг авчирдаггүй.

Гэсэн хэдий ч өмчлөгч, хувьцаа эзэмшигчдийн ийм хүсэл, шаардлага нь дүрмээр бол доороос ноцтой эсэргүүцэлтэй тулгардаг. Томоохон компаниудын хүнд суртал цомхотгол хийх хөтөлбөрийг үргэлж эсэргүүцдэг. Энэ тэмцэлд туршлагатай удирдлага хүнд суртлыг бүх талаар дэмжих нь бас онцлог юм.

Энэ нь хоёр шалтгааны улмаас тохиолддог:

• Нэгдүгээрт, та хэдий чинээ олон захирагчтай байна, тэр хэмжээгээрээ удирдагчийн статус өндөр байна.
• Хоёрдахь зүйл бол илүү олон захирагчтай байх тусам илүү их мэдээлэл таны хяналтанд байх болно (AUP үргэлж ямар нэг зүйлийг хянадаг), шийдвэр гаргахын төлөөх тэмцэлд таны байр суурь, ахлах удирдлагын анхаарлын төвд байх болно.

Өөрөөр хэлбэл, захиргааны боловсон хүчнийг цомхотгох, цомхотгох аливаа хөтөлбөр нь жинхэнэ хямралын нөхцөл байдлаас бусад бүх түвшний удирдлагын зөрүүд хамтын эсэргүүцэлтэй тулгарах болно. Хямрал нь хамтын зан үйлийг сүйтгэж, түүнийг хувь хүний ​​​​амьдрал, тогтолцоог бус харин хувийн ажлын байрыг (мөн дагалддаг бүх ашиг тусыг) хадгалах хавтгайд шилжүүлдэг. Дашрамд дурдахад, хямралгүй нөхцөл байдалд хүнд суртал, удирдлага нь үйл ажиллагаа явуулдаг гэдгийг ухаарч, компаниудыг “өөрчлөн зохион байгуулах” буюу “бүтцийн өөрчлөлт” хэлбэрээр зохиомлоор бий болгох нь дотоодын гүйцэтгэх захирлууд, хувьцаа эзэмшигчид өргөнөөр ашигладаг. ялагдашгүй гэдгийг дэмждэг.

Хүнд суртал, түүнийг дэмждэг компанийн удирдлагын зан үйлийн тактикийг хэд хэдэн энгийн, ил тод хэрэгсэл болгон бууруулж болно.

1. Нийгмийн хамгийн бага хамгаалалттай албан тушаалын улмаас бууруулна.

AUP-ийн өөрийгөө хамгаалах хамгийн алдартай арга бол тэтгэврийн насны ойролцоо ажилтнуудыг халах, сул орон тоог багасгах явдал юм. Тэтгэвэрт гарахын өмнөх насны ажилчид олон жилийн турш хуримтлагдсан чадварууд алга болдог тул энэ практик нь компанид хор хөнөөл учруулж байна. Залуучуудын урам зориг, хүсэл эрмэлзэл нь ахмад ажилчдын туршлага, мэргэн ухааныг үргэлж сольж чаддаггүй ч энэхүү тактикийн тактикийн (шууд) үр дүн нь албан ёсны боловсон хүчний түвшинг 10% хүртэл бууруулах боломжтой болгодог. Энэ техник нь төрийн өмчит компаниудын хувьд аль хэдийн дууссан боловч хувийн хэвшилд хамааралтай хэвээр байна.

Энэ аргын чухал сул тал бол ур чадвараа алдах явдал юм - мэдлэг, туршлага нь ахмад мэргэжилтнүүдтэй хамт алга болдог. Хөгшрөлтийн боловсон хүчний асуудалтай тулгарсан барууны компаниуд мэдлэгийн удирдлагын систем (KMS) дахь ур чадвараа хадгалах асуудлыг шийдэх шийдлийг олсон. Орос улсад бидний ажигласан практикийн дагуу хяналтын системийг бий болгох сэдэв эрчимжиж байгаа бөгөөд зарим компаниудад, жишээлбэл, Росатомд энэ нь тэргүүлэх чиглэлүүдийн нэг болж байна.

2. "Мөн бид аутсорсинг хийдэг!"

"Өөрчлөхгүйгээр өөрчлөх" өөр нэг арга бол үйл ажиллагааг аутсорсинг хийх эсвэл хамтын үйлчилгээг бий болгох явдал бөгөөд үүнийг дотоодын удирдлагын практикт "хамтын үйлчилгээний төв (SSCs) бий болгох" гэж нэрлэдэг. Практикт энэ нь иймэрхүү харагдаж байна: зарим функцийг сонгосон бөгөөд энэ нь бие даасан хуулийн этгээдэд бүрэн шилждэг. Өөрөөр хэлбэл, "багасгасан" функцийг 100% гүйцэтгэдэг, үндсэн байгууллагын захиалгаар амьдардаг тусдаа компани бий болсон. Ийм үйлдлүүдийн үр нөлөө нь нэлээд чухал байж болно. Нэгдүгээрт, цар хүрээ хэмнэлттэй, үйл ажиллагаа төвлөрч байгаагаас үүдэн тоо цөөрч байна. Манай практикт үндсэн компаниас 20-30 хувиар бага ажлын байр ҮЗХ-нд бий болдог. Хоёрдугаарт, ҮХХ-д тохиромжгүй эсвэл хангалтгүй чадварлаг ажилчдыг ажилд авахаас татгалзсанаар үр дүнд хүрдэг. Гүйлгээний зардал, SSC удирдлагын байгууллагыг бүрдүүлэх, засвар үйлчилгээ хийх зардлыг харгалзан үзсэн ч гэсэн чиг үүргийг гүйцэтгэх зардлын хэмнэлт нь 15-20% хүрч чадна.

Гэсэн хэдий ч энэ аргад ноцтой дутагдал бий бөгөөд энэ нь өмнөх тохиолдлын адил урт хугацааны туршид ажилладаг. SSC байгуулснаар толгой компани нь удирдлагын онолд (М.Портерын хэлснээр) “стратегийн ханган нийлүүлэгч” гэж нэрлэгддэг зүйлийг бүрдүүлдэг. Энэ бол ноцтой асуудал бөгөөд ОХУ-д ҮХЦ-ийг бий болгох практик нь толгой компанид өндөр мэргэшсэн зорилтот үйлчилгээ үзүүлдэг тусгайлсан аж ахуйн нэгж нь өөрийн хүсэл зоригийг тодорхойлж чадах бодит монополист болж байгааг харуулж байна. Бидний ажигласнаар, нэг жилийн дотор ҮХЦ-ийн монополь байдлын нөлөө илэрч эхэлдэг - ажлын чанар буурч, алдааны тоо нэмэгдэж, үнэ (хувь) нэмэгдэж, үйл ажиллагааны хугацаа нэмэгддэг. Хэрэв өмнө нь функциональ байдлын хүрээнд хэвтээ ба албан бус холболтыг ашиглаж болох байсан - "дуудсан, уулзсан, ярилцсан, шийдсэн" бол компаниудын харилцан үйлчлэлийн хүрээнд ийм холболтууд албан ёсны түвшинд шилждэг. SSC бий болсноор захиалга үүсгэх, гүйцэтгэлийн чанарыг хянах хангалттай чадвартай байх ёстой "хэрэглэгчийн үйлчилгээ" -ийг бий болгох хэрэгцээ гарч байна. Энэ нь үнэн хэрэгтээ аутсорсингийн функцтэй тул толгой компани нь SSC-тэй харилцах хангалттай чадвартай ажлын байр бий болгох шаардлагатай тулгараад байна.

Сөрөг хандлага хуримтлагдсан 1-2 жилийн дараа Орост SSC-ийг бий болгох анхны оролдлогууд амжилтгүй болсон гэж тооцогддог бөгөөд ихэнхдээ компанийн үйл ажиллагааны удирдлагын тогтолцоонд функциональ байдлыг дахин шингээх замаар дуусгавар болсон нь гайхах зүйл биш юм.

Энэ асуудлын шийдэл нь аутсорсингийн хэрэгслийг чадварлаг ашиглах, ХХК хэлбэрээр албан ёсны "халаасны үйл ажиллагаа" биш харин жинхэнэ зах зээлийн компанийг бий болгох явдал юм. Үүнийг хийхийн тулд "Баталгаат захиалга" -ын түвшинг аажмаар бууруулж, жишээлбэл, Норильскийн никельд хийсэн шиг толгой компанийн мөнгөний төлөө өрсөлдөх хэрэгслийг бий болгож, зах зээлд нэвтрэх SSC хувилбаруудыг сайтар судалж үзэх шаардлагатай. 2005-2007 онд.

3. Охин болон хараат компанид ажиллагсдын хуваарилалт

Тэргүүлэх мэргэжилтэн, дээд удирдлагатай холбоотой голчлон ашигладаг нэлээд чамин арга. ОХУ-ын хамгийн том компаниудын нэгийн дарга "Удирдлагын бүх түвшинд компанийн боловсон хүчнийг 10% -иар бууруулах" гэсэн нэг мөр тушаал гаргахад бид сонирхолтой нөхцөл байдлыг ажиглав. Хүнд сурталд явах газар байхгүй мэт санагдаж байна - захиалга нь энгийн, шууд бөгөөд тайлбар, үл хамаарах зүйл биш юм. Гэхдээ үгүй, шийдэл олдсон! Компанийн удирдлагын хяналтад байдаг охин болон хараат компаниудад хоёр сарын дараа "үхсэн сүнснүүд" гарч ирэв - дэд ерөнхийлөгчөөс эхлээд тогтмол цалин авдаг тэргүүлэх мэргэжилтнүүд хүртэл, гэхдээ охин болон хараат компанийн ажилтнуудын хэн нь ч тэднийг хэзээ ч харж байгаагүй. Өөрөөр хэлбэл, компанид ажлаасаа халагдсан ажилчид (мэдээж бүгд биш) ажлаа үргэлжлүүлж, албан ёсоор бүртгүүлж, бусад компанид цалингаа авч байсан.

Ийм эсэргүүцэлтэй тэмцэх арга хэрэгсэл нь тодорхой боловч мэргэжилтнүүдийг авч үлдэх арга нь өөрөө маш сонирхолтой юм.

Дотоод жишиг

Бид энгийн хэрэгслийн талаар ярихыг хүсч байна - томоохон компаниудад ажилчдын хамгийн бага эсэргүүцэлтэй үр дүнтэй, AUP-ийг бууруулах, компанийн үр ашиг, үр ашиг, найдвартай байдлыг алдагдуулахгүй байх боломжийг олгодог дотоод харьцуулалт. Бенчмаркинг нь нэг талаас боловсон хүчнийг шаардлагатай хэмжээгээр цомхотгох, чөлөөлөх, нөгөө талаас үлдсэн ажилчдыг үр дүнтэй ажиллуулах боломжийг олгодог. Түүнээс гадна, энэ аргыг хэрэгжүүлэхдээ хиймэл хямрал үүсгэж, ажилтнуудын эсэргүүцлийг даван туулах шаардлагагүй - энэ нь хамгийн бага юм.

Дотоод жишиг- энэ бол нэг компани (компаниудын бүлэг, холдинг) дахь шилдэг туршлагыг харьцуулах, тодорхойлох явдал юм. Жишиг үнэлгээний үр дүн нь бизнесийн хамгийн сайн үр дүнд хүрэхийн тулд шилдэг туршлагыг ашиглах явдал юм. Шинжилгээний объектууд нь үйлдвэрлэл, харилцагчийн үйлчилгээ, захиргааны болон туслах үйл ажиллагаа, хууль тогтоогчийн шаардлагыг дагаж мөрдөх гэх мэт үйл ажиллагаа, үйл явц байж болно.

Маркетингийн үйл ажиллагаанд ашигладаг жишиг харьцуулалтаас ялгаатай нь (компаниудыг зах зээл, эдийн засгийн үзүүлэлтээр нь харьцуулах) дотоод жишиг нь тухайн компани дотроо стандарт хайхад суурилдаг. Харьцуулалт, шилдэг туршлагыг хайх нь охин компани болон салбаруудаар явагддаг.

Заримдаа тэд асуулт асуудаг - та хэрхэн харьцуулах вэ? өөр өөр хөрөнгө? Жишээлбэл, логистикийн салбар эсвэл охин компани болон хөгжүүлэлт, дизайнтай холбоотой охин компани (охин болон хараат компани) үү? Тэд өөр өөр функцээр завгүй байна!

Тийм ээ, хэрэв бид тэдний үндсэн үйл ажиллагааны талаар ярих юм бол энэ нь үнэн юм. Гэсэн хэдий ч охин компани, салбар, салбар бүрт байдаг адилханэдийн засаг, мэдээлэл, тээврийн дэмжлэг гэх мэт захиргааны чиг үүрэг, нягтлан бодох бүртгэл, татварын нягтлан бодох бүртгэл, мэдээллийн технологийн хэлтэс, бусад үйлдвэрлэлийн бус чиг үүрэг байдаг. Үйлдвэрлэлийн бус нэгжүүд нь компанийн стандартын дагуу ажилладаг боловч ижил төстэй байдлаар ажилладаггүй гэж үздэг. Зарим хүмүүс сайн эсвэл маш сайн ажил хийдэг бол зарим нь дутуу байдаг. Дотоод жишиг шинжилгээний даалгавар бол илүү сайн ажилладаг хүмүүсийг тодорхойлж, энэ дадлыг компанийн стандарт болгох явдал юм.

Үйлчлүүлэгчдээсээ бидний сонсдог хоёр дахь нийтлэг эсэргүүцэл бол янз бүрийн гүйлгээний хэмжээ. Үнэхээр ч зарим охин, хараат компаниуд зуугаад, зарим нь мянган хүний ​​орон тоотой байх жишээтэй. Үүний дагуу үйлдвэрлэлийн бус ажилтнуудын ажлын хэмжээ - ерөнхий захирлаас эхлээд цэвэрлэгч хүртэл - эдгээр салбар болон салбаруудын хувьд өөр өөр байдаг.

Хариулт нь маш энгийн. Бид харьцуулж болно тодорхой үзүүлэлтүүджишээлбэл, үйл ажиллагааны нэгжийг гүйцэтгэх нарийн төвөгтэй байдал (хөдөлмөрийн үр дүнгийн нэгжид хүрэх). Жишээ нь: 100м2 талбайтай оффисын засвар үйлчилгээ хийхэд цэвэрлэгч хэдэн хүн/цаг шаардлагатай вэ, эсвэл мэдээллийн технологийн хэлтэс 100 ажлын байрны сүлжээг засварлахад хэдэн хүн/цаг шаардлагатай вэ, эсвэл оффисын засвар үйлчилгээ хийхэд хэдэн хүн/цаг шаардлагатай вэ? хөдөлмөрийн гэрээ гэх мэт. Үндсэн үйл ажиллагаа, боловсон хүчний тоо, шилжилт хөдөлгөөн гэх мэтээс үл хамааран ШХА (салбар) тус бүр нь бусад ШХА (салбар)-тай адил АҮБ-аас гүйцэтгэдэг үйлдвэрлэлийн бус үйл ажиллагаатай байдаг. тодорхойИжил үйлдлийг гүйцэтгэх хөдөлмөрийн эрчмийн үзүүлэлтүүд нь хэн сайн, хэн нь муу ажиллаж байгааг төгс харуулдаг.

Жүжигчдийн түвшинд өөр нэг ноцтой эсэргүүцэл гарч ирдэг жигд бус ачаалал. Үнэн хэрэгтээ өвлийн улиралд цэвэрлэгч цэвэр ариун байдлыг хадгалахын тулд илүү их хүчин чармайлт гаргадаг бөгөөд хуульчдын бэлтгэсэн гэрээ нь хөдөлмөрийн зардлын хувьд тэгш бус байдаг - зарим гэрээ нь стандарт байдаг бол зарим нь түүнийг бэлтгэх, батлахад илүү их цаг хугацаа шаарддаг.

Мөн энэ нь үнэн юм. Төрөл бүрийн мэргэжилтнүүдийн үйл ажиллагааг үндэслэлтэй харьцуулахын тулд дор хаяж хоёр үндсэн асуудлыг шийдвэрлэх шаардлагатай.

• Харьцуулахдаа холбогдох үндэслэлийг ашигла. Өөрөөр хэлбэл, ажил (гүйцэтгэлийн үр дүн) нь харьцуулж болохуйц байх ёстой. Үүнийг шаарддаг AUP функцүүдийн лавлагаа бааз, энэ нь ажлын төрөл, үр дүнг ангилах боломжийг олгодог. Мэдээжийн хэрэг, ийм суурь байх ёстой нутагшуулах(захиалах) компанийн онцлог шинж чанар, өөрөөр хэлбэл байх ёстой дэлгэрэнгүй. Өнөөдөр манай мэдээллийн сан нь захиргааны болон удирдах ажилтнуудын 500 гаруй төрлийн үйл ажиллагааг (ажлын үр дүн) агуулдаг. Энэ нь аль ч салбарын аль ч компанийн AUP-ийн үйл ажиллагааг ангилж, харьцуулах боломжийг олгодог.
• Статистик болон компанийн дотоод бүртгэлийг ашиглах. Компанийн нягтлан бодох бүртгэл, тайлангийн баримт бичигт агуулагдах дотоод бүртгэлүүд нь гүйцэтгэсэн ажлын бодит хэмжээг зохих ёсоор үнэлэх боломжийг олгодог. Нэг эсвэл өөр хэлбэрээр бүгд AUP-ийн үйл ажиллагаа нь дотоод тайлан, нягтлан бодох бүртгэлийн баримт бичигт тусгагдсан болно. Ажлын ачааллын жигд бус байдал (ажлын өөр өөр нарийн төвөгтэй байдал), жишээлбэл, хуульч нэг төрлийн гэрээг бэлтгэх, статистикийн дундаж тооцоогоор харгалзан үздэг. Хэрэв бид өнгөрсөн жилийн өгөгдлийг авч, нэг төрлийн ажлын дундажийг тооцвол энэ ажлыг гүйцэтгэхэд тогтоосон хөдөлмөрийн стандартыг авах болно. Мэдээжийн хэрэг, бодит амьдрал дээр гэрээг бэлтгэхэд өөр өөр цаг хугацаа шаардагдах боловч дунджаар ийм өгөгдөл нь статистикийн хувьд хамааралтай байх болно.

Эдгээр аргууд нь хөрөнгийн үйлдвэрлэлийн үндсэн үйл ажиллагааны шинж чанар, хэмжээ зэргээс үл хамааран зурагт үзүүлсэн статистикийн хувьд хамааралтай тодорхой үзүүлэлтүүдэд үндэслэн AUP-ийн ажлыг зохион байгуулах шилдэг туршлагыг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Зураг дээр харьцуулж буй 500 функцын багахан хэсгийг харуулсан боловч дотоод жишиг үнэлгээний хувьд ШХА №1-ийг үлгэр жишээ буюу жишиг хөрөнгө болгон авч үлдсэн хоёр ШХА-ыг түүнтэй харьцуулсан нь тодорхой харагдаж байна. ШХА-ийн 1-р газрын Хүний нөөцийн алба, Мэдээллийн технологийн газрын үйл ажиллагааны талаар практикт тогтсон хөдөлмөрийн зардлыг бусад хоёр ШХА-ийн хэлтсийн ижил төстэй үзүүлэлттэй хэрхэн харьцуулж байгааг зурагт үзүүлэв.

Диаграммууд нь жишээлбэл, шинэ ажилтныг ажилд бүртгэх ажлыг 2-р SDC-д, сүлжээний удирдлага 1-р SDC-д илүү сайн зохион байгуулалттай, ажилчдыг ажлаас халах журам илүү сайн зохион байгуулагдсан гэж дүгнэх боломжийг бидэнд олгодог. 3-р ШХА-д хамгийн сайн зохион байгуулагдсан. Эдгээр нь хамгийн сайн дотоод туршлага юм.

AUP-ийн тоог төлөвлөхдөө хөдөлмөрийн стандарт (корпорацын стандарт) гэх мэт шилдэг дотоод туршлагыг ашиглах нь компаниудын үр ашгийг нэмэгдүүлэх хэд хэдэн үндсэн асуудлыг шийдвэрлэх боломжийг бидэнд олгодог.

• Нэгдүгээрт, гүйцэтгэлийн стандартыг бий болгох AUP, тэдгээрийг шилдэг туршлагын холбогдох корпорацийн стандартад нэвтрүүлэх. Ийм стандартыг хэрэгжүүлэх нь компанийг ирээдүйд AUP-ийн тоог үндэслэлгүй нэмэгдүүлэхээс хамгаалах болно
• Хоёрдугаарт, тогтоосон стандартын дагуу (корпорацын стандарт) ажилтнуудын нөөцийг тогтооно суллах AUP. Дадлагаас харахад жишиг үнэлгээ хийх энэ арга нь боломжийг олгодог боломжийнзахиргааны болон удирдлагын ажилтнуудын 15-30 хувийг чөлөөлөх
• Гуравдугаарт, хамгийн чухал нь ажилтнуудын эсэргүүцлийг даван туулахсуллах. Үнэн хэрэгтээ, зурагт үзүүлсэн охин болон хараат компаниуд нь корпорацийн нэгдсэн дүрэм, шаардлагын хүрээнд үйл ажиллагаа явуулдаг тул хөдөлмөрийн стандартыг хэрэгжүүлэх нь үндэслэлтэй юм. Хэрэв хэн нэгэн хөдөлмөрийн шинэ стандартыг эсэргүүцэж байгаа бол түүнд энэ асуудалд хамгийн сайн охин болон хараат компаниудын үйл ажиллагаатай танилцаж, тэдний үйл ажиллагааг шилдэг туршлагад нийцүүлэхийг зөвлөж байна.
• эцэст нь төлөвлөсөн үйл ажиллагааны хэмжээнээс хамааран AUP-ийн тоог (тоо) үндэслэлтэй төлөвлөх, өөрөөр хэлбэл. ажлын төлөвлөгөө гаргах

Бидний туршлага дээр үндэслэн компаниудад сул дорой, шаардлагагүй ажилчид олон байдаг бөгөөд ачаалал ихтэй үйл ажиллагааг дуурайх түвшин графикаас хол байна гэж бид баттай хэлж чадна. Ажлын төлөвлөгөө байдаг (тэр ч байтугай үргэлж биш), гэхдээ хөдөлмөрийн стандарт байхгүй бол "санамж бичиг" -ийн үндсэн дээр ажлын хэрэгцээ, ач холбогдлыг зөвтгөж, нэмэлт ажилтан авч болох юм бол яаж өөр байх вэ? тоогоор биш үгээр?

Мэдээжийн хэрэг, ажилчдыг чөлөөлөх нь нийгмийн хариуцлагын бодит илрэл - давтан сургах, давтан сургах, шинэ ажлын байр бий болгох, ажлын байр бий болгох гэх мэт маш тааламжгүй үйл явц боловч энэ үйл явц нь одоо байгаа эдийн засгийн бодит байдалд бодитой шаардлагатай юм. Бидний тооцоолсноор ажилчдын 80 хүртэлх хувь нь оршдог байгууллагууд байдаг бөгөөд тэдгээр нь алга болох нь анзаарагдахгүй байх төдийгүй компанийн үр ашиг, бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг. Эдгээр хүмүүс өөрсдөдөө болон нийгэмд бодит ашиг тус авчрахын зэрэгцээ ямар ч шаардлагагүй, шаардлагагүй, утгагүй ажил эрхэлдэг. Ийм ажилчид, чиг үүргийг тодорхойлох, тэднийг чөлөөлөх нөхцөлийг бүрдүүлэх, дахин давтагдахаас хамгаалах арга хэмжээ нь аж ахуйн нэгжүүдийн дотоод жишиг үнэлгээний зорилго юм.

Одоо танай ажилтнуудын 30% нь илүүц байна гэж төсөөлөөд үз дээ. Тэднийг суллах төдийгүй үлдсэн 70% -ийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх бодит хөшүүрэг болж байна. Үүнээс гадна та AUP-ийн үйл ажиллагаа, тоог хянах, зохицуулах цэгүүдийг авах болно.

Мөн жишиг үнэлгээний таны эдийн засгийн үр нөлөө ойролцоогоор байх болно

(цалин + хуримтлал + нийгмийн үүрэг + түрээс + захиргааны зардал)*0.3

бөгөөд энэ нь компанийн нийт бүтээмж, уян хатан байдалд нөлөөлөхгүй төдийгүй зах зээлийн нөхцөл байдал хүндэрсэн үед "буфер дэр"-ийг бий болгодог зардлын бууралт юм.

Энэ нь эзэн бүрийн мөрөөдөл биш гэж үү?

Дотоод жишиг үнэлгээг хэрхэн зөв ашиглах вэ

Аргачлалын аргачлалыг дээр дурдсан боловч гаднах ил тод байдлыг үл харгалзан үл тоомсорлож болохгүй олон хүндрэлтэй талууд байдаг - ийм төслийг өөрийн эх үүсвэрээр хэрэгжүүлэх нь бараг боломжгүй юм.

• Нэгдүгээрт, бүх зүйл менежментээс функциональ хамааралтай төслийн менежерийн ойлголтын призмээр хийгдэх болно, өөрөөр хэлбэл үр дүн нь бодит байдлаас ихээхэн хазайлттай байх болно.
• Хоёрдугаарт, стандарт албан ёсны функцүүдийн талаархи багц мэдлэг шаардлагатай. Хэрэв та аргачлалыг өөрөө хэрэгжүүлж эхэлбэл та үйл явц, үйл ажиллагааг тайлбарлах болно, гэхдээ AUP-ийг бууруулж, компанийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхгүй байх болно.
• Гуравдугаарт, аргачлалыг хэрэгжүүлэхэд нэлээд хурдан арга хэмжээ авах шаардлагатай бөгөөд энэ арга нь маш их нөөц шаарддаг. Компанийн "дотоод хүчнүүд" нь дүрмээр бол үйл ажиллагааны асуудалд завгүй байдаг бөгөөд ажил нь сунжирдаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн эргэлтийн овоолго дор төслийг "чимээгүй үхэхэд" хүргэдэг.
• Эцэст нь, төслийн өөрийн багт аргачлалыг бүрэн илчилсэн нь цуу яриа, айдас, албан бус тохиролцоо, худал мэдээлэл өгөхөд хүргэдэг.

Кейс

Мэдээлэл оруулах:ОХУ-ын хэмжээнд 21 салбартай, нийт 15 мянга орчим ажилтантай, корпорацийн төвд 300 гаруй хүн, тус бүрдээ 700 гаруй хүн ажилладаг инженерийн харилцаа холбоо барих томоохон бизнес. салбарууд.

Хэлэлцсэн асуудлууд:Зах зээлийн уналт, илүү олон тооны өрсөлдөгчид гарч ирсэн нь хүлээн авсан захиалгын ашиг буурч, захиалгын тоо буурахад хүргэсэн бөгөөд үүний үр дүнд байгууллагын ашиг огцом буурсан.

Даалгавар:Одоогийн ажлын хэмжээгээр ажилчдын тоог цөөрүүлж, холбогдох хүний ​​нөөцийн бүтээмжийг (үр ашиг) нэмэгдүүлэх.

Арга:Гуравдагч талын зөвлөх компанийн нөөцөөр хийсэн дотоод жишиг. AUP-ийн хөдөлмөрийн стандартыг нэвтрүүлэх, хөдөлмөрийн төлөвлөгөө гаргах арга зүйн үндэслэлийг бүрдүүлэх.

Төслийн хэрэгжилт:Манай баг 1 шинжээч, 3 зөвлөх, 3 шинжээчээс бүрдсэн нь 8 долоо хоногийн дотор бүх 21 салбараас мэдээлэл цуглуулах боломжийг олгосон. Дараагийн 2 долоо хоногт ажлыг технологийн үе шатанд хувааж, одоо байгаа функциональ загварын дагуу ажлын нэгжид (хөдөлмөрийн стандарт) ногдох тоог жигд хэмжсэн хэлбэрт оруулав.

Дотоод стандарт, орон тооны цомхотголын саналыг боловсруулахын тулд гүйцэтгэлийн жишиг үзүүлэлтүүдэд дүн шинжилгээ хийж, сонгоход дахин хоёр долоо хоног зарцуулсан.

Цомхолт, халаа сэлгээ хийх хугацаа 3 сар үргэлжилсэн тул ажил эхлэхээс эхлээд орон тооны шинэ хуваарийг хэрэгжүүлэх хүртэл төсөл бүхэлдээ 6 сар үргэлжилсэн.

Үр дүн:Салбаруудад дотоод шилдэг туршлагыг ашигласнаар захиргаа, удирдлагын боловсон хүчний 31%-ийг чөлөөлж, 14%-ийн үйлдвэрлэлийн ажилтны чиг үүргийг нэгтгэж, корпорацийн төвийн ажилтнуудын 6.3%-ийг чөлөөлөх боломжтой болох нь тогтоогдсон. Саналуудын онцлог нь зөвлөхүүд "гадаадын" зүйл санал болгоогүй - компанийн салбаруудад бүх шилдэг туршлагыг тодорхойлж, салбарын менежерүүдэд бизнес аялал, дадлага хийх замаар өөрчлөлтийн эсэргүүцлийг арилгасан явдал байв. Зохион байгуулалт, боловсон хүчний шийдвэрийн үр дүнд үр дүн нь захиалгын хэрэгжилтийн зардлын үнийг бууруулах боломжтой болсон нь өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлж, дараагийн зургаан сарын хугацаанд захиалгын тоо 8.5% -иар өссөн.

Төсөл хэрэгжиж дууссаны дараа төслийн эдийн засгийн үр ашгийг тооцсон. Зөвлөх компанийн үйлчилгээ, ажлын өртөг нь зардлыг бууруулснаас жилийн эдийн засгийн үр дүнтэй дүйцэхүйц байв. Ийнхүү өрсөлдөх чадвар сайжирч, шинэ захиалга татагдаж байгааг харгалзан төслийн эргэн төлөгдөх хугацаа 12 сараас хэтрэхгүй байна.

Нэмэлт үр дүн: Жишиг шалгалтын явцад ажлын зохион байгуулалт, зарим боловсон хүчний мэргэшлийн түвшин, төлөвлөлт, нягтлан бодох бүртгэл, тайлагналын системтэй холбоотой янз бүрийн асуудлууд илэрсэн. Эдгээр асуудлын талаар үйлчлүүлэгчдэд мэдээлэх нь түүнд зөвлөхүүдийг оролцуулалгүйгээр удирдлагын тогтолцооны үр ашгийг дээшлүүлэх ажлыг бие даан зохион байгуулах боломжийг олгосон.

дүгнэлт

Эдийн засгийн өнөөгийн нөхцөл байдал нь компаниудыг зардлаа, тэр дундаа захиргааны болон удирдлагын ажилтнуудыг бууруулахад хүргэж байна. Газарзүйн хувьд тархсан компаниудын дотоод жишиг үнэлгээ нь дэлхий даяар өөрийгөө нотолсон ийм төрлийн асуудлыг шийдвэрлэх хэд хэдэн хүчирхэг, үр дүнтэй хэрэгслүүдийн нэг юм. Хэдийгээр энэ аргыг хэрэгжүүлэхэд хэд хэдэн хүндрэлтэй талууд байдаг ч хөдөлмөрийн зардлыг 30% хүртэл бууруулсан үр дүн нь хөдөлмөрийн шинэ стандартыг хэрэгжүүлсэн эхний жилд төслийн бүх зардлыг нөхөх боломжийг олгоно.

Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев

Орос дахь хүний ​​нөөцийн харьцуулалт

Хүний нөөцийн харьцуулалт нь хүний ​​нөөцийн удирдлагын үйлчилгээний үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийн судалгаа юм.

Хүний нөөцийн жишиг үнэлгээ нь хүний ​​нөөцийн удирдлагын үр дүнг хэмжих боломжийг олгодогмөн хөдөлмөрийн зардал, ажилчдын сургалт, хүний ​​нөөцийн үйлчилгээ, түүний хэлтсийн тоо, ажилчдын шилжилт хөдөлгөөн, сул орон тоог нөхөх хугацаа гэх мэт үзүүлэлтүүд дээр суурилдаг.

Энэхүү судалгаа нь үйлдвэрлэл, бөөний болон жижиглэнгийн худалдаа, санхүүгийн салбар, даатгал, харилцаа холбооны салбараар тодорхой үзүүлэлтүүдийг гаргаж өгдөг. Бүх үзүүлэлтүүдийн хувьд хамгийн бага, хамгийн их, дундаж, медианыг зааж өгсөн болно.Энэ нь өөрийн үзүүлэлтүүдийг тэргүүлэгч компаниудын үзүүлэлттэй харьцуулж чаддаг хүний ​​нөөцийн менежер болон санхүүгийн хүний ​​​​нөөцийн үзүүлэлтүүдийн талаар мэдээлэл авдаг санхүүгийн захирлуудын хувьд сонирхолтой юм. Энэхүү судалгаа нь боловсон хүчний асуудал (жишээлбэл, ажилтнуудын сэтгэл ханамжийн түвшин доогуур, халаа сэлгээ өндөр гэх мэт) шалтгааныг ойлгох боломжийг олж авдаг компаниудын дээд албан тушаалтнуудад онцгой анхаарал хандуулдаг.

Судалгаа жил бүр явагддаг. Судалгаанд үйлдвэрлэл, санхүү, даатгал, худалдаа, харилцаа холбоо, тээвэр зэрэг салбаруудыг хамруулсан. Судалгааны газарзүй өргөн цар хүрээтэй - Москвагийн (тэдгээрийн ихэнх нь) болон бүс нутгийн (Ижил мөрний бүс, Урал, Сибирь, Алс Дорнод) компаниуд.

Судалгааны тайлан нь хүний ​​​​нөөцийн үйлчилгээний бүх чиглэлийг хамарсан 60 хүний ​​​​нөөцийн үзүүлэлтүүдийн мэдээллийг агуулдаг.

Санхүүгийн хүний ​​нөөцийн үзүүлэлтүүд;

Сонгон шалгаруулалт, сурталчилгаа;

Урам зориг, хадгалалт;

Боловсрол ба хөгжил;

Хүний нөөцийн үйлчилгээний функциональ байдал, хэмжээ.

2007 оны AXES Monitor судалгаагаар аж ахуйн нэгжүүдийн 25.5% нь хүний ​​нөөцийн үйлчилгээний үр нөлөөг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтийг батлаагүй байна.

Гэхдээ KPI байдаг компаниудад ч гэсэн шалгуур нь хүний ​​​​нөөцийн үйлчилгээний бүх салбарыг хамрахгүй байх нь ердийн нөхцөл байдал юм. Ихэнхдээ эдгээр нь хүний ​​нөөцийн ерөнхий, захиргааны чиг үүрэг, түүнчлэн ажилд авах чиг үүрэгтэй холбоотой байдаг. Сургалт, ажилтнуудын урам зоригтой холбоотой KPI нь ховор байдаг.

Хамгийн түгээмэл 5 KPI (томьёоллыг нэгтгэсэн):

Хөдөлмөрийн бүтээмжийн менежмент;

Компанийн ажилчдын ажлын цагийн алдагдлыг бууруулах;

Ажилтныг бүрдүүлэх, сул орон тоог цаг тухайд нь нөхөх;

Эргэлтийн бууралт;

Боловсон хүчний зардлын төсвийн хэрэгжилт.

Нэмж дурдахад, асуулгын хуудсыг бөглөж, үр дүнг хянаж байх үед хүний ​​нөөцийн үйлчилгээний гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг бүртгэх системийг боловсронгуй болгох, боловсронгуй болгох шаардлагатай байгаа нь хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүдэд өөрсдөө тодорхой болсон.

Боловсон хүчний зардлыг орлогын хувиар;

Нийгмийн багцын зардлыг боловсон хүчний зардлын хувиар;

боловсон хүчний нөөцийг сонгох, сургах, ажиллах хүний ​​нөөцийн үйлчилгээний зардал;

Корпорацийн арга хэмжээний зардал гэх мэт.

Эцэст нь хүний ​​нөөцийн жишиг үнэлгээний үр дүн нь компанид боловсон хүчний талаар шийдвэр гаргах материал болдог.

Хүний нөөцийн харьцуулалтаас дараах өгөгдлийг гаргаж авч болно. Боловсон хүчний үнэлгээний чиглэлээр:

Чадварынхаа үнэлгээг тогтмол авдаг ажилчдын хувь;

Гүйцэтгэлийн үнэлгээг тогтмол авдаг ажилчдын хувь;

Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн албан тушаалаа өөрчилсөн ажилчдын хувь.

AXES Monitor 2007-ийн мэдээлснээр үйлдвэрлэлийн компаниудад ажилчдын 11.53% нь ур чадварын үнэлгээг тогтмол авдаг бол худалдааны салбарт - 39.93%, санхүүгийн компаниудад - 17.50% байдаг.

Үйлдвэрлэлийн салбарт ажиллагсдын 63.29%, худалдааны байгууллагад ажиллагсдын 62.89% нь ажлын гүйцэтгэлийн үнэлгээг тогтмол авдаг.

Эцэст нь үнэлгээний үр дүн нь үйлдвэрлэл, худалдааны салбарт ажиллагсдын 2.26%, 12.87% -ийн ажлын байрыг өөрчлөхөд хүргэдэг.

Боловсон хүчин бэлтгэх, хөгжүүлэх чиглэлээр:

Жилийн туршид сургалтад хамрагдсан ажилчдын хувь;

Нэг ажилтанд ногдох сургалтын цагийн тоо;

Заавал сургах сургалтын хувь;

Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн төлөвлөсөн сургалтын хөтөлбөрийн хувь;

Нэг цагийн сургалтын зардал.

Жишээлбэл, 2007 оны AXES Monitor-ийн мэдээлснээр, нэг ажилтанд ногдох сургалтын цаг нь худалдааны салбарт 46.3-аас үйлдвэрлэлийн салбарт 127.1, дунд нь санхүүгийн үйлчилгээний компаниуд 115.7 цаг байна.

Харин жилийн хугацаанд сургалтад хамрагдсан ажилчдын хувь худалдааны компаниудын дунд хамгийн өндөр буюу 78.3% байна.

Үүний дагуу тэд нэг цагийн сургалтын хамгийн өндөр өртөгтэй байдаг - 622 рубль. (үйлдвэрлэлийн 319 рубльтэй харьцуулахад).

Эдгээр бүх үзүүлэлтүүдийг ажилчдын бүлгүүдэд (дээд менежерүүд, менежерүүд, мэргэжилтнүүд) хувааж болно.

Хүний нөөцийн үйлчилгээний үр нөлөөг үнэлэх дараах аргачлалыг үндэс болгон авч үзье. Гадаадад.

Хүний нөөцийн бүртгэл (AHR - нягтлан бодох бүртгэл, хүний ​​нөөцийн шинжилгээ).Энэ хандлага нь хүмүүсийг хөрөнгө, компанийн үндсэн үнэ цэнэ гэж үздэг бөгөөд нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн нягтлан бодох бүртгэлийн зарчмуудын дагуу эдгээр хөрөнгийн өөрчлөлт, сайжруулалтыг хэмжихийг санал болгодог. Ийм өөрчлөлтийн үнэ цэнэ, өртгийг хэмжихийг санал болгож байна, жишээлбэл, ажилчдыг бөөнөөр нь халах. Уламжлалт нягтлан бодох бүртгэл нь бизнест маш чухал нөлөө үзүүлдэг хэдий ч үүнийг анхаарч үздэггүй. Сул тал нь энэ арга нь хүний ​​нөөцийн хэлтсийн үр дүнтэй байдалд гол анхаарлаа хандуулдаггүй, харин бүх ажилчдын үнэ цэнэ, компанийн хөгжилд оруулах хувь нэмрийг анхаарч үздэг.

HRA гэдэг нь байгууллагын шийдвэр гаргагчдад хүний ​​нөөцийг тодорхойлох, хэмжих, мэдээллээр хангах үйл явц юм.

Хэрэв бид боловсон хүчний менежментийн үйл ажиллагааг тодорхой чиг үүргийн багц гэж үзвэл бие даасан чиг үүргийн хүрээнд хүний ​​нөөцийн чадварыг дараахь байдлаар илэрхийлж болно.

Ажилтныг сонгохдоо HRA нь боловсон хүчний хэрэгцээг төлөвлөх, хүний ​​нөөцийг бүрдүүлэх төсвийг төлөвлөх үйл явцыг илүү үр дүнтэй болгож, нэр дэвшигчдийн эдийн засгийн үнэ цэнийг үнэлэх системийг бий болгосноор сонгон шалгаруулалт явуулж буй менежерт компанид илүү их ашиг тус авчрах чадвартай нэгийг сонгох боломж.

HRA нь ажилтнуудын сургалтын хөтөлбөрийг төсөвлөхөд тусалж, сургалтад оруулсан хөрөнгө оруулалтын хүлээгдэж буй өгөөжийн түвшинг тодорхойлох замаар боловсон хүчний хөгжлийн нөөцийг хуваарилахтай холбоотой шийдвэр гаргахад тусалдаг (өнөө үед сургалтад оруулсан хөрөнгө оруулалт нь зөвхөн түүний ашиг тустай гэдэгт итгэх итгэл дээр суурилдаг).

HRA нь менежерт боловсон хүчний бодлого боловсруулахад тусалж чадна, жишээлбэл. Гаднаас мэргэжилтэн авах, ажилчдаа албан тушаал ахиулах зэрэг давуу болон сул талуудыг үнэлж дүгнэ. Шийдвэр нь үйлдвэрлэлд хийх эсвэл худалдаж авах шийдвэртэй төстэй байх болно.

Байгууллагад боловсон хүчнийг авч үлдэх асуудал нь хүний ​​нөөцийг хадгалах, нэмэгдүүлэхтэй шууд холбоотой. Үнэ цэнэтэй хүмүүсийг орхих нь байгууллагын хүний ​​​​хөрөнгө оруулалтыг бууруулдаг, учир нь ажилчдын хамт тэдэнд оруулсан хөрөнгө оруулалт (хайлт, татан авалт, сургалт гэх мэт) "орхих" болно. Хүний нөөцийн хэрэгслийн тусламжтайгаар бий болсон хүний ​​нөөцийн түвшинг хянах систем нь байгууллагын хүний ​​нөөцийн удирдлагыг үр дүнтэй болгож чадна.

Нөхцөл ба хэрэгжих боломжтой үнэ цэнийн үзэл баримтлалд үндэслэн ажилтны хувь хүний ​​үнэ цэнийн AChR загварын хүрээнд боловсруулсан PM-ийн үр нөлөөг үнэлэх аргачлалын жишээг авч үзье.

Загварын дагуу ажилтны хувь хүний ​​үнэ цэнийг тухайн байгууллагад ажиллаж байхдаа үзүүлэх эсвэл борлуулах үйлчилгээний хэмжээгээр тодорхойлдог. Энэ нь ажилтны хүлээгдэж буй болзошгүй үнэ цэнийг (VC) тодорхойлдог. Үүний зэрэгцээ, хувь хүний ​​үнэ цэнэ нь ажилтан энэ байгууллагад үлдэж, боломжоо энд ухамсарлаж байгаа эсэхээс хамаарна. Тиймээс RL-д ажилтан насан туршдаа ажилласан тохиолдолд тухайн байгууллагад авчрах боломжтой бүх орлогыг багтаасан болно. Тухайн байгууллагад хэсэг хугацаанд үлдэх магадлалыг харгалзан ажилтны үнэ цэнэ нь хүлээгдэж буй бодит үнэ цэнийг (PC) тодорхойлдог. Өөрөөр хэлбэл, хүлээгдэж буй бодит үнэ цэнэ нь хүлээгдэж буй болзошгүй үнэ цэнэ ба байгууллагад гишүүнчлэлээ үргэлжлүүлэх магадлал гэсэн хоёр элементээс бүрдэнэ. Сүүлийнх нь ажилтныг ажлаас гарах хүлээгдэж буй хугацаанаас өмнө эдгээр орлогын аль хэсгийг тухайн байгууллагад олж авах талаар удирдлагын хүлээлтийг илэрхийлдэг.

Математикийн хувьд үүнийг дараах тэгшитгэлээр илэрхийлж болно.

PC = US x P(O);

P(T) = 1 - P(O);

AIT = АНУ - PC = PC x P(T),

Энд CC ба PC нь хүлээгдэж буй нөхцөлт болон хэрэгжих боломжтой утгууд;

P(O) - ажилтан тодорхой хугацаанд байгууллагад ажиллах магадлал;

P(T) - түүний байгууллагаас гарах магадлал эсвэл эргэлтийн түвшин;

AIT - эргэлтийн боломжийн зардал.

Эдгээр тэгшитгэлүүд нь хүний ​​нөөцийн өртгийг магадлалын утга болгон тодорхойлдог. Байгууллагын хувьд энэ нь хамгийн их чадавхитай ажилтан тухайн компанид үргэлж хамгийн хэрэгтэй хүн байж чадахгүй гэсэн үг юм. Хүний нөөцийн үнэ цэнийг оновчтой болгохыг эрэлхийлж буй хүний ​​нөөцийн менежер нь хамгийн чадварлаг биш харин хамгийн бодит үнэ цэнэтэй нэр дэвшигчийг сонгох ёстой.

Энэ нь хүний ​​нөөцийн өртөг нь тэдний сэтгэл ханамжийн түвшингээс хамааралтай болохыг харуулж байна. Тиймээс сэтгэл ханамжийг хэмжиж, байгууллагын удирдлагад мэдэгдэх ёстой.

Боловсон хүчний аудит.Энэ арга нь боловсон хүчний менежментийн албаны үйл ажиллагааны цогц үнэлгээг багтаасан болно

Нэгдүгээрт, боловсон хүчний үнэлгээ (ажлын чанар, ажилчдын мэргэжлийн болон хувийн шаардлагад нийцэж байгаа эсэх);

Хоёрдугаарт, хүний ​​нөөцийн үйл явцын үнэлгээ, тэдгээрийн байгууллагын зорилго, боломжит нөөцөд нийцэж байгаа эсэх;

Гуравдугаарт, боловсон хүчний журам, хөдөлмөрийн хууль тогтоомжид нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх.

Дүрмээр бол боловсон хүчний аудитыг хөндлөнгийн зөвлөхүүд хийдэг бөгөөд энэ нь үнэлгээг бодитой болгодог.

Тэд бүхэл бүтэн цогцолборыг ашигладаг үнэлгээний аргууд:

• компанийн дээд албан тушаалтнууд, боловсон хүчний удирдлагын албаны дарга, гол мэргэжилтнүүдтэй ярилцлага хийх, асуулт асуух,
• баримт бичигт дүн шинжилгээ хийх (компани, хэлтсийн тухай журам, боловсон хүчинтэй ажиллахыг тодорхойлсон янз бүрийн дүрэм журам, зааварчилгаа),
• боловсон хүчний эргэлтийн дүн шинжилгээ гэх мэт.

Боловсон хүчний аудитын үр дүнд үндэслэн зөвлөхүүд боловсон хүчний менежментийн тогтолцоог сайжруулах талаар удирдлагад зөвлөмж өгдөг.

Ажилтнуудын цалин хөлсний менежментэд харьцуулалт чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Оросын хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүдийн хувьд энэ бол маркетингаас зээлсэн шинэ шинжилгээний хэрэгсэл юм.

Бенчмаркинг гэдэг ойлголт хараахан тогтоогдоогүй байгаа бөгөөд Эдийн засгийн том толь бичигт ороогүй болно. Энэ нэр томъёоны тайлбарыг бусад хэвлэлд авч үзье.

Тиймээс, харьцуулалт нь:

• - харьцуулсан (үнэлгээний) туршилт хийх; тухайн кодын талбарт зарцуулсан CPU-ийн мөчлөгийн тоог хянах боломжийг олгодог програмын гүйцэтгэлийн горим;
• - хяналтын цэгүүдийг тогтоох, тэмдэглэгээ хийх;
• - үр ашгийг харьцуулах (зах зээл дээр байгаа бусад сонголтуудтай харьцуулахад үнэт цаас, багц эсвэл хөрөнгө оруулалтын стратегийн үр нөлөөг үнэлэх);
• - туршлага хуримтлуулах (өөрийн арга барилыг бусдын ашигладаг хамгийн сайн аргатай харьцуулах үндсэн дээр ажлын шинэ, илүү дэвшилтэт аргуудыг хайх үйл явц);
• - стандартын дагуу дүн шинжилгээ хийх (жишээлбэл, дэлхийн стандартын машинуудын шинж чанаруудтай харьцуулахад); жишиг тест (жишээлбэл, компьютер дээр, лавлагаа мэдээллийн багцыг боловсруулах замаар); түвшний шалгуур үзүүлэлт, түүний дотор техникийн туршилт, туршилт (харьцуулалт), тэмдэглэгээ, баталгаажуулалт;
• - түвшний тэмдэг; лавлагаа (хязгаарлалтын) үнэ; хяналтын даалгавар. Бенч тэмдэг -- эхлэх цэг (жишээлбэл, шинжилгээ); анхны (үндсэн) өгөгдөл; шаардагдах доод хэмжээ (жишээлбэл, АНУ-ын Хөдөлмөрийн статистикийн товчооноос тогтоосон гэр бүлийн төсөв).

Бидний харж байгаагаар жишиг харьцуулалт нь техникийн, санхүүгийн эсвэл нийгмийн харьцуулсан шинж чанарыг тодорхойлохтой холбоотой юм. Бенчмаркинг нь нэгдүгээрт, аналитик процедурыг шинжлэх эсвэл хэрэгжүүлэх, хоёрдугаарт, аливаа "хамгийн сайн" (лавлагаа) дээжийг хайхтай холбоотой гэж бид хэлж чадна. Шалгалт нь бусад хяналт, аналитик процедураас: нийцлийг тогтооход чиглэсэн аудитаас, шинж тэмдэг, шинж чанарыг тодорхойлсон оношлогооноос юугаараа ялгаатай вэ. Үүний зэрэгцээ жишиг үнэлгээ нь үнэлгээ, харьцуулалттай холбоотой байдаг.

Явцуу утгаараа жишиг харьцуулалтыг харьцуулсан шинжилгээний арга гэж ангилах ёстой боловч амжилттай ажиллаж буй гадаадын компаниудын практикт энэ нь өргөн хүрээнд - өрсөлдөөний давуу талыг тасралтгүй эрэлхийлэх үндсэн дээр бизнесийн удирдлагын үзэл баримтлал гэж үздэг.

Оросын бизнесийн хүрээнийхэн жишиг үнэлгээг үзэл баримтлал, арга хэрэгсэл болгон харьцангуй саяхан ашиглаж байгаа тул зохиогчид түүний зорилго, агуулгыг тодорхойлох нэгдсэн арга барилгүй байна (Хүснэгт 1).

Бенчмаркинг хийх практик нь түүний олон төрлийн сортуудыг ашиглах боломжийг харуулж байгаа тул зарим зохиогчид төрлүүдийг жагсааж, / эсвэл ерөнхий шинж чанарыг нь өгдөг; бусад нь зарим төрлийн жишиг үнэлгээг үндсэн болгон авч, бүлгүүдийг бий болгодог; бусад нь хувь хүний ​​ангиллын шинж чанарт үндэслэн бүлэглэнэ. Бидний бодлоор янз бүрийн үзэл бодол, хандлагыг нэгтгэсэн морфологийн матриц нь энэхүү ойлголтыг тодорхойлоход тохиромжтой хэрэгсэл болж чадна (Хүснэгт 2).

Эдгээр шинж чанаруудын жагсаалтыг "хаалттай" гэж үзэх боломжгүй гэдгийг анхаарна уу. Удирдлагын шинэлэг хэрэгсэл болохын хувьд жишиг үнэлгээ хөгжиж, шинэ сортууд гарч ирж байна. Хүний нөөцийн жишиг (HR - хүний ​​нөөцөөс (англи хэл) - хүний ​​нөөц) ийм олон янз байдлыг авч үзэх хэрэгтэй.

Энэхүү нийтлэлийн хүрээнд хүний ​​нөөцийн жишиг үнэлгээ нь хүний ​​нөөцийн бодитой үзүүлэлт, хэмжүүрүүд, тухайлбал хөдөлмөрийн зардал, ажилтны ур чадварын хөгжил, хүний ​​нөөцийн үйлчилгээ, түүний хэлтсийн тоо, боловсон хүчний эргэлт, боловсон хүчний эргэлт, боловсон хүчинтэй ажиллах үр ашгийн харьцуулсан дүн шинжилгээ юм. зөвлөгөө өгөх үр ашиг, боловсон хүчний нөөц, сул орон тоог нөхөх хугацаа, зардал гэх мэт.

Гадаадын компаниуд энэ хэрэгслийг боловсон хүчний менежментэд идэвхтэй ашигладаг бөгөөд үүнийг өөрийн онцлог, зарчим, арга, чиглэлтэй бие даасан функциональ талбар болгон хуваадаг. Үүний нэгийг цалин хөлсний жишиг гэж нэрлэдэг (АНУ-д энэ нь Нийт нөхөн олговрын харьцуулалт, Европын орнуудад шагналын харьцуулалт юм).

Гадаадын арга барил, Оросын зөвлөх үйлчилгээний практикийг нэгтгэн дүгнэж үзвэл бид байгууллагын ажилтнуудын цалин хөлсний жишиг үнэлгээний тодорхойлолтыг өгөх болно.

Ажилтны цалин хөлсний дотоод жишиг нь тухайн байгууллагын ажилтнууд эсвэл хэлтсийн ажилтнуудын чадавхийг тодорхойлох, дотоод нөөцийг эрэлхийлэх ажлыг үнэлэх, харьцуулахтай холбоотой юм.

Ажилтнуудын цалин хөлсний өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээ нь цалин хөлсний бодлогыг бүрдүүлэх хүрээнд зарчмуудыг зөвтгөхдөө ижил төрлийн үйл ажиллагаатай харьцуулахад хөдөлмөрийн гадаад зах зээлд өрсөлдөх чадварын түвшинг тодорхойлохтой холбоотой юм.

Хүснэгт 1

Бенчмаркинг үзэл баримтлал	Зорилтот шинж чанар
Шилдэг жишээнүүдийг хайж олох, үнэлэх, суралцахад чиглэсэн системчилсэн үйл ажиллагаа. Бусдын юу илүү сайн хийдэгийг олж мэдэх урлаг; ажлын арга барилаа судлах, сайжруулах, хэрэглэх; шилдэг байгууллагуудтай харьцуулахад стратеги, зорилгоо үнэлэх арга	Байгууллагыг зах зээлд урт хугацааны байр сууриа баталгаажуулж, нийт өрсөлдөх чадварыг нь нэмэгдүүлдэг
Өрсөлдөөний хэрэгсэл, менежментийн арга; шилдэг компаниудын туршлагыг өөрсдийн удирдлагын тогтолцоонд шилжүүлэх уламжлал; амжилттай ажиллаж буй олон байгууллагын өрсөлдөх чадварыг сайжруулах, сайжруулах төлөвлөгөөг үнэлэх, зөвтгөх анхны болон салшгүй үндэс суурь	Байгууллагуудад зах зээлийн бусад тоглогчидтой харилцаж, шилдэг болгох арга хэрэгслийг тодорхойлж, өсөлтийн боломжуудыг илүү сайн ашиглахын тулд үйл ажиллагаандаа зориудаар нэвтрүүлэх замаар сайжруулах боломжийг олгодог.	Г.В. Клейменова, З.Г. Сөөх
Бусад хүмүүсийн туршлага, шилдэг компаниудын дэвшилтэт ололт амжилт, өөрийн компанийн хэлтэс, бие даасан мэргэжилтнүүдийг ашиглах арга	Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг бүрдүүлэх, үйл ажиллагааны үр ашгийг нэмэгдүүлэх, үйлдвэрлэлийг эрчимжүүлэх, бизнесийн үйл явцыг сайжруулах	С.В. Генералова
Хамгийн сайн аргуудыг хайж олох	Байгууллагын үйл ажиллагааг сайжруулах	R.C. Зуслан. Иш татах By
Системчилсэн, тасралтгүй хэмжилтийн үйл явц: Танай компанийн үйл явцыг тэргүүлэх компаниудын үйл ажиллагаатай харьцуулан үнэлэх	Өөрийн үйл ажиллагааг сайжруулахад хэрэгтэй мэдээлэл олж авах	Г.Х. Ватсон. Иш татах By
Өөрийн үзүүлэлтүүдийг өрсөлдөгчид болон удирдагчдын үзүүлэлттэй харьцуулах; амжилттай туршлагаа судалж, өөрийн байгууллагад хэрэгжүүлэх	Маркетингийн судалгаанд харьцуулалт хийх, нээлттэй байдал, бизнесийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх	Н.В. Владимцев, I. A. Елшина
Бизнесийн шилдэг туршлагыг харьцангуй хурдан бөгөөд бага зардлаар судлах, харьцуулах, хэрэгжүүлэх арга зүй	Тэргүүлэгч байгууллагууд хэрхэн ажилладагийг ойлгохын тулд өөрийн гүйцэтгэлийг сайжруулж, ижил эсвэл бүр илүү сайн үр дүнд хүрнэ	Р.А. Исаев
Салбар, салбар хоорондын, үндэсний болон олон улсын түвшинд түншүүд болон өрсөлдөгчдийн шилдэг туршлагыг хайх, судлах, дасан зохицох, хэрэгжүүлэх, сайжруулах	Өрсөлдөөний давуу талыг олж авах, байгууллагын хөгжлийн стратегийг бүрдүүлэх	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова

Ажилтны цалин хөлсний функциональ жишиг нь цалин хөлсний тогтмол ба хувьсах бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хүчин зүйл, нийтлэг элементүүдийг тодорхойлох, тэдгээрийн харьцааг тодорхойлоход чиглэгддэг бөгөөд энэ нь байгууллагад боловсон хүчний зардлыг оновчтой болгохын зэрэгцээ тэдний сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог.

Ажилтны цалин хөлсний ерөнхий жишиг нь боловсон хүчний чадамжийг харгалзан үзэх, албан тушаалын ялгааг тогтоох, үндсэн цалингийн түвшинд үзүүлэх нөлөөлөл, цалин хөлсний бүтэц, бүтэц зэрэгтэй холбоотой аливаа байгууллагын шилдэг туршлагыг судлах явдал юм. байгууллагын үндсэн чадамж, үйл ажиллагааны санхүүгийн үр дүн.

Ажил олгогчдын мэргэжлийн холбоод ажилчдын цалин хөлсний тогтолцоог бие даасан үзүүлэлтээр нь харьцуулж, хамтын үнэлгээ хийж болно. Тухайлбал, 100 гаруй үзүүлэлтийг хэд хэдэн үндсэн бүлэгт нэгтгэсэн хүний ​​нөөцийн жишиг судалгааны чиглэлийг зурагт нэгтгэн харуулав. Ийм судалгааг Райс Уотер Хаус Куперс тогтмол хийдэг.

хүснэгт 2

Бенчмаркинг хийх морфологийн шинжилгээ

Цутгах шинж тэмдэг	Бенчмаркингын төрлүүд
Харьцангуй байгууллагууд	Интерьер
Гадаад орчны тухайд	Нээлттэй	Хаалттай
Ашигласан хэрэглүүрээр	Стратегийн	T идэвхтэй	Үйл ажиллагааны
Харьцангуй эсрэг талууд	Өрсөлдөх чадвартай	Хамтарсан	Тохиромжтой	Ассоциатив
Хамрах хүрээгээр	Функциональ	Үйл явц		Глобал
Түвшингээр	Босоо	Хэвтээ
Шалгуур үзүүлэлтээр (хэмжих) харьцуулалт	Субьектив үзүүлэлтүүд дээр үндэслэсэн	Объектив үзүүлэлтүүд дээр үндэслэсэн
Тоон үзүүлэлт дээр суурилсан	Чанарын үзүүлэлтүүд дээр үндэслэсэн
Сэдвээрээ өрсөлдөх чадвартай ашиг тус	Бүтээгдэхүүний параметрүүд (ажил, үйлчилгээ)	Бүтээгдэхүүний чанар (ажил, үйлчилгээ)	үйлчилгээ үйлчлүүлэгчид	Зураг, бизнес нэр хүнд байгууллагууд

Янз бүрийн зохиогчдын санал болгож буй жишиг үнэлгээний журмыг зохион байгуулах арга барил нь нарийвчилсан зэрэг, түүний үр дүн нь байгууллагын удирдлагад гүйцэтгэх үүрэг зэргээрээ ялгаатай байдаг (Хүснэгт 3). Оросын зохиолчид 5-8 алхамыг ашигладаг бөгөөд зарим тохиолдолд үр дүнг хянахгүйгээр "хэрэгжүүлэх" замаар процедурыг дуусгадаг. Иймээс жишиг үнэлгээг нэг удаагийн эсвэл үе үе биш гэж үздэг Демингийн мөчлөгийн PDCA (Ran -- Хий -- Шалгах -- Үйлдэл: Төлөвлөгөө -- Хий -- Шалгах -- Тохируулга) -д хүн бүр "тохирохгүй" байна. , гэхдээ байгууллагын өрсөлдөх чадварыг хангах, түүний дотор боловсон хүчний чанараар дамжуулан шийдвэр гаргах давтагдах үйл явц нь мөчлөгийн хувьд.

Бенчмаркингын үзэл сурталч, Глобал жишиг сүлжээний ерөнхийлөгч Роберт Кемп 5-8 биш, харин 10-12 алхмыг онцлон энэ процедурын талаар дэлгэрэнгүй тайлбарлав. Япон, Европын олон компаниуд түүний Rank Xerox (АНУ)-д зориулан боловсруулсан жишиг үнэлгээний загварыг бусад компаниуд "бичмаркын шалгуур үзүүлэлт"-ийн стандарт гэж үздэг. Энэ хувилбарт 10 алхам багтана:

• - ямар үйл явцын харьцуулалтыг хийх ёстойг тодорхойлох;
• - харьцуулах компаниудыг сонгох;
• - мэдээлэл цуглуулах аргыг тодорхойлж, цуглуулах;
• - ажлын чанарын одоогийн түвшинг тодорхойлох;
• - ажлын чанарын ирээдүйн түвшний урьдчилсан таамаглалыг өгөх;
• - жишиг үнэлгээний үр дүнгийн тайлан гаргаж, зөвшөөрөл авах;
• - функциональ чиглэлүүдэд даалгавар өгөх;
• - үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах;
• - тодорхой арга хэмжээ авч, үр дүнд нь хяналт тавих;
• - стандартыг дахин үнэлэх.

Ерөнхий хэлбэрээр боловсон хүчний цалин хөлсний жишиг тогтолцоо нь арга, хэрэгсэл, мэдээллийн эх сурвалж, хүчин зүйл, үр дүнг агуулдаг.

Цалин хөлсний бүтцийн практик талыг харахад ажил олгогч бусад ажил олгогчид юу төлж байгааг мэдэх хэрэгтэй. Ийм мэдээллийн хэд хэдэн эх сурвалж байдаг:

• - албан ёсны статистик мэдээ (жишээлбэл, Росстат жил бүр янз бүрийн өмчийн хэлбэрийн байгууллагуудаас өгсөн албан ёсны мэдээлэлд үндэслэн гаргасан цалингийн өөрчлөлтийн динамикийн талаархи статистик тайланг нийтэлдэг);
• - мэргэжлийн сэтгүүлд нийтлэгдсэн тайлан (Орос улсад эдгээр нь "Боловсон хүчний менежмент", "Боловсон хүчний менежментийн гарын авлага", "Элит боловсон хүчин" гэх мэт);
• - хувийн байгууллагуудын нийтэлсэн тайлан (үйлчилгээний салбарын орлогын мэдээлэл, бүс нутгийн шагналын тойм гэх мэт);
• - зарим ажил олгогчдын боловсруулсан мэдээллийн тайлан (жишээлбэл, ижил төстэй байгууллагуудтай цалингийн талаархи мэдээлэл солилцох);
• - хөндлөнгийн тайлан (мэргэжлийн байгууллага эсвэл удирдлагын зөвлөхийн захиалгаар);
• - боловсон хүчний болон зөвлөх агентлагуудын аналитик тайлан (жишээлбэл, сул орон тоогоор тусгай дүн шинжилгээ хийх);
• - хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр сурталчилгаа хийх.

Хүснэгт 3

Янз бүрийн зохиогчдын тайлбарласнаар жишиг үнэлгээний журмыг хэрэгжүүлэх арга барил

Р.А. Исаев	Г.Л.. Багиев, Э.Л. Богданов	С.В. Генералова	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова	X. Энн, Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич	Н.В. Владимцев, И.А. Эльшина
Харьцуулах, сайжруулах объектыг сонгох	Тодорхойлолт давуу тал	Олж байна сэдэв	Төлөвлөлт: тодорхойлолт сэдэв харьцуулах; хуваарилалт компаниудад зориулсан харьцуулалт; тодорхойлолт хайлтын техник мэдээлэл; Өгөгдөл цуглуулах	Хөгжлийн үзүүлэлтүүдийн дүн шинжилгээ, жишиг объектыг сонгох	Зохион байгуулалтыг үнэлж, сайжруулах шаардлагатай чиглэлийг тодорхойлох
Харьцуулах үзүүлэлтүүдийг (параметрүүд) тодорхойлох	Давуу байдлын шинжилгээний түншүүдийг тодорхойлох	Жишиг судалгааг төлөвлөх, зохион байгуулах	Тодорхойлолт сэдэв лавлагаа харьцуулалт
амжилттай компаниуд харьцуулалт)	Шилдэгийг нь сонгох	Харьцуулах объектыг сонгох	Бенчмаркинг түншүүдийг сонгох	Стандартыг хайж, харьцуулах маягтыг сонгоно уу
Мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх	мэдээлэл	Мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх	Давуу байдлын нотолгооны талаар мэдээлэл цуглуулах	мэдээлэл
мэдээлэл	Шалгуур үзүүлэлтүүдийн "цоорхой" -д дүн шинжилгээ хийх, тэдгээрийн түвшний өөрчлөлтийг урьдчилан таамаглах	Хүлээн авсан мэдээллийн дүн шинжилгээ; хөгжлийг сайжруулах арга хэмжээний төслийг бэлтгэх	Мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх, төслийн хэрэгжилтийн хязгаарлалтыг тодорхойлох, хэрэгжүүлэх төлөвлөгөө боловсруулах
Үйл явцыг хянах, шинжилгээг давтан хийх	Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах	Санал болгож буй үйл ажиллагааны хүрээний зах зээлийн бусад оролцогчдын байр суурьт үзүүлэх нөлөөг үнэлэх
Процессын хяналт	Интеграци: танилцах үр дүн; хүлээн авч байна зөвшөөрөл; найруулга ажиллагаатай	Боловсруулсан хөгжлийн стратегид хуримтлуулсан туршлагаа хэрэгжүүлэх	Хэрэгжилт хүлээн авсан байгууллагын үйл ажиллагаанд
Амжилттай шийдэл, туршлагыг хэрэгжүүлэх	Хэрэгжилт: Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах; төлөвлөгөөний хэрэгжилт, үйл явцад хяналт тавих; хүрсэн үзүүлэлтүүдийг шалгах.	Зорилгодоо хүрэхэд хяналт тавих
Сайжруулалт: ололт амжилт удирдах албан тушаал; хэрэгжилт хүлээн авсан дадлага процессууд руу	Өөрийгөө дахин дахин үнэлэх, сайжруулалтад дүн шинжилгээ хийх

ажилчдын цалин хөлсний нягтлан бодох бүртгэлийн жишиг

Ихэнх эх сурвалжууд ашигтай байж болох ч ажил олгогч нь мэдээллийг харьцуулах боломжтой эсэхийг баталгаажуулах ёстой. Хэт ерөнхий мэдээлэл агуулсан олон эх сурвалжийг ижил төстэй албан тушаал, цалин хөлсний практикийг харьцуулж үзвэл хөдөлмөрийн зах зээлийн талаарх ойлголтыг өгч чадна. Цалингийн судалгааг бага хэмжээний төлбөртэйгээр онлайнаар захиалж эсвэл хандах боломжтой.

Д.Шим, Д.Сигел нар сонгодог сурах бичигтээ харьцуулсан шинжилгээ нь байгууллагыг үнэлэх үр дүнтэй хэрэгсэл боловч тодорхой нөхцөл, хязгаарлалттай гэж онцолсон байдаг. Ялангуяа тэд "байгууллагын санхүүгийн байдлыг бүх талаас нь үнэлэхэд нэг ч харилцаа эсвэл бүлэг харилцаа хангалтгүй" гэж тэд үздэг. Тэдний хандлагыг хүний ​​​​нөөцийн жишиг үнэлгээний талбарт тохируулан (мөн тэд байгууллагын санхүүгийн байдал ба хөдөлмөрийн харилцааны хоорондын хамаарлыг нарийн онцолж өгдөг) бид цалин хөлсний менежментийн чиглэлээр жишиг тогтоохтой холбоотой хязгаарлалтуудыг тэмдэглэж байна.

• - Нягтлан бодох бүртгэлийн стандарт (RAS эсвэл СТОУС) ба (эсвэл) бодлого (санхүү, хүний ​​нөөц) нь харьцуулалтын үр ашгийг хязгаарлаж болзошгүй;
• - боловсон хүчинтэй холбоотой зардлын удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн тогтолцоог бүрдүүлэхэд нэгдмэл бус байдал, цалин хөлсний тогтолцооны олон хүчин зүйл нь хамгийн сайн туршлагыг хоёрдмол утгагүй тодорхойлох боломжийг олгодоггүй;
• - ерөнхий үзүүлэлтүүд, коэффициентүүд нь статик шинж чанартай, чиг хандлагыг тусгаагүй, бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн чанарыг заагаагүй, учир нь тэдгээр нь янз бүрийн тооцооллын аргуудаас бүтээгдсэн бөгөөд нийгэм, хөдөлмөрийн харилцааны салбарын бодит байдлыг тусгахгүй байж болно;
• - байгууллага нь маш олон янз байж болох бөгөөд энэ нь бие биетэйгээ харьцуулах боломжийг хязгаарладаг;
• - оролцогч талуудын хүсэл эрмэлзэл, ашиг сонирхлоос хамааран жишиг үнэлгээний мэдээллийн үндэслэлийг гажуудуулж болно; Харьцуулалтын үр дүнг тайлбарлахдаа субъектив байдлыг үгүйсгэх аргагүй.

Судалгааны үр дүнд байгууллагын ажилтнуудын цалин хөлсний менежментэд жишиг үнэлгээний үүрэг гүйцэтгэж байгаа бөгөөд түүний тогтолцоог боловсруулах, боловсронгуй болгохдоо цалин хөлсний өрсөлдөх чадварын түвшинг үнэлэх бодит боломж байгааг баталж байна.

Хүний нөөцийн стратеги нь аливаа компанийн өрсөлдөхүйц гол давуу талуудын нэг юм. Үүний үр нөлөөг хэмжихийн тулд ямар хэрэгслийг ашиглаж болохыг мэдэх хэрэгтэй.

Бенчмаркинг хийх арга

"Жишиг тогтоох" гэсэн нэр томъёо нь "бенчмарк" гэсэн үгнээс гаралтай бөгөөд энэ нь объект дээрх тэмдэг, тэмдэг (жишээлбэл, өндрийг харуулсан шон дээрх тэмдэг) гэсэн утгатай. "Жишиг" гэдэг нь ерөнхий утгаараа хэмжүүр, стандарт, дээж; харьцуулалт гэдэг нь үйл ажиллагааны шилдэг жишээнүүдийг системтэй эрэлхийлэх, тэдгээрийн дүн шинжилгээ хийх, түншүүдийн жишээг ашиглан өөрийн ажлыг (сургалт) сайжруулах явдал юм. Бенчмаркинг нь тодорхой зарчмууд дээр суурилдаг: 1. Харилцан ойлголцол- итгэлцэл, хоёр талын зөвшилцөл, “хож-хож” нөхцөлийг хангасан мэдээлэл солилцох.2. Аналоги- жишиг түншүүдийн үйл ажиллагааны ижил төстэй байдал. Үйл ажиллагааны амжилт нь үүнээс шууд шалтгаална, түүнчлэн тэдгээрийн сонгон шалгаруулах шалгуурын хүчин төгөлдөр байдал.3. Хэмжилт- хэд хэдэн үйлдвэрт хэмжсэн гол үзүүлэлтүүдийг харьцуулан зөрүүний шалтгааныг тодорхойлно.4. Найдвартай байдал- зөвхөн бодит өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийдэг.

Оросын томоохон компаниудад ижил төстэй байгууллагуудын шилдэг туршлагыг судлах зорилгоор хүний ​​нөөцийн удирдлагын жишиг үнэлгээг өргөнөөр ашигладаг. Хүлээн авсан өгөгдлийг дараахь асуудлыг шийдвэрлэхэд ашигладаг.
Хүний нөөцийн стратегийг тодорхойлох;
хүний ​​нөөцийн үр ашгийг тодорхойлох шалгуур үзүүлэлтийг сонгох;
Хүний нөөцийн удирдлагын KPI-ийн төлөвлөсөн утгыг тогтоох.

Харьцуулсан өгөгдлийн шинжилгээний жишээг 1-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Энэ аргыг дүрмээр бол боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг үнэлэх бусад аргуудаас гадна ашигладаг мэдээлэл цуглуулах, худалдан авахад ихээхэн хэмжээний нөөц шаардагддаг бөгөөд Оросын байгууллагуудын практикт олон улсын компаниудын мэдээллийг ашиглахад ноцтой хязгаарлалт тавьдаг.

Боловсон хүчний хөрөнгө оруулалтыг үнэлэх арга

Энэ нь боловсон хүчинд оруулсан хөрөнгө оруулалтын рублийн тус бүрээс тухайн компани авах өгөөжийг тооцоолоход хэрэглэгддэг. Дараахь төрлийн аргуудыг ялгаж үздэг.

1. Хөрөнгө оруулалтын "энгийн" өгөөж (Энгийн HR ROI). Томъёог ашиглан тооцоолсон:

(Орлого - Зардал) / Зардал x 100%

2. Жак Филлипсийн техник. Дараах үзүүлэлтүүдээс бүрдэнэ.
боловсон хүчний үйлчилгээнд оруулсан хөрөнгө оруулалтын үнэлгээ - боловсон хүчний үйлчилгээний зардал / үйл ажиллагааны зардал эсвэл боловсон хүчний үйлчилгээний зардал / компанийн ажилчдын тоо;
ажил тасалсан - ажил тасалсан болон анхааруулгагүйгээр ажлаасаа гарсан ажилчдын тоо;
сэтгэл ханамж - ажилдаа сэтгэл ханамжтай байгаа ажилчдын тоо, нийт боловсон хүчний тоонд эзлэх хувь;
байгууллагын эв нэгдэл, эв нэгдэл нь хөдөлмөрийн бүтээмж болон гүйцэтгэлийн үнэлгээний үзүүлэлтээр тооцогдох салшгүй хүчин зүйл юм.3. Жак Фиц-энцийн арга зүй. Боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг хүний ​​капиталд оруулсан хөрөнгө оруулалтын үр ашгийг үнэлэх замаар тодорхойлж, дараахь томъёогоор тооцоолно.

Хөрөнгө оруулалтын хүний ​​капиталын өгөөж (HCROI) =

= Орлого - Зардал - (Цалин + Тэтгэмж, нөхөн олговор)/

/Цалин + тэтгэмж, нөхөн олговор.

Ажилчдын бүх төрлийн зардлыг үр дүнтэй ашигласнаар боловсон хүчний үйлчилгээ нь энэ коэффициентийн утгад нөлөөлж чадна гэж үздэг.

Хүний нөөц, хүний ​​нөөцийн хэлтэст оруулсан хөрөнгө оруулалтыг үнэлэх нь барууны зарим компаниудад бие даасан арга хэрэгсэл болгон ашигладаг боловч KPI системийн үзүүлэлтүүдийн нэг байж болно.

Хүний нөөцийн хэмжүүр

Боловсон хүчний менежментийн үзүүлэлтүүдийн жагсаалтыг Саратога институтэд (АНУ) Жак Фиц-энз боловсруулж эхэлсэн. Эхэндээ тэд зөвхөн боловсон хүчний менежментийн үйл явц (функц) -тай холбоотой байв. Эдгээр үзүүлэлтүүдийг (жишээ нь Хүснэгт 2-оос үзнэ үү) өнөөдөр хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцоо нь үйл ажиллагааны зарчим дээр суурилдаг олон компаниудад өргөн хэрэглэгддэг.

Дараа нь энэ аргачлалыг стратегийн болон функциональ түвшинд боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг хэмжих зорилгоор боловсруулсан. 3, 4-р хүснэгтэд 2004 онд олон улсын компаниудын хамгийн түгээмэл хүний ​​нөөцийн хэмжүүрүүдийн талаарх Саратога институтын тайлангийн өгөгдлийг харуулав. Стратегийн түвшинд хүний ​​нөөцийн үйлчилгээний бизнесийн гүйцэтгэлд оруулах хувь нэмрийг үнэлэхэд чиглэгддэг; функциональ түвшинд - эдгээр нь хүний ​​​​нөөцийн хэлтсийн бие даасан чиг үүргийн тэргүүлэх чиглэлийг тусгасан болно (Хүснэгт 4-т хоёр үзүүлэлт нь сонгон шалгаруулалтын үр нөлөөг хэмжихтэй холбоотой). Тэдгээрийг олон байгууллагын хувьд хамгийн чухал гэж онцолж байгаа нь өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийг татан оролцуулж, хөдөлмөрийн зах зээл дээр нөхцөл байдал хүнд байгааг харуулж байна.

Энэ аргыг хэрэглэхдээ боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг тухайн компанийн бизнесийн зорилгоос тусад нь функцээр үнэлдэг. ОХУ-ын хамгийн том аж ахуйн нэгжүүдийн тайлагналын үзүүлэлтүүдийн багцыг доор харуулав.
ажилчдын тоо;
боловсон хүчний бүтэц, боловсрол, нас, ажилласан хугацаагаар;
боловсон хүчний хөдөлгөөн (хүлээн зөвшөөрсөн, зүүн, эргэлт, эргэлт);
хөдөлмөрийн болон гүйцэтгэлийн сахилга бат (зөрчлийн тоо, торгууль, ажлаас халагдсан тоо);
гэрчилгээ (баталгаажуулалтад хамрагдсан болон тэнцсэн хүмүүсийн тоо);
бэлтгэгдсэн хүмүүсийн тоо;
нөөцөд байгаа хүмүүсийн тоо;
нийгмийн төлбөр;
хөдөлмөрийн бүтээмж;
боловсон хүчний түвшин.

Хэлтсийн үйл ажиллагааны үр дүнг тайлагнах зорилгоор эдгээр үзүүлэлтүүдийг боловсон хүчний албаны дарга санамсаргүй байдлаар сонгосон. Гэсэн хэдий ч бизнес эрхлэгчид, менежерүүдийн үзэж байгаагаар хүний ​​нөөцийн индикаторын багц нь дараахь сул талуудтай.
удирдлагын үнэ цэнэгүй (шийдвэр гаргахад түлхэц болохгүй);
боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог бүхэлд нь тусгаагүй - зөвхөн түүний бие даасан хэсгүүдийг харуулсан болно;
динамик, хэтийн төлөвийг харуулдаггүй (дунд болон урт хугацааны зорилтуудтай харьцуулах зүйл байхгүй), компанийн хөгжлийн талаар төсөөлөл өгдөггүй; мөн үр дүн, үйл явцын чанарын талаар юу ч хэлдэггүй;
аж ахуйн нэгжийн бизнесийн стратегитай холбоогүй;
Байгууллагын удирдлага, эзэмшигчдэд ойлгомжтой, зайлшгүй шаардлагатай боловсон хүчний үйлчилгээний тоон үзүүлэлтийг бараг агуулдаггүй;
статик (ихэвчлэн жилээс жилд өөрчлөгддөггүй).

Хүний нөөцийн удирдлагын үзүүлэлтүүдийг дур зоргоороо эсвэл зөвхөн функциональ үндэслэлээр сонгох нь хүний ​​нөөцийн үйлчилгээ нь өндөр статусгүй, бизнесийн гүйцэтгэлд мэдэгдэхүйц нөлөө үзүүлэхгүй тохиолдолд боломжтой байдаг. Цаашид боловсон хүчний стратегийг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн хэлтсийн гүйцэтгэлийг үнэлэх илүү гүнзгий аргуудыг ашиглах ёстой.

Хэмжээ, эргэлтээс үл хамааран аливаа компани функциональ үзүүлэлтэд үндэслэн боловсон хүчний үйлчилгээг харьцуулах, үнэлэх аргыг хэрэглэж болно. Хөрөнгө оруулалтын үнэлгээний аргын хувьд түүнийг хэрэглэхэд боловсон хүчний менежерийн санхүүгийн сургалт эсвэл эдийн засгийн төлөвлөлтийн хэлтэс байх шаардлагатай.

Өгүүллийн үргэлжлэлийг сэтгүүлийн дараагийн дугаараас уншина уу.

Та "Боловсон хүчний менежментийн гарын авлага" сэтгүүлийг захиалж болно