Боловсон хүчний менежментийн асуудлуудыг харьцуулах. Ажилд авах ба боловсон хүчний менежмент: салбарын жишиг үзүүлэлтүүд

Танилцуулга .............................................................................................. 3
1. Байгууллага дахь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээг судлах онол арга зүйн хандлага …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 5
1.1. Байгууллагын удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээний онцлог .........х.5
1.2. Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд жишиг үнэлгээг ашиглах онцлог ……………………………………………………………………. .........хуудас 15
2. Байгууллагад боловсон хүчний менежментийн аргыг жишиг үнэлгээний системд ашиглах онцлог ………………………………... х.33
2.1. Боловсон хүчний менежментийн аргууд……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………….
2.2. Компанийн шинжилгээ……………………………………………………………………………………………………………………… ..хуудас 36
Дүгнэлт.................................................. ................................................ . ... хуудас 48
Ном зүй.................................................. . ...................................................хуудас 50

Оршил
Өнөөдөр Орос улс Дэлхийн худалдааны байгууллагад элсэхийн ирмэг дээр байна. Оросын ихэнх компаниудын хувьд энэ нь өрсөлдөөн эрс нэмэгдэж байна гэсэн үг тул оршин тогтнох, амжилттай байгууллага болохын тулд зөвхөн үйлдвэрлэхэд хангалттай биш, хамгийн сүүлийн үеийн технологийг ашиглан өрсөлдөгчдөөсөө илүү сайн, бага зардлаар хийх шаардлагатай байна. үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах шинжлэх ухаан, технологийн дэлхийн ололт. Боловсон хүчин нь байгууллагын өрсөлдөх давуу талыг тодорхойлдог тул байгууллагыг удирдах шинэлэг аргууд, түүний дотор боловсон хүчний менежментийг ашиглах шаардлагатай байна.
Өнөөдөр үр ашгийг нэмэгдүүлэх, байгууллагын үйл ажиллагааг сайжруулах олон арга зам бий. Өрсөлдөөний давуу талыг бий болгох үндэс суурь болох инновацийг ашиглах нь маргаангүй байх нь тусгай нотлох баримт шаарддаггүй. Амжилтанд хүрсэн байгууллага бүр шинэ технологи, ажлын шинэ арга барилыг ашиглан өөрийн стратегийг ашигладаг. Инноваци хийх замаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авсан байгууллага нь зөвхөн тасралтгүй сайжруулалтаар эерэг хандлагыг нэгтгэх боломжтой болно.
Бенчмаркинг нь хүссэн түвшинд хүрэх эсвэл өрсөлдөх давуу талтай орчин үеийн хэрэгслүүдийн нэг юм. Бенчмаркинг нь тэргүүлэх компаниудын туршлагыг ашиглан өрсөлдөх чадвараа дээшлүүлэхэд тусалдаг тул янз бүрийн компаниудын жишиг үнэлгээний хамаарал нь тодорхой юм. Бенчмаркинг нь аж ахуйн нэгжийн бүх салбарт - логистик, маркетинг, боловсон хүчний менежмент зэрэгт хэрэглэгдэх боломжтой.
Энэхүү ажлын зорилго нь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд жишиг технологийн хэрэглээнд дүн шинжилгээ хийх явдал юм.
Зорилгодоо нийцүүлэн дараахь ажлуудыг шийдвэрлэх шаардлагатай байна.
Байгууллага дахь жишиг технологийн онолын талыг авч үзье
Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны онолын талыг авч үзье
Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээг авч үзэх
· Боловсон хүчний менежментийн аргуудыг тодорхойлох
· Компанийн шинжилгээ хийх
Судалгааны объект нь технологийн хувьд жишиг юм.
Судалгааны сэдэв нь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээний онцлог юм.
Судалгааны онолын үндэс нь шинжлэх ухааны эх сурвалж, тогтмол хэвлэл, интернет сайтууд юм. Практик үндэс нь компаниудын үйл ажиллагааны талаархи мэдээлэл юм.
.

Бүлэг 1. Байгууллага дахь боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээг судлах онол, арга зүйн хандлага
1.1.Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны жишиг үнэлгээний онцлог
Харьцангуй сүүлийн үед эдийн засгийн хэд хэдэн үзэл баримтлалд "бенчмаркинг" гэсэн ойлголт байдаг. Гадаадын толь бичгүүдэд "жишиг" гэсэн нэр томъёог "шинжээчдийн стандарт ... лавлагаа болгон ашигладаг урьдчилан тодорхойлсон дээж" эсвэл "ямар нэг зүйлийг хэмжих, үнэлэх боломжтой стандарт" гэж тайлбарладаг. Нэг ёсондоо харьцуулах нь жишиг тогтоох үйл явц юм. Бизнесийн орчинд жишиг үнэлгээний олон тайлбар байдаг. Бенчмаркингын сонгодог тодорхойлолт нь энэхүү сайжруулалтын аргыг үндэслэгч Роберт Кэмпийн хэлсэн үг юм: "Жишиг үнэлгээ нь гүйцэтгэлийг сайжруулахад хүргэдэг шилдэг аргуудыг эрэлхийлэх явдал юм." Илүү нарийвчилсан тодорхойлолтыг Америкийн Чанарын Нийгэмлэгийн (ASQ) дарга асан Грегори Ватсон өгсөн: "Бенчмаркинг нь системтэй, тасралтгүй хэмжилтийн үйл явц юм: аж ахуйн нэгжийн үйл явцыг үнэлж, дэлхийн улс орнуудын аж ахуйн нэгжүүдийн үйл явцтай харьцуулах. өөрийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад хэрэгтэй мэдээлэл олж авахын тулд удирдагчид."
Аргын нэр нь вандан (түвшин, өндөр) ба тэмдэг (тэмдэглэгээ) гэсэн англи үгнээс гаралтай. Энэ хэллэгийг "лавлагаа тэмдэг", "өндөрийн тэмдэг", "лавлагаа харьцуулалт" гэх мэтээр тайлбарлаж болно.
Бенчмаркинг гэдэг нь:
ямар нэгэн байдлаар чамаас илүү өрсөлдөгч үргэлж байдаг гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх хангалттай ухаалаг байх;
Өрсөлдөгчөөсөө амжилтад суралцаж, дараа нь гүйцэж түрүүлэхийн тулд хангалттай ухаалаг бай
Бенчмаркинг нь байгууллагын гүйцэтгэлийг харьцангуй хурдан бөгөөд бага зардлаар сайжруулах, тэргүүлэгч компаниуд хэрхэн ажилладагийг ойлгох, ижил, магадгүй бүр илүү үр дүнд хүрэхэд тусалдаг.
Одоогийн байдлаар жишиг үнэлгээ нь томоохон компаниудад хэрэглэгддэг менежментийн хамгийн түгээмэл аргуудын жагсаалтад багтсан болно.
Бенчмаркингын үнэ цэнэ нь байгууллага аль эрт зохион бүтээсэн зүйлийг зохион бүтээх шаардлагагүй байдагт л оршдоггүй. Бусдын ололт амжилт, алдааг сайтар судалснаар та өөрийн байгууллагад хамгийн үр дүнтэй байх загвараа (технологи эсвэл өөр зүйл) боловсруулж чадна.
Бенчмаркинг хийхэд нэг дүрэм байдаг: хэрэв нэг компани ямар нэгэн зүйл гаргаж ирээд амжилтанд хүрвэл өрсөлдөгч нь үүнийг давтвал ижил үр дүнд хүрэх магадлал маш өндөр байдаг.
Бенчмаркингыг үүсгэн байгуулагчид нь бусад хүмүүсийн амжилтыг төгс хуулбарлаж сурсан Японы мэргэжилтнүүд юм. Тэд Европ, Америкийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг сайтар судалж, давуу болон сул талуудыг нь олж, дараа нь ижил төстэй зүйлийг хямд үнээр үйлдвэрлэсэн. Үүний зэрэгцээ Япончууд технологи, ноу-хауг бизнесийн нэг салбараас нөгөөд амжилттай шилжүүлсэн.
Салшгүй систем болох жишиг үнэлгээний онолын үндсийг чанарын удирдлагын тэргүүлэх мэргэжилтнүүд Э.Деминг (1900-1993), Ж.Журан (1904-1994), Ф.Кросби, К.Исикава (1915-1990) нарын бүтээлд тавьсан. ), Т.Тагучи (1924 онд төрсөн), А.Фейгенбаум, В.Шьюхарт (1891-1967) гэх мэт харьцуулах арга зүй нь 1980-аад оны сүүлээр шинжлэх ухааны шинж чанарыг олж авсан. Б.Андерсен, Г.Уотсон, М.Заири, Р.К. Кэмп, Х.Ж.Харрингтон болон бусад.
Иймээс "бенчмаркинг" гэсэн нэр томъёо нь 1972 онд Кембрижийн (АНУ) Стратегийн төлөвлөлтийн хүрээлэнд гарч ирсэн.

Жишиг үнэлгээний төрлүүд
Жишиг үнэлгээний зорилго, хамрах хүрээнээс хамааран дараахь төрлийн жишиг үнэлгээг ялгадаг (1-р зургийг үз).

Цагаан будаа. 1. Жишиг үнэлгээний төрлүүд

Тиймээс төрөл бүрийг нарийвчлан авч үзье:
1. Ерөнхий харьцуулалт. Хүний үйл ажиллагаа, хүрээлэн буй орчны янз бүрийн салбараас аливаа амжилттай санаа, хөгжлийг зээлж авах.
2. Аж үйлдвэрийн харьцуулалт. Ашигтай туршлагыг даатгал, зөвлөх үйлчилгээ, аудит, хөрөнгө оруулалт гэх мэт бусад салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй компаниудаас авч болно. Өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээнээс ялгаатай нь компанитай харилцан туршлага солилцох талаар тохиролцох боломж илүү байдаг.
3. Өрсөлдөөнт харьцуулалт. Өрсөлдөгч компаниудын амжилттай туршлагыг батлах.
4. Дотоод жишиг. Энэ бол байгууллагын янз бүрийн хэлтсийн гүйцэтгэлийн харьцуулалт юм.
Амжилттай шийдэлд хүрэхийн тулд хол явах шаардлагагүй, байгууллагынхаа ажлыг илүү нарийвчлан судалж, шаардлагатай бүх зүйлийг олоход хангалттай. Олон компаниуд "Санаа үүсгэгч" буюу "Санаачилгын менежмент" гэж нэрлэгддэг хөтөлбөрүүдийг идэвхтэй хэрэгжүүлдэг. Эдгээр хөтөлбөрүүдийн утга учир нь компанийн аль ч ажилтан аливаа асуудлыг шийдвэрлэх, эсвэл байгууллага / хэлтэс / бизнесийн үйл явцын хөгжилд ихээхэн нөлөөлөх боломжийг олгодог санаачлагыг санал болгож чадна гэсэн үг юм. Цаашдын мэдээлэл - санаачилгыг шинжээчдийн хороо хэлэлцэж, хамгийн сайныг нь хэрэгжүүлэхээр сонгон шалгаруулдаг. Хэрэгжүүлсэн санааны зохиогчид материаллаг урамшуулал, удирдагчдаас талархлын захидал хүлээн авдаг.

Бенчмаркингын өөр нэг ангилал байдаг. Энэ нь хоёр төрлийг ялгадаг:
1. Харьцуулсан жишиг (гүйцэтгэл / өрсөлдөөний жишиг) нь үр дүнг хэмжих, байгууллагын гүйцэтгэл, хөгжлийн түвшинг үнэлэх, харьцуулах үйл явцад байгууллагуудыг татан оролцуулах явдал юм. Харьцуулсан жишиг үнэлгээний явцад цуглуулсан мэдээллийг сайжруулах боломжийг тодорхойлох болон/эсвэл стратегийн зорилтуудыг тодорхойлоход ашиглаж болно. Байгууллагын хөгжлийн түвшинг хяналтын үнэ цэнэ (жишиг үзүүлэлт) гэж үздэг бөгөөд хамгийн сайн үзүүлэлтүүдийг тухайн салбартаа тэргүүлэгч компаниуд тогтоодог. Жишиг үзүүлэлтийг мөн индекс хэлбэрээр ашигладаг (жишээлбэл, Америк, Европын хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамжийн индекс). Зохиогчийн хэлснээр, харьцуулсан жишиг нь өрсөлдөөний шинжилгээнд угаасаа ойр байдаг.
2. Үйл явцын харьцуулалт гэдэг нь тухайн үйл ажиллагааны чиглэлээр хамгийн сайн ололт амжилт гаргасан байгууллагуудыг эрэлхийлж, тэдгээрийг нарийвчлан судлах явдал юм. Шилдэг үйл явцыг судлах нь түүний гүйцэтгэлийг танай байгууллага дахь ижил төстэй үйл явцын үр дүнтэй харьцуулахаас илүүтэйгээр сонирхсон үйл явцын үйл ажиллагааны механизмыг ойлгоход оршино. Судалгааг ихэвчлэн талуудын харилцан тохиролцсоны үндсэн дээр явуулдаг бөгөөд үүнийг жишиг үнэлгээгээр зохицуулдаг "Ёс зүйн дүрэм" (Европт энэ нь Европын чанарын удирдлагын сангаас боловсруулсан "Европын жишиг ёс зүйн дүрэм" юм. - EFQM). Жишиг үнэлгээний явцад олж авсан мэдлэгийг байгууллагын өөрийн үйл явцад тохируулан, нэгтгэдэг. Үйл явцын харьцуулалт нь өөрийн байгууллага болон түнш байгууллагын үйл ажиллагааг гүнзгийрүүлэн судлах явдал юм.

Бенчмаркинг хийх арга зүй
Жишиг төслийн амжилт нь түүний үе шат бүрийг чанд мөрдөж, хариуцлагатай хэрэгжүүлэхэд оршино. Лавлагаа тааруулах алгоритм нь хатуу зохицуулалтгүй байдаг. Бид үүнийг хэрэгжүүлэх боломжит аргуудыг нэгтгэн дүгнэж, зургаан үе шатыг багтаасан өөрийн жишиг үнэлгээний аргачлалыг санал болгож байна.
1. Харьцуулах, сайжруулах объектыг сонгох.
Эхний алхам бол байгууллагын үйл ажиллагааны хамгийн асуудалтай, чухал, тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох явдал юм.
Байгууллагад харьцуулах, сайжруулах объектууд нь дараахь байж болно.
· бизнесийн үйл явц;
Бүтцийн дэд хэсэг (жишээлбэл, VIP үйлчлүүлэгчтэй ажиллах хэлтэс);
· Мэдээллийн систем;
техник, технологи;
техникийн хэрэгсэл, систем (жишээлбэл, хамгаалалтын систем).
Байгууллага дахь бизнесийн үйл явцын хамгийн түгээмэл харьцуулсан зүйлсийн дунд дараахь зүйлс орно.
харилцагчийн үйлчилгээ, борлуулалт;
зээл олгох;
бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хөгжүүлэх;
· Санхүүгийн менежмент;
· Мэдээллийн технологи;
хөгжил, стратегийн менежмент;
· Хувийн менежмент.

2. Харьцуулах шалгуур үзүүлэлт/параметрийн тодорхойлолт.
Сонгосон объектуудын үзүүлэлт, параметрүүдийг тодорхойлох шаардлагатай бөгөөд үүнд зориулж мэдээллийг цаашид цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх болно.
Хэрэв объект нь банкны бүтээгдэхүүн/үйлчилгээ бол үйлчлүүлэгчдэд юу хамгийн чухал болохыг ойлгох хэрэгтэй. Тухайлбал, үйлчилгээний хугацаа, бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний өртөг, үйлчилгээний тав тухтай байдал, олон төрлийн тарифын хүртээмж гэх мэт.
Хамгийн түгээмэл хэрэглэгддэг үзүүлэлт, параметрүүдийн жагсаалтыг энд оруулав.
· санхүүгийн үзүүлэлтүүд;
Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж;
бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанар;
· инноваци, орчин үеийн технологийг ашиглах;
Бүтээгдэхүүн/үйлчилгээг хэрэгжүүлэхэд аюулгүй байдлын түвшин, арга хэрэгсэл.
Харьцуулах үзүүлэлтүүд/параметрүүд нь аль болох албан ёсны бөгөөд тодорхой байх ёстой. Тухайлбал, үйл ажиллагаа явуулж буй ажилтнуудын тоо, АТМ, үйлчилгээний дундаж хугацаа, ажилтнуудын мэргэшил, технологийн түвшин. Гэхдээ тэд "Хэр их вэ?" Гэсэн асуултанд хариулах шаардлагагүй, харин "Яаж?" Гэсэн асуултанд хариулж чадна. Жишээ нь: банк үйлчлүүлэгчдийг хэрхэн татдаг, банк нь бизнесийн үйл явцыг хэрхэн, ямар тусламжаар дүрсэлдэг, тэд банкинд үйлчлүүлэгчидтэй хэрхэн уулзаж, зөвлөгөө өгдөг вэ?
Харьцуулах шалгуур үзүүлэлт/параметрийн хувьд Банк М нь албан ёсны бизнесийн үйл явцын тоо (жагсаалт), бизнесийн үйл явцын чанарын үзүүлэлт ба чанарын шаардлага, харилцагчийн үйлчилгээний стандарт, дүрмийн агуулга, бүтээгдэхүүн/үйлчилгээний өртгийн үзүүлэлтүүдийг сонгосон.

3. Харьцуулахын тулд амжилттай компани/талбарыг сонгох.
Бенчмаркинг нь ихэвчлэн "өөрөөсөө", өөрөөр хэлбэл байгууллагын дотоод орчныг судлахаас эхэлдэг.
Дараа нь 1-р зурагт үзүүлсэн харьцуулалтын төрлүүдийн дагуу.
Судалгааны объектыг зохион бүтээсэн, хамгийн сайн ажилладаг байгууллага/талбарыг сонгох хэрэгтэй.

Цагаан будаа. 2. Өрсөлдөөний загвар (фрагмент)
Хэрэв өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээг хэрэгжүүлж байгаа бол өрсөлдөөний загварыг бий болгохыг зөвлөж байна (2-р зургийг үз). Энэхүү бизнесийн загвар нь банкны гол өрсөлдөгчид нь хэн бэ, ямар бүтээгдэхүүн/үйлчилгээнд илүү хүчтэй, аль нь алдагдаж байгааг харуулдаг.

4. Мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх.
Өрсөлдөгчдийг жишиг үнэлгээний нэг хэсэг болгон судлах нь нэлээд хэцүү ажил юм. Өрсөлдөгч ямар үзүүлэлтээр амжилтанд хүрсэнийг мэддэг байсан ч түүнийг амжилтанд хүргэсэн зүйлийг тодорхойлоход хэцүү байдаг. Тийм ч учраас жишиг тогтоох зорилгоор мэдээлэл цуглуулах тусгай аргуудыг боловсруулсан (3-р зургийг үз):

Цагаан будаа. 3. Жишиг үнэлгээ хийх мэдээлэл цуглуулах арга

5. Амжилттай шийдэл, туршлагыг хэрэгжүүлэх.
Энэ үе шатанд жишиг үнэлгээний явцад боловсруулсан бүх арга хэмжээ, шийдлүүдийг хэрэгжүүлдэг. Олдсон шийдлүүдийг хэрэгжүүлэх зардал болон тэдгээрээс гарах боломжит үр ашгийн хооронд тэнцвэртэй байх шаардлагатайг анхаарна уу.
6. Дахин давтан өөрийгөө үнэлэх, st ........ шинжилгээ хийх.

Ном зүй
1. Аширов Д.А. Хувийн менежмент. - М.: Проспект, 2006
2. Бобков А. Боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх: [Цахим нөөц] - Хандалтын горим: www.arsenal-hr.ru
3. Ю.П.Воронов.

Өнөөдөр бизнесийн орчин муудаж, хэрэглэгчдийн мөнгөний төлөө тэмцэх шаардлагатай байгаа, ОХУ-д тодорхой бүтээмж (компанийн нэг ажилтанд ногдох бүтээмж) хэд дахин, тэр ч байтугай зарим газар илүү доогуур байгаа тухай ярих нь энгийн бөгөөд энгийн үзэгдэл болжээ. өндөр хөгжилтэй орнуудтай харьцуулахад. ОХУ-ын Засгийн газар төрийн өмчит аж ахуйн нэгж, төрийн оролцоотой аж ахуйн нэгжүүдээс захиргааны зардлыг бууруулахыг шаарддаг нь мэдэгдэж байгаа бөгөөд томоохон компаниудын хувьцаа эзэмшигчид "захиргааны болон удирдлагын ажилтнуудын" (AMP) тоог цөөлөхийг шаардаж байгаа нь зөв гэж үздэг. Олон тооны оффисын ажилчид AUP-ийн зардлын түвшинд тохирсон үр ашгийг авчирдаггүй.

Гэсэн хэдий ч эзэд, хувьцаа эзэмшигчдийн ийм хүсэл, шаардлага нь дүрмээр бол доороос ноцтой эсэргүүцэлтэй тулгардаг. Томоохон компаниудын хүнд суртал цомхотгол хийх хөтөлбөрийг үргэлж эсэргүүцдэг. Энэ тэмцэлд туршлагатай удирдлага хүнд суртлыг бүх талаар дэмжих нь бас онцлог юм.

Энэ нь хоёр шалтгааны улмаас тохиолддог:

• Нэгдүгээрт - илүү олон захирагчтай байх тусам удирдагчийн статус өндөр болно
• Хоёр дахь нь - илүү олон захирагчтай байх тусам илүү их мэдээлэл таны хяналтанд байх болно (AUP үргэлж ямар нэг зүйлийг хянадаг), шийдвэр гаргахын төлөөх тэмцэлд таны байр суурь, дээд удирдлагын анхаарлын төвд байх болно.

Өөрөөр хэлбэл, захиргааны боловсон хүчнийг цомхотгох, чөлөөлөх аливаа хөтөлбөр нь үнэхээр хямралын нөхцөл байдлаас бусад тохиолдолд төрийн бүх шатанд зөрүүд хамтын эсэргүүцэлтэй тулгарах болно. Хямрал нь хамтын зан үйлийг сүйтгэж, түүнийг хувь хүний ​​оршин тогтнох хавтгайд шилжүүлж, тогтолцоог биш, харин хувийн ажлын байрыг (мөн дагалддаг бүх ашиг тусыг) хадгалахад хүргэдэг. Дашрамд дурдахад, хямралгүй нөхцөлд хүнд суртал, хүнд суртал үүсээд байгааг ухаарч, компаниудыг “өөрчлөн зохион байгуулах” буюу “бүтцийн өөрчлөлт” хэлбэрээр зохиомлоор бий болгох нь дотоодын ерөнхий захирлууд, хувьцаа эзэмшигчид өргөнөөр ашигладаг. түүнийг дэмжиж байгаа удирдлага ялагдашгүй.

Хүнд суртал, түүнийг дэмждэг компанийн удирдлагын зан үйлийн тактикийг нэлээд энгийн, ил тод хэрэгсэл болгон бууруулж болно.

1. Нийгмийн хамгийн бага хамгаалалттай албан тушаалын зардлаар бууруулах.

AUP-ийн өөрийгөө хамгаалах хамгийн сайн арга бол тэтгэвэрт гарах дөхсөн ажилтнуудыг халах, сул орон тоог багасгах явдал юм. Тэтгэвэрт гарахын өмнөх насны ажилтнууд олон жилийн турш хуримтлуулсан ур чадвар нь алга болдог тул энэ туршлага нь компанийг сүйрүүлж байна. Залуу хүмүүсийн урам зориг, дарамт нь ахмад ажилчдын туршлага, мэргэн ухааныг үргэлж сольж чадахгүй ч энэхүү тактикийн тактикийн (түр зуурын) үр дүн нь албан ёсны боловсон хүчнийг 10% хүртэл бууруулж чадна. Энэ техник нь төрийн өмчит компаниудад аль хэдийн дууссан боловч хувийн хэвшилд хамааралтай хэвээр байна.

Энэ аргын чухал сул тал бол ур чадвараа алдах явдал юм - мэдлэг, туршлага нь ахмад мэргэжилтнүүдтэй хамт алга болдог. Хөгшрөлттэй боловсон хүчинтэй холбоотой асуудал тулгараад байгаа барууны компаниудын ур чадварыг хадгалах асуудлын шийдлийг мэдлэгийн менежментийн системээс (KMS) олсон. Орос улсад бидний ажиглаж буй практикт CPS бий болгох сэдэв хүчээ авч байгаа бөгөөд зарим компаниудад, жишээлбэл, Росатомд энэ нь тэргүүлэх чиглэлүүдийн нэг болж байна.

2. "Бидэнд аутсорсинг бий!"

"Өөрчлөхгүйгээр өөрчлөх" өөр нэг арга бол дотоодын менежментийн практикт "хамтын үйлчилгээний төвүүд (ХҮТ) бий болгох" гэж нэрлэгддэг функциональ байдлыг аутсорсинг хийх эсвэл дундын үйлчилгээг бий болгох явдал юм. Практикт энэ нь иймэрхүү харагдаж байна: зарим функцийг сонгосон бөгөөд энэ нь бие даасан хуулийн этгээдэд бүрэн харагдана. Өөрөөр хэлбэл, "багасгасан" функцийг 100% гүйцэтгэдэг үндсэн байгууллагын захиалгаар амьдардаг тусдаа компани бий болсон. Ийм үйлдлүүдийн үр нөлөө нь маш чухал байж болно. Нэгдүгээрт, үйл ажиллагааны цар хүрээ, төвлөрлийн нөлөөгөөр тоо цөөрч байна. Манай практикт үндсэн компаниас 20-30%-иар бага ажлын байр бий болж байна. Хоёрдугаарт, ҮХХ-д тохиромжгүй эсвэл хангалтгүй чадварлаг ажилчдыг ажилд авахаас татгалзсанаар үр дүнд хүрдэг. Гүйлгээний зардал, SSC удирдлагын байгууллагыг бүрдүүлэх, засвар үйлчилгээ хийх зардлыг харгалзан үзсэн ч гэсэн чиг үүргийг гүйцэтгэх зардлын хэмнэлт нь 15-20% хүрч чадна.

Гэсэн хэдий ч өмнөх тохиолдлын нэгэн адил урт хугацааны туршид ажилладаг энэ аргад ноцтой дутагдал бий. SSC байгуулснаар толгой компани нь удирдлагын онолд (М.Портерын хэлснээр) "стратегийн ханган нийлүүлэгч" гэж нэрлэгддэг зүйлийг бүрдүүлдэг. Энэ бол ноцтой асуудал бөгөөд ОХУ-д SSC-ийг бий болгох практик нь толгой компанид өндөр мэргэшсэн зорилтот үйлчилгээ үзүүлдэг салангид аж ахуйн нэгж нь өөрийн хүсэл зоригийг тодорхойлж чадах бодит монополист болж байгааг харуулж байна. Бидний ажигласнаар, нэг жилийн дотор ҮХЦ-ийн монополь байдлын нөлөө илэрч эхэлдэг - ажлын чанар буурч, алдааны тоо нэмэгдэж, үнэ (хувь) нэмэгдэж, үйл ажиллагаа явуулах хугацаа нэмэгддэг. Хэрэв өмнө нь "Би залгасан, уулзсан, ярилцсан, шийдсэн" гэсэн функциональ, хэвтээ болон албан бус холболтыг ашиглаж болох байсан бол компаниудын харилцан үйлчлэлийн хүрээнд ийм холболтууд албан ёсны түвшинд шилждэг. SSC бий болсноор захиалга бүрдүүлэх, гүйцэтгэлийн чанарыг хянах хангалттай чадвартай байх ёстой "хэрэглэгчийн үйлчилгээ" бий болгох шаардлагатай болно. Энэ нь үнэн хэрэгтээ уг функцийг аутсорсинг хийснээр толгой компани нь SSC-тэй харилцах хангалттай чадвартай ажлын байр бий болгох шаардлагатай тулгарч байна.

Орос улсад 1-2 жилийн дараа сөрөг хандлагууд хуримтлагдах үед SSC байгуулах анхны туршлага нь амжилтгүй гэж хүлээн зөвшөөрөгдөж, компаниудын үйл ажиллагааны удирдлагын тогтолцоонд функциональ урвуу шингээлтээр төгсдөг нь гайхах зүйл биш юм.

Энэ асуудлын шийдэл нь ХХК-ийн хэлбэрээр зохион бүтээсэн "халаасны функц" биш харин аутсорсингийн хэрэгслийг чадварлаг ашиглах, жинхэнэ зах зээлийн компанийг бий болгох явдал юм. Үүнийг хийхийн тулд SSC зах зээлд нэвтрэх, "баталгаат захиалга" -ын түвшинг аажмаар бууруулах, толгой компанийн мөнгөний төлөө өрсөлдөх хэрэгслийг бүрдүүлэх хувилбаруудыг сайтар боловсруулах шаардлагатай. 2005-2007 онд Норильск Никельд хийгдсэн.

3. Охин болон хараат компаниар ажиллагсдын хуваарилалт

Тэргүүлэх мэргэжилтэн, дээд удирдлагатай холбоотой голчлон ашигладаг нэлээд чамин арга. ОХУ-ын томоохон компаниудын нэгний тэргүүн "компанийн бүх шатны удирдлагын ажилтнуудыг 10 хувиар цомхотгох" гэсэн нэг мөр тушаал гаргахад бид нэгэн сонин нөхцөл байдлыг ажиглав. Хүнд сурталд явах газар байхгүй мэт санагдаж байна - захиалга нь энгийн, шууд бөгөөд тайлбар, үл хамаарах зүйл биш юм. Гэхдээ үгүй, шийдэл олдсон! Компанийн удирдлагын хяналтад байдаг ШХА-д (охин болон хараат компаниуд) хоёр сарын дараа дэд ерөнхийлөгчөөс эхлээд тогтмол цалин авдаг тэргүүлэх мэргэжилтнүүд хүртэл "үхсэн сүнснүүд" гарч ирсэн боловч ШХА-ийн ажилтнуудын хэн нь ч тэднийг хэзээ ч харж байгаагүй. Өөрөөр хэлбэл, компанид ажлаасаа халагдсан ажилчид (мэдээж бүгдээрээ биш) бусад нийгэмлэгт албан ёсоор бүртгүүлж, цалингаа авч байсан хэвээрээ байв.

Ийм эсэргүүцэлтэй тэмцэх арга хэрэгсэл нь ойлгомжтой боловч мэргэжилтнүүдийг авч үлдэх арга нь маш сонирхолтой юм.

Дотоод жишиг

Бид энгийн хэрэгслийн талаар ярихыг хүсч байна - томоохон компаниудад ажилчдын хамгийн бага эсэргүүцэлтэй үр дүнтэй, компанийн үр ашиг, үр ашиг, найдвартай байдлыг алдагдуулахгүйгээр AML-ийг бууруулах боломжийг олгодог дотоод харьцуулалт. Бенчмаркинг нь нэг талаас боловсон хүчнийг шаардлагатай хэмжээгээр цомхотгох, чөлөөлөх, нөгөө талаас үлдсэн ажилчдыг үр дүнтэй ажиллуулах боломжийг олгодог. Түүнээс гадна, энэ аргыг хэрэгжүүлэхдээ зохиомол хямралыг бий болгох шаардлагагүй бөгөөд ажилтнуудын эсэргүүцлийг даван туулах нь хамгийн бага юм.

Дотоод жишиг- энэ бол нэг компани (компаниудын бүлэг, холдинг) доторх үйл ажиллагааны шилдэг туршлагыг харьцуулах, тодорхойлох явдал юм. Жишиг үнэлгээний үр дүн нь бизнест хамгийн сайн үр дүнд хүрэхийн тулд шилдэг туршлагыг ашиглах явдал юм. Шинжилгээний объектууд нь үйлдвэрлэл, үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээ, захиргааны болон туслах үйл ажиллагаа, хууль тогтоогчийн шаардлагыг дагаж мөрдөх гэх мэт үйл ажиллагаа, үйл явц байж болно.

Маркетингт хэрэглэгддэг жишиг үнэлгээнээс ялгаатай (компаниудыг зах зээл, эдийн засгийн үзүүлэлтээр нь харьцуулах) дотоод жишиг нь тухайн компани дотроос жишиг тогтоох эрэл хайгуул дээр суурилдаг. Шилдэг туршлагыг харьцуулах, хайх ажлыг охин компани, салбарууд гүйцэтгэдэг.

Заримдаа тэд асуулт асуудаг - та хэрхэн харьцуулах вэ? төрөл бүрийн хөрөнгө? Жишээлбэл, логистикийн чиглэлээр ажилладаг салбар эсвэл S&D, хөгжүүлэлт, дизайны чиглэлээр ажилладаг салбар (S&D) үү? Тэд өөр өөр функцээр завгүй байна!

Тийм ээ, хэрэв бид тэдний үндсэн үйл ажиллагааны талаар ярих юм бол энэ нь үнэн юм. Гэхдээ ШХА, салбар бүрт адилханэдийн засаг, мэдээлэл, тээврийн дэмжлэг гэх мэт захиргааны чиг үүрэг, нягтлан бодох бүртгэл, татварын нягтлан бодох бүртгэл байдаг, мэдээллийн технологийн хэлтэс байдаг, бусад үйлдвэрлэлийн бус чиг үүрэг байдаг. Үйлдвэрлэлийн бус нэгжүүд нь аж ахуйн нэгжийн нэгдсэн стандартын хүрээнд ажилладаг хэдий ч өөрөөр ажилладаг гэж үздэг. Хэн нэгэн ажлаа сайн эсвэл маш сайн хийдэг, хэн нэг нь "дутдаг". Дотоод жишиг үнэлгээний ажил бол илүү сайн ажиллаж байгаа хүмүүсийг тодорхойлж, энэ дадлыг компанийн стандарт болгох явдал юм.

Үйлчлүүлэгчдээсээ бидний сонсдог хоёр дахь нийтлэг эсэргүүцэл бол янз бүрийн гүйлгээний хэмжээ. Үнэхээр зарим охин, хараат компаниуд нэг зуун хүнтэй, хэдэн мянган хүнтэй байх жишээтэй. Үүний дагуу эдгээр салбар, салбар компаниудын хувьд ерөнхий захирлаас эхлээд цэвэрлэгч хүртэл үйлдвэрлэлийн бус боловсон хүчний ажлын цар хүрээ өөр байна.Тэднийг хэрхэн харьцуулах вэ?

Хариулт нь маш энгийн. Бид харьцуулж болно тодорхой үзүүлэлтүүджишээлбэл, үйл ажиллагааны нэгжийг гүйцэтгэх нарийн төвөгтэй байдал (хөдөлмөрийн үр дүнгийн нэгжид хүрэх). Жишээ нь: 100м2 талбайтай оффисын засвар үйлчилгээ хийхэд цэвэрлэгч эмэгтэйд хэдэн хүн/цаг шаардлагатай вэ, эсвэл мэдээллийн технологийн хэлтэст 100 ажлын байртай сүлжээ барихад хэдэн хүн-цаг шаардлагатай вэ, эсвэл хэдэн хүн-цаг шаардлагатай вэ? хөдөлмөрийн гэрээ гэх мэт. Үндсэн үйл ажиллагаа, боловсон хүчний тоо, шилжилт хөдөлгөөн гэх мэт зэргээс үл хамааран ШХА (салбар) тус бүр нь бусад ШХА (салбар)-уудын үйл ажиллагаатай ижил үйлдвэрлэлийн бус үйл ажиллагаатай байх тул тодорхойижил үйлдлийг гүйцэтгэх хөдөлмөрийн эрчмийн үзүүлэлтүүд нь хэн сайн, хэн нь муу ажиллаж байгааг төгс харуулдаг.

Өөр нэг ноцтой эсэргүүцэл нь жүжигчдийн түвшинд гарч ирдэг ачааллын тэгш бус байдал. Үнэн хэрэгтээ өвлийн улиралд цэвэрлэгч эмэгтэй цэвэр ариун байдлыг хадгалахын тулд илүү их хүчин чармайлт гаргадаг бөгөөд хуульчдын бэлтгэсэн гэрээ нь хөдөлмөрийн зардлын хувьд тэгш бус байдаг - зарим гэрээ нь стандарт байдаг бол зарим нь тэдгээрийг бэлтгэх, тохиролцоход илүү их цаг хугацаа шаарддаг.

Мөн энэ нь үнэн юм. Төрөл бүрийн мэргэжилтнүүдийн үйл ажиллагааг үндэслэлтэй харьцуулах боломжтой байхын тулд дор хаяж хоёр үндсэн ажлыг шийдвэрлэх шаардлагатай.

• Харьцуулахдаа холбогдох баазыг ашиглана уу. Энэ нь ажил (үйл ажиллагааны үр дүн) харьцуулж болохуйц байх ёстой. Үүнийг шаарддаг APM функцүүдийн лавлагаа бааз, энэ нь ажлын төрөл, үр дүнг ангилах боломжийг олгодог. Мэдээжийн хэрэг, ийм суурь нутагшуулах(тохируулсан) компанийн тодорхой үйл ажиллагаанд зориулагдсан, өөрөөр хэлбэл байх ёстой дэлгэрэнгүй. Өнөөдөр манай мэдээллийн санд захиргааны болон удирдах ажилтнуудын 500 гаруй төрлийн үйл ажиллагаа (ажлын үр дүн) байдаг. Энэ нь аль ч салбарын аль ч компанийн AUP-ийн үйл ажиллагааг ангилж, харьцуулах боломжийг олгодог.
• Компанийн статистик болон дотоод бүртгэлийг ашиглах. Компанийн нягтлан бодох бүртгэл, тайлагналын баримт бичигт агуулагдах дотоод бүртгэл нь гүйцэтгэсэн ажлын бодит хэмжээг зохих ёсоор үнэлэх боломжийг олгодог. Нэг хэлбэрээр эсвэл өөр хэлбэрээр бүгд AMS-ийн үйл ажиллагааг дотоод тайлан, нягтлан бодох бүртгэлийн баримт бичигт тусгасан болно. Ажлын жигд бус ачаалал (ажлын янз бүрийн нарийн төвөгтэй байдал), жишээлбэл, хуульч нэг төрлийн гэрээг бэлтгэхэд статистикийн дундаж тооцоогоор тооцдог. Хэрэв бид өнгөрсөн жилийн өгөгдлийг авч, нэг төрлийн ажлын хувьд эдгээр өгөгдлийг дунджаар тооцвол энэ ажлыг гүйцэтгэхэд зонхилох хөдөлмөрийн стандартыг авах болно. Мэдээжийн хэрэг, бодит амьдрал дээр гэрээг бэлтгэхэд өөр өөр хугацаа шаардагдах боловч дунджаар ийм өгөгдөл нь статистикийн хувьд хамааралтай байх болно.

Эдгээр аргууд нь хөрөнгийн үйлдвэрлэлийн үндсэн үйл ажиллагааны шинж чанар, хэмжээ зэргээс үл хамааран зурагт үзүүлсэн статистикийн хувьд хамааралтай тодорхой үзүүлэлтүүдийн үндсэн дээр AMS-ийн ажлыг зохион байгуулах шилдэг туршлагыг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Зураг дээр харьцуулсан 500 функцын зөвхөн багахан хэсгийг харуулсан боловч дотоод жишиг үнэлгээний хувьд ШХА №1-ийг үлгэр жишээ буюу жишиг хөрөнгө болгон авч, бусад хоёр ШХА-ыг түүнтэй харьцуулсан нь тодорхой харагдаж байна. ШХА-ийн 1-р газрын Хүний нөөцийн алба, Мэдээллийн технологийн хэлтсийн чиг үүргийн хувьд ажлын практикт бий болсон хөдөлмөрийн зардлыг бусад хоёр ШХА-ийн хэлтсийн ижил төстэй үзүүлэлттэй хэрхэн харьцуулж эхэлснийг зурагт үзүүлэв.

Диаграммууд нь жишээлбэл, шинэ ажилтныг бүртгэх зохион байгуулалтыг 2-р SDC-д илүү сайн байрлуулсан, сүлжээний удирдлагыг №1 SAC-д илүү сайн зохион байгуулсан, ажилчдыг халах журмыг хамгийн сайн тогтоосон гэж дүгнэх боломжтой. SAC No3-д. Эдгээр нь хамгийн сайн дотоод туршлага юм.

AMS-ийн тоог төлөвлөхдөө хөдөлмөрийн стандарт (корпорацын стандарт) гэх мэт шилдэг дотоод туршлагыг ашиглах нь компаниудын үр ашгийг дээшлүүлэх хэд хэдэн үндсэн асуудлыг шийдвэрлэх боломжийг олгодог.

• Нэгдүгээрт, гүйцэтгэлийн стандартыг бий болгохШилдэг туршлагын талаархи холбогдох корпорацийн стандартыг нэвтрүүлэх замаар AUP. Ийм стандартыг нэвтрүүлэх нь компанийг ирээдүйд AMS-ийн тоог үндэслэлгүй нэмэгдүүлэхээс хамгаалах болно.
• Хоёрдугаарт, тогтоосон журмын дагуу (корпорацын стандарт) ажилтнуудын нөөцийг тогтооно суллах AUP. Дадлагаас харахад жишиг үнэлгээ хийх энэ арга нь боломжийг олгодог үндэслэлтэйзахиргааны болон удирдах ажилтны 15-30 хувийг чөлөөлөх
• Гуравдугаарт, хамгийн чухал нь ажилтнуудын эсэргүүцлийг даван туулахсуллах. Үнэн хэрэгтээ, зурагт үзүүлсэн охин болон хараат компаниуд корпорацийн нэгдсэн дүрэм, шаардлагын хүрээнд ажилладаг тул хөдөлмөрийн стандартыг нэвтрүүлэх нь үндэслэлтэй юм. Хэрэв хэн нэгэн нь хөдөлмөрийн шинэ стандартыг эсэргүүцэж байгаа бол түүнд энэ асуудалд хамгийн сайн СДЭ-ийн үйл ажиллагаатай танилцаж, үйл ажиллагаагаа шилдэг туршлагад нийцүүлэхийг зөвлөж байна.
• эцэст нь, төлөвлөсөн үйл ажиллагааны хэмжээнээс хамааран AMS-ийн тоог (тоо) төлөвлөх нь үндэслэлтэй юм. ажлын төлөвлөгөө гаргах

Бидний туршлага дээр үндэслэн бид компаниудад хоосон ажилчид, шаардлагагүй ажилчид олон байдаг бөгөөд хүчирхийллийн үйл ажиллагааг дуурайлган дуурайх түвшин хязгаарлагдмал байгааг баттай хэлж чадна. Хэрэв "санамж бичиг" -ийн үндсэн дээр нэмэлт ажилчдыг хөлсөлж, үгээр нотлох боломжтой бол ажлын төлөвлөгөө байдаг (тэр ч байтугай үргэлж биш), гэхдээ хөдөлмөрийн стандарт байхгүй байхад яаж өөр байх билээ. тоогоор биш, ажлын хэрэгцээ, ач холбогдол?

Мэдээжийн хэрэг, ажилчдыг чөлөөлөх нь нийгмийн хариуцлагын бодит илрэл болох давтан сургах, давтан сургах, шинэ ажлын байр бий болгох, ажлын байр бий болгох гэх мэтийг шаарддаг туйлын тааламжгүй үйл явц боловч өнөөгийн эдийн засгийн бодит байдалд энэ үйл явц зайлшгүй шаардлагатай байна. Бидний тооцоолсноор ажилчдын 80 хүртэлх хувь нь алга болсон нь анзаарагдахгүй өнгөрөхөөс гадна компанийн үр ашиг, бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг байгууллагууд байдаг. Эдгээр хүмүүс өөрсдөдөө болон нийгэмд бодит үр өгөөж авчрахын зэрэгцээ ямар ч шаардлагагүй, шаардлагагүй, утгагүй ажил эрхэлдэг. Ийм ажилчид, чиг үүргийг тодорхойлох, тэднийг чөлөөлөх нөхцөлийг бүрдүүлэх, дахин давтагдахаас хамгаалах арга хэмжээ нь аж ахуйн нэгжүүдийн дотоод жишиг үнэлгээний зорилго юм.

Одоо танай ажилтнуудын 30% нь илүүц байна гэж төсөөлөөд үз дээ. Тэднийг суллах боломж төдийгүй үлдсэн 70% -ийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх бодит хөшүүрэг бий. Үүнээс гадна та AUP-ийн үйл ажиллагаа, тоог хянах, зохицуулах цэгүүдийг авах болно.

Мөн жишиг үнэлгээний таны эдийн засгийн үр нөлөө ойролцоогоор байх болно

(цалин + хуримтлал + нийгмийн үүрэг + түрээс + захиргааны зардал) * 0.3

бөгөөд энэ нь компанийн нийт бүтээмж, уян хатан байдалд нөлөөлөхгүй төдийгүй зах зээлийн нөхцөл байдал хүндэрсэн үед "буфер дэр"-ийг бий болгодог зардлын бууралт юм.

Энэ нь эзэн бүрийн мөрөөдөл биш гэж үү?

Дотоод жишиг үнэлгээг хэрхэн зөв ашиглах вэ

Аргачлалын аргачлалыг дээр дурдсан боловч гадаад ил тод байдлын хувьд үл тоомсорлож болохгүй олон хэцүү мөчүүд байдаг - ийм төслийг өөрийн нөөцөөр хэрэгжүүлэх нь бараг боломжгүй юм.

• Нэгдүгээрт, бүх зүйл менежментээс функциональ хамааралтай төслийн менежерийн ойлголтын призмээр хийгдэх болно, өөрөөр хэлбэл үр дүн нь бодит байдлаас ихээхэн хазайлттай байх болно.
• Хоёрдугаарт, стандарт албан ёсны функцүүдийн талаархи багц мэдлэг шаардлагатай. Хэрэв та аргачлалыг бие даан хэрэгжүүлэхээр ажиллаж байгаа бол үйл явц, чиг үүргийн тодорхойлолтод оролцох болно, гэхдээ APM-ийг бууруулж, компанийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхгүй байх болно.
• Гуравдугаарт, аргачлалыг хэрэгжүүлэх нь нэлээд хурдан арга хэмжээ авахыг шаарддаг, аргачлал нь өөрөө нэлээд их нөөц шаарддаг. Компанийн "өөрийн хүч" нь дүрмээр бол үйл ажиллагааны асуудалд завгүй байдаг бөгөөд ажил нь хойшлогдож магадгүй бөгөөд энэ нь ихэвчлэн эргэлтийн овоо дор төсөл "чимээгүй үхэхэд" хүргэдэг.
• Эцэст нь, аргачлалыг өөрийн төслийн багт бүрэн илчилсэн нь цуу яриа, айдас, албан бус тохиролцоо, худал мэдээлэл өгөхөд хүргэдэг.

хэрэг

Мэдээлэл оруулах:ОХУ-ын хэмжээнд 21 салбартай, нийтдээ 15 мянга орчим ажилтантай, корпорацийн төвд 300 гаруй хүн, салбар бүрт 700 гаруй хүн ажилладаг инженерийн харилцаа холбооны салбарын томоохон бизнес.

Өргөгдсөн асуудлууд:Зах зээлийн уналт, илүү олон тооны өрсөлдөгчид гарч ирсэн нь хүлээн авсан захиалгын зөрүү буурч, захиалгын тоо буурахад хүргэсэн бөгөөд үүний үр дүнд байгууллагын ашиг огцом буурсан.

Даалгавар:Одоогийн ажлын хүрээнд ажиллагсдын тоог цөөрүүлж, холбогдох хүний ​​нөөцийн бүтээмжийг (үр ашиг) нэмэгдүүлэх.

Арга:Гуравдагч талын зөвлөх компанийн нөөцөөр хийсэн дотоод жишиг. AUP-ийн хөдөлмөрийн стандартыг хэрэгжүүлэх, хөдөлмөрийн төлөвлөгөө гаргах арга зүйн үндэслэлийг бүрдүүлэх.

Төслийн хэрэгжилт:Манай баг 1 шинжээч, 3 зөвлөх, 3 шинжээчээс бүрдсэн нь 8 долоо хоногийн дотор бүх 21 салбарын мэдээллийг цуглуулах боломжийг олгосон. Дараагийн 2 долоо хоногт одоо байгаа функциональ загварын дагуу ажлын нэгжийн хэмжилтийн жигд хэлбэрт (хөдөлмөрийн стандарт) тоо хэмжээг бууруулж технологийн үе шатуудад хуваасан.

Дотоод стандарт, орон тооны цомхотголын саналыг бүрдүүлэхийн тулд гүйцэтгэлийн жишиг үзүүлэлтүүдийг шинжилж, сонгоход дахин хоёр долоо хоног зарцуулсан.

Цогцолбор, халаа сэлгээ хийх хугацаа 3 сар үргэлжилсэн тул ажил эхлэхээс эхлээд орон тооны шинэ хүснэгтийг нэвтрүүлэх хүртэл төсөл бүхэлдээ 6 сар үргэлжилсэн.

Үр дүн:Салбаруудад дотоод шилдэг туршлагыг хэрэгжүүлснээр захиргаа, удирдах ажилтны 31%-ийг чөлөөлж, үйлдвэрлэлийн 14%-ийн чиг үүргийг нэгтгэж, корпорацийн төвийн ажилтнуудын 6,3%-ийг чөлөөлөх боломжтой болох нь тогтоогдсон. Саналуудын нэг онцлог нь зөвлөхүүд "гадаадын" юу ч санал болгоогүй - компанийн салбаруудад бүх шилдэг туршлагыг тодорхойлж, салбарын менежерүүдэд бизнес аялал, дадлага хийх зэргээр өөрчлөлтийн эсэргүүцлийг арилгасан явдал байв. Зохион байгуулалт, боловсон хүчний шийдвэрийн үр дүнд үр дүн нь захиалгын хэрэгжилтийн зардлын үнийг бууруулах боломжтой болсон нь өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлж, дараагийн зургаан сарын хугацаанд захиалгын тоо 8.5% -иар өссөн.

Төсөл хэрэгжиж дууссаны дараа төслийн эдийн засгийн үр ашгийг тооцсон. Зөвлөх компанийн үйлчилгээ, ажлын өртөг нь зардлыг бууруулах жилийн эдийн засгийн үр дүнтэй дүйцэхүйц байв. Ийнхүү өрсөлдөх чадварыг дээшлүүлж, шинэ захиалга татахыг харгалзан төслийн эргэн төлөгдөх хугацаа 12 сараас хэтрэхгүй байна.

Нэмэлт үр дүн: Шалгалтын явцад ажлын зохион байгуулалт, зарим боловсон хүчний мэргэшлийн түвшин, төлөвлөлт, нягтлан бодох бүртгэл, тайлагналын системтэй холбоотой янз бүрийн асуудлуудыг тодорхойлсон. Эдгээр асуудлын талаар үйлчлүүлэгчдэд мэдээлэх нь түүнд зөвлөхүүдийн оролцоогүйгээр бие даан, удирдлагын тогтолцооны үр ашгийг дээшлүүлэх ажлыг зохион байгуулах боломжийг олгосон.

дүгнэлт

Эдийн засгийн өнөөгийн нөхцөл байдал нь компаниудыг зардлаа, тэр дундаа захиргааны болон удирдах ажилтнуудын зардлыг бууруулахад хүргэж байна. Газарзүйн хувьд хуваарилагдсан компаниудын дотоод жишиг нь дэлхий даяар өөрийгөө нотолсон ийм асуудлыг шийдвэрлэх цөөн хэдэн хүчирхэг, үр дүнтэй арга хэрэгслийн нэг юм. Хэдийгээр энэ арга нь хэрэгжүүлэхэд хэд хэдэн хүндрэлтэй байдаг ч олж авсан үр дүн - AML-ийг 30% хүртэл бууруулах нь хөдөлмөрийн шинэ стандартыг ашиглалтад оруулсан эхний жилд төслийн бүх зардлыг нөхөх боломжийг олгоно.

Дмитрий Хлебников, Константин Вечкаев

Орос дахь хүний ​​нөөцийн харьцуулалт

Хүний нөөцийн харьцуулалт нь хүний ​​нөөцийн үйлчилгээний үндсэн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийн судалгаа юм.

Хүний нөөцийн жишиг үнэлгээ нь хүний ​​нөөцийн удирдлагын үр дүнг хэмжих боломжийг олгодогмөн хөдөлмөрийн зардал, ажилчдын сургалт, хүний ​​нөөцийн үйлчилгээ болон түүний хэлтсийн тоо, боловсон хүчний эргэлт, сул орон тоог нөхөх хугацаа гэх мэт үзүүлэлтүүд дээр суурилдаг.

Судалгаанд үйлдвэрлэл, бөөний болон жижиглэнгийн худалдаа, санхүүгийн салбар, даатгал, харилцаа холбоо зэрэг салбаруудын хувьд үнэн зөв тоо баримтыг гаргажээ. Бүх үзүүлэлтүүдийн хувьд хамгийн бага, хамгийн их, дундаж, медианыг зааж өгсөн болно.Энэ нь гүйцэтгэлээ тэргүүлэгч компаниудын гүйцэтгэлтэй харьцуулж чаддаг хүний ​​​​нөөцийн менежер болон санхүүгийн хүний ​​​​нөөцийн үзүүлэлтүүдийн талаар мэдээлэл авдаг санхүүгийн захирлуудын хувьд сонирхолтой юм. Энэхүү судалгаа нь боловсон хүчний асуудал (жишээлбэл, боловсон хүчний сэтгэл ханамжийн түвшин доогуур, халаа сэлгээ гэх мэт) шалтгааныг ойлгох боломжийг олж авдаг компаниудын дээд удирдлагуудад онцгой анхаарал хандуулдаг.

Судалгаа жил бүр явагддаг. Уг судалгаанд үйлдвэрлэл, санхүү, даатгал, худалдаа, харилцаа холбоо, тээвэр зэрэг салбаруудыг хамруулсан. Судалгааны газарзүй өргөн хүрээтэй - Москвагийн (тэдгээрийн ихэнх нь) болон бүс нутгаас (Ижил мөрний бүс, Урал, Сибирь, Алс Дорнод) компаниуд.

Судалгааны үр дүнгийн тайланд хүний ​​​​нөөцийн үйлчилгээний бүх чиглэлийг хамарсан хүний ​​​​нөөцийн 60 үзүүлэлтийн талаархи мэдээллийг агуулсан болно.

Санхүүгийн хүний ​​нөөцийн үзүүлэлтүүд;

Сонгон шалгаруулалт, сурталчилгаа;

Урам зориг, хадгалалт;

Боловсрол ба хөгжил;

Хүний нөөцийн үйлчилгээний функциональ байдал, тоо.

2007 оны AXES Monitor судалгаагаар компаниудын 25.5% нь хүний ​​нөөцийн гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийг батлаагүй байна.

Гэхдээ KPI байдаг компаниудад ч гэсэн шалгуур нь хүний ​​нөөцийн хэлтсийн бүх салбарыг хамардаггүй ердийн нөхцөл байдал юм. Ихэнхдээ эдгээр нь хүний ​​нөөцийн ерөнхий, захиргааны чиг үүрэг, түүнчлэн ажилд авах чиг үүрэгтэй холбоотой байдаг. Сургалт, ажилтнуудын урам зоригтой холбоотой KPI нь ховор байдаг.

Хамгийн түгээмэл 5 KPI (томьёоллыг нэгтгэсэн):

Хөдөлмөрийн бүтээмжийн менежмент;

Компанийн ажилчдын ажлын цагийн сангийн алдагдлыг бууруулах;

Ажилтныг бүрдүүлэх, сул орон тоог цаг тухайд нь нөхөх;

Шингэн чанар буурах;

Боловсон хүчний төсвийн хэрэгжилт.

Нэмж дурдахад, асуулгын хуудсыг бөглөж, үр дүнтэй танилцах үед хүний ​​​​нөөцийн мэргэжилтнүүдийн хувьд хүний ​​​​нөөцийн үйлчилгээний гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг бүртгэх системийг хаана сайжруулж, эцэслэх шаардлагатай байгаа нь тодорхой болсон.

Орлогын хувиар боловсон хүчний зардал;

Тэтгэмжийн багцын зардлыг боловсон хүчний зардлын хувиар;

боловсон хүчний нөөцийг сонгох, сургах, ажиллахад зориулсан хүний ​​​​нөөцийн үйлчилгээний зардал;

Байгууллагын арга хэмжээний зардал гэх мэт.

Эцэст нь хүний ​​нөөцийн жишиг үнэлгээний үр дүн нь компанид боловсон хүчний талаар шийдвэр гаргах материал болдог.

Хүний нөөцийн харьцуулалтаас дараах өгөгдлийг гаргаж авч болно. Боловсон хүчний үнэлгээний чиглэлээр:

Чадварынхаа үнэлгээг тогтмол авдаг ажилчдын хувь;

Гүйцэтгэлийнхээ үнэлгээг тогтмол авдаг ажилчдын хувь;

Үнэлгээний үр дүнд албан тушаалаа өөрчилсөн ажилчдын хувь.

AXES Monitor 2007-ийн мэдээлснээр үйлдвэрлэлийн компаниудад ажилчдын 11.53% нь ур чадварын үнэлгээг тогтмол авдаг бол худалдааны салбарт - 39.93%, санхүүгийн компаниудад - 17.50% байдаг.

Үйлдвэрлэлийн байгууллагад ажиллагсдын 63,29%, худалдааны байгууллагад ажиллагсдын 62,89% нь ажлын үр дүнг тогтмол үнэлдэг.

Эцэст нь, үнэлгээний үр дүн нь үйлдвэрлэл, худалдааны ажилчдын 2.26%, 12.87% -ийн албан тушаалыг өөрчлөхөд хүргэдэг.

Боловсон хүчин бэлтгэх, хөгжүүлэх чиглэлээр:

Жилийн туршид сургалтад хамрагдсан ажилчдын хувь;

Нэг ажилтанд ногдох сургалтын цагийн тоо;

Заавал боловсролын эзлэх хувь;

Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн төлөвлөсөн сургалтын хөтөлбөрийн хувь;

Нэг цагийн сургалтын зардал.

Жишээлбэл, AXES Monitor 2007-ийн мэдээлснээр, нэг ажилтанд ногдох сургалтын цаг нь худалдааны салбарт 46.3-аас үйлдвэрлэлийн салбарт 127.1 хүртэл хэлбэлздэг бол санхүүгийн компаниуд энэ үзүүлэлтийн дунд буюу 115.7 цаг байна.

Нөгөөтэйгүүр, жилийн хугацаанд сургалтад хамрагдсан ажилчдын хувь худалдааны компаниудын дунд хамгийн өндөр буюу 78.3% байна.

Үүний дагуу тэд нэг цагийн сургалтын хамгийн өндөр өртөгтэй - 622 рубль. (үйлдвэрлэлийн 319 рубльтэй харьцуулахад).

Эдгээр бүх үзүүлэлтүүдийг ажилчдын бүлгүүдэд (дээд менежерүүд, менежерүүд, мэргэжилтнүүд) хувааж болно.

Үндсэндээ ашиглагдаж буй боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний үр нөлөөг үнэлэх дараах аргачлалыг авч үзье. Гадаадад.

Хүний нөөцийн бүртгэл (HRA - нягтлан бодох бүртгэл, хүний ​​нөөцийн шинжилгээ).Энэхүү хандлага нь боловсон хүчнийг компанийн хөрөнгө, гол үнэ цэнэ гэж үздэг бөгөөд нягтлан бодох бүртгэлийн нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн зарчмын дагуу эдгээр хөрөнгийн өөрчлөлт, сайжруулалтыг хэмжихийг санал болгодог. Ийм өөрчлөлтийн үнэ цэнэ, өртгийг хэмжихийг санал болгож байна, жишээлбэл, ажилчдыг бөөнөөр нь халах гэх мэт. Тогтмол нягтлан бодох бүртгэл нь бизнест маш их нөлөө үзүүлдэг хэдий ч үүнийг анхаарч үздэггүй. Сул тал нь энэ арга нь хүний ​​нөөцийн хэлтсийн үр нөлөөг бус харин компанийн хөгжилд бүх ажилчдын үнэ цэнэ, оруулсан хувь нэмрийг анхаарч үздэг.

HRA гэдэг нь байгууллагын шийдвэр гаргагчдад хүний ​​нөөцийг тодорхойлох, хэмжих, мэдээллээр хангах үйл явц юм.

Хэрэв бид боловсон хүчний менежментийн үйл ажиллагааг тодорхой чиг үүргийн багц гэж үзвэл бие даасан чиг үүргийн хүрээнд AHR-ийн боломжийг дараахь байдлаар илэрхийлж болно.

Боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулахдаа АХХ нь боловсон хүчний хэрэгцээг төлөвлөх, боловсон хүчнийг олж авах төсөв боловсруулах үйл явцыг илүү үр ашигтай болгож, нэр дэвшигчдийн эдийн засгийн үнэ цэнийг үнэлэх системийг бий болгосноор сонгон шалгаруулалтын менежерт ажиллах боломжийг олгоно. тэдний дундаас компанид хамгийн их үнэ цэнийг авчрах хэнийг сонгох.

HRA нь ажилтнуудын сургалтын хөтөлбөрүүдийн төсвийг төлөвлөх, сургалтын хөрөнгө оруулалтын хүлээгдэж буй өгөөжийг тодорхойлоход туслах замаар боловсон хүчнийг хөгжүүлэх нөөцийг хуваарилахтай холбоотой шийдвэр гаргахад тусалж чадна (өнөөдөр сургалтанд оруулсан хөрөнгө оруулалт нь зөвхөн тэдний итгэл үнэмшилд тулгуурладаг). ашиг тус).

AHR нь менежерт боловсон хүчний бодлогыг боловсруулахад тусалж чадна, өөрөөр хэлбэл. Гаднаас мэргэжилтэн авах, ажилчдаа албан тушаал ахиулахын давуу болон сул талыг үнэлэх. Шийдвэр нь үйлдвэрлэлд хийх эсвэл худалдаж авах шийдвэртэй адил байх болно.

Байгууллагад боловсон хүчнийг авч үлдэх асуудал нь хүний ​​нөөцийг хадгалах, нэмэгдүүлэхтэй шууд холбоотой. Үнэ цэнэтэй хүмүүсийг орхих нь байгууллагын хүний ​​​​хөрөнгө оруулалтыг бууруулдаг, учир нь тэдгээрт оруулсан хөрөнгө оруулалт (хайх, татах, сургах гэх мэт зардал) нь ажилтнуудтай хамт "орхих" болно. AChR хэрэгслүүдийн тусламжтайгаар бий болсон хүний ​​нөөцийн түвшинг хянах систем нь байгууллагын хүний ​​нөөцийн удирдлагыг үр ашигтай болгох боломжтой.

Нөхцөл ба хэрэгжихүйц үнэ цэнийн үзэл баримтлалд үндэслэн ажилтны хувийн зардлын AChR загварын хүрээнд боловсруулсан PM-ийн үр нөлөөг үнэлэх аргачлалын жишээг авч үзье.

Загварын дагуу ажилтны хувь хүний ​​үнэ цэнийг тухайн байгууллагад ажиллаж байхдаа үзүүлэх, борлуулах үйлчилгээний хэмжээгээр тодорхойлдог. Энэ нь ажилтны хүлээгдэж буй төсөөллийн үнэ цэнийг (PV) тодорхойлдог. Үүний зэрэгцээ, хувь хүний ​​үнэ цэнэ нь тухайн ажилтан энэ байгууллагад үлдэх эсэхээс хамаардаг бөгөөд энэ нь түүний чадавхийг ухаарах явдал юм. Тиймээс SA-д ажилтан насан туршдаа ажилласан тохиолдолд тухайн байгууллагад авчрах боломжтой бүх орлогыг багтаасан болно. Тухайн байгууллагад хэсэг хугацаанд үлдэх магадлалыг харгалзан ажилтны үнэ цэнэ нь хүлээгдэж буй бодит үнэ цэнийг (PC) тодорхойлдог. Өөрөөр хэлбэл, хүлээгдэж буй бодит үнэ цэнэ нь хүлээгдэж буй бодит үнэ цэнэ ба байгууллагад гишүүнчлэлээ үргэлжлүүлэх магадлал гэсэн хоёр элементээс бүрдэнэ. Сүүлийнх нь ажилтныг ажлаас гарах хүлээгдэж буй хугацаанаас өмнө эдгээр орлогын хэр ихийг байгууллагад олж авах талаар удирдлагын хүлээлтийг илэрхийлдэг.

Математикийн хувьд үүнийг дараах тэгшитгэлээр илэрхийлж болно.

PC = US x P(O);

P(T) = 1 - P(O);

AIT \u003d АНУ - PC \u003d PC x P (T),

Энд RS болон PC нь хүлээгдэж буй төсөөлөл ба хэрэгжих боломжтой утгууд юм;

P(O) - ажилтан тодорхой хугацаанд байгууллагад ажиллах магадлал;

P(T) - түүний байгууллагаас гарах магадлал эсвэл эргэлтийн үзүүлэлт;

AIT - эргэлтийн боломжийн зардал.

Эдгээр тэгшитгэлүүд нь хүний ​​нөөцийн зардлыг магадлалын үнэ цэнэ гэж тодорхойлдог. Байгууллагын хувьд энэ нь хамгийн их чадавхитай ажилтан компанид үргэлж хамгийн хэрэгтэй хүн байж чадахгүй гэсэн үг юм. Хүний нөөцийн зардлыг оновчтой болгохыг эрэлхийлж буй хүний ​​​​нөөцийн менежер нь зөвхөн хамгийн чадварлаг хүнийг бус харин хамгийн өндөр бодит үнэ цэнэтэй нэр дэвшигчийг илүүд үзэх ёстой.

Энэ нь хүний ​​нөөцийн өртөг нь тэдний сэтгэл ханамжийн түвшингээс хамааралтай болохыг харуулж байна. Тиймээс сэтгэл ханамжийг хэмжиж, байгууллагын удирдлагад мэдэгдэх ёстой.

Боловсон хүчний аудит.Энэ арга нь боловсон хүчний менежментийн албаны үйл ажиллагааны цогц үнэлгээг багтаасан болно

Нэгдүгээрт, боловсон хүчний үнэлгээ (ажлын гүйцэтгэлийн чанар, ажилчдын мэргэжлийн болон хувийн шаардлагад нийцэж байгаа эсэх);

Хоёрдугаарт, хүний ​​​​нөөцийн үйл явцын үнэлгээ, тэдгээрийн байгууллагын зорилго, боломжит нөөцөд нийцэж байгаа эсэх;

Гуравдугаарт, боловсон хүчний журам, хөдөлмөрийн хууль тогтоомжид нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх.

Дүрмээр бол боловсон хүчний аудитыг хөндлөнгийн зөвлөхүүд хийдэг бөгөөд энэ нь үнэлгээг бодитой болгодог.

Тэд бүхэл бүтэн хүрээг ашигладаг үнэлгээний аргууд:

• компанийн анхны хүмүүс, боловсон хүчний удирдлагын албаны дарга, гол мэргэжилтнүүдтэй ярилцлага хийх, байцаах;
• баримт бичигт дүн шинжилгээ хийх (компани, хэлтсийн тухай журам, боловсон хүчинтэй ажиллахыг тодорхойлсон янз бүрийн дүрэм журам, зааварчилгаа),
• боловсон хүчний эргэлтийн шинжилгээ гэх мэт.

Боловсон хүчний аудитын үр дүнд үндэслэн зөвлөхүүд боловсон хүчний менежментийн тогтолцоог сайжруулах талаар удирдлагад зөвлөмж өгдөг.

Ажилтнуудын цалин хөлсний менежментийн чухал байр суурь бол жишиг үнэлгээ юм. Оросын хүний ​​нөөцийн мэргэжилтнүүдийн хувьд энэ нь маркетингаас зээлсэн шинэ аналитик хэрэгсэл юм.

Бенчмаркинг гэдэг ойлголт нь хараахан суурьшаагүй байгаа бөгөөд Эдийн засгийн том толь бичигт байдаггүй. Бусад хэвлэлд энэ нэр томъёоны тайлбарыг авч үзье.

Тиймээс харьцуулалт нь:

• - харьцуулсан (үнэлгээний) туршилт хийх; тухайн кодын талбарт зарцуулсан CPU-ийн циклийн тоог хянах боломжийг олгодог програмын гүйцэтгэлийн горим;
• - хяналтын цэг байгуулах, тэмдэглэгээ хийх;
• - үр ашгийг харьцуулах (зах зээл дээр байгаа бусад сонголтуудтай харьцуулахад үнэт цаас, багц эсвэл хөрөнгө оруулалтын стратегийн үр нөлөөг үнэлэх);
• - туршлага хуримтлуулах (өөрийн арга барилыг бусдын ашигладаг хамгийн шилдэг аргуудтай харьцуулах үндсэн дээр ажлын шинэ, илүү дэвшилтэт аргуудыг олох үйл явц);
• - стандартын эсрэг дүн шинжилгээ хийх (жишээлбэл, дэлхийн стандартын машинуудын шинж чанаруудтай харьцуулах); лавлагаа тест (жишээлбэл, компьютер дээр, лавлагааны мэдээллийн багцыг боловсруулах замаар); техникийн, туршилт, туршилт (харьцуулалт), тэмдэглэгээ, баталгаажуулалт зэрэг түвшний шалгуурт үндэслэн жишиг (хяналтын) цэгүүдийг тэмдэглэх;
• - түвшний тэмдэг; лавлагаа (хязгаарлалтын) үнэ; хяналтын даалгавар. Бенч тэмдэг -- эхлэх цэг (жишээлбэл, шинжилгээ); анхны (үндсэн) өгөгдөл; шаардлагатай доод хэмжээ (жишээлбэл, АНУ-ын Хөдөлмөрийн статистикийн товчооноос тогтоосон гэр бүлийн төсөв).

Таны харж байгаагаар жишиг харьцуулалт нь техникийн, санхүүгийн эсвэл нийгмийн харьцуулсан шинж чанаруудын тодорхойлолттой холбоотой байдаг. Бенчмаркинг нь нэгдүгээрт, аналитик процедурыг шинжлэх эсвэл хэрэгжүүлэх, хоёрдугаарт, аливаа "хамгийн сайн" (лавлагаа) дээжийг хайхтай холбоотой гэж бид хэлж чадна. Энэ нь жишиг үнэлгээг бусад хяналт, аналитик процедураас ялгаж буй зүйл юм: нийцлийг тогтооход чиглэсэн аудитаас, шинж тэмдэг, шинж чанарыг тодорхойлсон оношлогооноос. Үүний зэрэгцээ харьцуулалт нь үнэлгээ, харьцуулалт юм.

Явцуу утгаараа жишиг харьцуулалтыг харьцуулсан шинжилгээний аргуудтай холбон тайлбарлах ёстой боловч амжилттай ажиллаж буй гадаадын компаниудын практикт энэ нь өрсөлдөөний давуу талыг тасралтгүй эрэлхийлэхэд суурилсан бизнесийн удирдлагын үзэл баримтлал гэж өргөнөөр авч үздэг.

Оросын бизнесийн хүрээнийхэн жишиг үнэлгээг үзэл баримтлал, арга хэрэгсэл болгон харьцангуй саяхан ашиглаж байгаа тул зохиогчид түүний зорилго, агуулгыг тодорхойлох нэгдсэн арга барилгүй байна (Хүснэгт 1).

Бенчмаркинг хийх практик нь түүний олон сортыг ашиглах боломжийг харуулж байгаа тул зарим зохиогчид тухайн зүйлийн жагсаалтыг гаргаж, / эсвэл ерөнхий шинж чанарыг нь өгдөг; бусад нь зарим төрлийн жишиг үнэлгээг үндсэн болгон авч, бүлгүүдийг бий болгодог; бусад нь хувь хүний ​​ангиллын шинж чанарт үндэслэн бүлгүүдийг гаргадаг. Бидний бодлоор янз бүрийн үзэл бодол, хандлагыг нэгтгэн дүгнэсэн морфологийн матриц нь энэхүү ойлголтыг тодорхойлоход тохиромжтой хэрэгсэл болж чадна (Хүснэгт 2).

Энэ функцуудын жагсаалтыг "хаалттай" гэж үзэх боломжгүй гэдгийг анхаарна уу. Удирдлагын шинэлэг хэрэгслийн хувьд жишиг үнэлгээ хөгжиж, түүний шинэ сортууд гарч ирдэг. Ийм олон янз байдлыг HR-benchmarking (HR - хүний ​​нөөцөөс (Англи хэл) - хүний ​​нөөцөөс) авч үзэх нь зүйтэй.

Энэхүү нийтлэлийн хүрээнд хүний ​​нөөцийн жишиг үнэлгээ нь хөдөлмөрийн зардал, ажилтны ур чадварын хөгжил, хүний ​​​​нөөцийн үйлчилгээний хэмжээ, түүний хэлтэс, боловсон хүчний эргэлт зэрэг хүний ​​​​нөөцийн бодитой үзүүлэлт, хэмжүүр дээр үндэслэн боловсон хүчинтэй ажиллах үр ашгийг харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх явдал юм. , зөвлөн туслах үр ашиг, боловсон хүчний нөөц, сул орон тоог нөхөх хугацаа, зардал гэх мэт.

Гадаадын компаниуд энэ хэрэгслийг боловсон хүчний менежментэд идэвхтэй ашигладаг бөгөөд үүнийг өөрийн онцлог, зарчим, арга, чиглэлтэй бие даасан үйл ажиллагааны чиглэл болгон онцолж байна. Үүний нэгийг шагналын жишиг гэж нэрлэдэг (АНУ-д энэ нь Нийт нөхөн олговрын харьцуулалт, Европын орнуудад Шагналын харьцуулалт юм).

Гадаадын арга барил, Оросын зөвлөх үйлчилгээний практикийг нэгтгэн дүгнэж үзвэл бид байгууллагын ажилтнуудын цалин хөлсний харьцуулалтыг тодорхойлох болно.

Ажилтны цалин хөлсний дотоод жишиг нь чадамжийн чадамжийг тодорхойлох, дотоод нөөцийг эрэлхийлэх зорилгоор байгууллагын бие даасан ажилтнууд эсвэл хэлтсийн гүйцэтгэлийг үнэлэх, харьцуулахтай холбоотой юм.

Ажилтны цалин хөлсний өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээ нь цалин хөлсний бодлогыг бүрдүүлэх зарчмуудыг батлахдаа ижил төрлийн үйл ажиллагаатай харьцуулахад хөдөлмөрийн гадаад зах зээлд өрсөлдөх чадварын түвшинг тодорхойлохтой холбоотой юм.

Хүснэгт 1

Бенчмаркинг хийх тухай ойлголт	Зорилтот шинж чанар
Шилдэг жишээнүүдийг хайж олох, үнэлэх, суралцахад чиглэсэн системчилсэн үйл ажиллагаа. Бусдын юуг илүү сайн хийж байгааг олж мэдэх урлаг; ажлын арга барилаа судлах, сайжруулах, хэрэглэх; нэгдүгээр зэрэглэлийн байгууллагуудтай харьцуулахад стратеги, зорилгоо үнэлэх арга	Байгууллагыг зах зээлд урт хугацааны байр сууриа баталгаажуулж, нийт өрсөлдөх чадварыг нь нэмэгдүүлдэг
Өрсөлдөөний хэрэгсэл, менежментийн арга; шилдэг компаниудын туршлагыг өөрсдийн удирдлагын тогтолцоонд шилжүүлэх уламжлал; олон амжилттай байгууллагуудын өрсөлдөх чадварыг сайжруулах, нэмэгдүүлэх төлөвлөгөөг үнэлж, үндэслэлтэй болгох анхны болон салшгүй суурь	Байгууллагад зах зээлийн бусад тоглогчидтой харилцаж, шилдэг арга хэрэгслийг тодорхойлж, өсөлтийн боломжуудыг илүү сайн ашиглахын тулд тэдгээрийг үйл ажиллагаандаа зориудаар хэрэгжүүлэх замаар сайжруулах боломжийг олгодог.	Г.В. Клейменова, З.Г. сөөнгө
Өөр хэн нэгний туршлага, шилдэг компаниудын дэвшилтэт ололт амжилт, өөрийн компанийн хэлтэс, бие даасан мэргэжилтнүүдийг ашиглах арга	Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг бүрдүүлэх, ажлын үр ашгийг дээшлүүлэх, үйлдвэрлэлийг эрчимжүүлэх, бизнесийн үйл явцыг сайжруулах	С.В. Генералова
Шилдэг аргуудыг хайж олох	Байгууллагын гүйцэтгэлийг сайжруулах	R.C. Зуслан. Cit. By
Системчилсэн, тасралтгүй хэмжилтийн үйл явц: тэргүүлэгч аж ахуйн нэгжүүдийн үйл явцтай харьцуулахад танай байгууллагын үйл явцыг үнэлэх	Өөрийн үйл ажиллагааг сайжруулахад хэрэгтэй мэдээлэл олж авах	Г.Х. Ватсон. Cit. By
Өөрийн гүйцэтгэлийг өрсөлдөгчид болон удирдагчдын гүйцэтгэлтэй харьцуулах; амжилттай туршлагаа судалж, өөрийн байгууллагад хэрэгжүүлэх	Маркетингийн судалгаанд харьцуулахын тулд нээлттэй байдал, бизнесийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх	Н.В. Владимцев, I. A. Елшина
Бизнесийн шилдэг туршлагыг харьцангуй хурдан бөгөөд бага зардлаар сурах, харьцуулах, хэрэгжүүлэх арга зүй	Тэргүүлэгч байгууллагууд хэрхэн ажилладагийг ойлгохын тулд өөрсдийн гүйцэтгэлийг сайжруулж, ижил эсвэл бүр илүү үр дүнд хүрэх	Р.А. Исаев
Салбар, салбар хоорондын, үндэсний болон олон улсын түвшинд түншүүд болон өрсөлдөгчдийн шилдэг туршлагыг хайх, судлах, дасан зохицох, хэрэгжүүлэх, сайжруулах	Өрсөлдөөний давуу талыг олж авах, байгууллагын хөгжлийн стратегийг бүрдүүлэх	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова

Ажилтны цалин хөлсний функциональ жишиг нь цалин хөлсний тогтмол ба хувьсах бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хүчин зүйлүүд, нийтлэг элементүүдийг тодорхойлох, тэдгээрийн хамаарлыг тодорхойлоход чиглэгддэг бөгөөд энэ нь байгууллагад ажилчдынхаа зардлыг оновчтой болгохын зэрэгцээ сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог.

Ажилтны цалин хөлсний ерөнхий жишиг нь боловсон хүчний чадавхийг харгалзан үзэх, ажлын хоорондын ялгааг тогтоох, тэдгээрийн үндсэн цалингийн түвшинд үзүүлэх нөлөөлөл, цалин хөлсний бүтэц, зохион байгуулалттай холбоотой аливаа байгууллагын шилдэг туршлагыг судлах явдал юм. байгууллагын хувийн болон үндсэн чадамж, үйл ажиллагааны санхүүгийн үр дүн.

Ажил олгогчдын мэргэжлийн холбоод ажилтнуудын цалин хөлсний тогтолцоог бие даасан үзүүлэлтээр нь харьцуулж, хамтын үнэлгээ хийж болно. Тухайлбал, 100 гаруй үзүүлэлтийг багтаасан хүний ​​нөөцийн жишиг судалгааны чиглэлийг хэд хэдэн үндсэн бүлэгт бүлэглэн тус зурагт нэгтгэн харуулав. Ийм судалгааг Price Water House Coopers компани тогтмол явуулдаг.

хүснэгт 2

Бенчмаркинг хийх морфологийн шинжилгээ

Сонгох тэмдэг	Жишиг үнэлгээний төрлүүд
Харьцангуй байгууллагууд	Интерьер
Гадаад орчинтой харьцуулахад	Нээлттэй	Хаалттай
Хэрэглэсэн багаж хэрэгслээр	Стратегийн	Т бодит	Үйл ажиллагааны
Харьцангуй эсрэг талууд	Өрсөлдөх чадвартай	Хамтарсан	нийцтэй	Ассоциатив
Хамрах хүрээний хэмжээгээр	Функциональ	үйл явц		Глобал
Түвшингээр	Босоо	хэвтээ
Харьцуулах үзүүлэлтээр (хэмжээр).	Субьектив үзүүлэлтүүд дээр үндэслэсэн	Объектив үзүүлэлтүүд дээр үндэслэсэн
Тоон үзүүлэлтүүд дээр үндэслэн	Чанарын үзүүлэлтүүд дээр үндэслэсэн
Сэдвээрээ өрсөлдөх чадвартай ашиг тус	Бүтээгдэхүүний параметрүүд (ажил, үйлчилгээ)	Бүтээгдэхүүний чанар (ажил, үйлчилгээ)	үйлчилгээ үйлчлүүлэгчид	зураг, бизнес нэр хүнд байгууллагууд

Янз бүрийн зохиогчдын санал болгосон жишиг үнэлгээний журмыг зохион байгуулах арга барилууд нь нарийвчилсан зэрэг, байгууллагын удирдлагад түүний үр дүнгийн гүйцэтгэх үүрэг зэргээрээ ялгаатай байдаг (Хүснэгт 3). Оросын зохиолчид 5-8 алхамыг ашигладаг бөгөөд зарим тохиолдолд үр дүнг хянахгүйгээр "хэрэгжүүлэх" замаар процедурыг дуусгадаг. Иймээс хүн бүр Deming PDCA (Ran - Do - Check - Act: Plan - Do - Check - Correct) циклд "тохирохгүй" бөгөөд энэ нь жишиг үнэлгээг нэг удаагийн эсвэл үе үе биш, харин мөчлөгийн үйл явдал гэж үздэг. Байгууллагын өрсөлдөх чадварыг хангах, түүний дотор боловсон хүчний чанараар дамжуулан давтан шийдвэр гаргах үйл явц.

Benchmarking-ийн үзэл сурталч, Global Benchmarking Network-ийн ерөнхийлөгч Роберт Кемп энэ процедурын 5-8 биш, харин 10-12 алхмыг онцлон тэмдэглэв. Япон, Европын олон компаниуд түүний Rank Xerox (АНУ)-д зориулан боловсруулсан жишиг үнэлгээний загварыг бусад компаниуд "өөрсдийн жишиг харьцуулах" стандарт гэж үздэг. Энэ хувилбарт 10 алхам багтана:

• - ямар процессыг жишиг болгох ёстойг тодорхойлох;
• - харьцуулах компаниудыг сонгох;
• - мэдээлэл цуглуулах аргыг тодорхойлж, цуглуулах;
• - ажлын чанарын одоогийн түвшинг тодорхойлох;
• - гүйцэтгэлийн ирээдүйн түвшинг урьдчилан таамаглах;
• - жишиг үнэлгээний үр дүнгийн тайланг гаргаж, зөвшөөрөл авах;
• - функциональ чиглэлүүдэд даалгавар өгөх;
• - үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах;
• - тодорхой арга хэмжээ авч, үр дүнд нь хяналт тавих;
• - стандартыг дахин үнэлэх.

Ерөнхий хэлбэрээр боловсон хүчний цалин хөлсний жишиг тогтолцоо нь арга, хэрэгсэл, мэдээллийн эх сурвалж, хүчин зүйл, үр дүнг агуулдаг.

Цалин хөлсний бүтцийн бодит талыг авч үзэхдээ ажил олгогч бусад ажил олгогчид хэр их мөнгө төлж байгааг мэдэх хэрэгтэй. Энэ мэдээллийн хэд хэдэн эх сурвалж байдаг:

• - албан ёсны статистик мэдээ (жишээлбэл, Росстат жил бүр янз бүрийн өмчийн хэлбэрийн байгууллагуудаас өгсөн албан ёсны мэдээлэлд үндэслэн боловсруулсан цалингийн өөрчлөлтийн динамикийн статистик тайланг нийтэлдэг);
• - мэргэжлийн сэтгүүлд нийтлэгдсэн тайлан (ОХУ-д эдгээр нь Хүний нөөцийн менежмент, Хүний нөөцийн гарын авлага, Элит боловсон хүчин гэх мэт);
• - хувийн хэвшлийн байгууллагуудын нийтэлсэн тайлан (үйлчилгээний салбарын орлогын мэдээлэл, бүс нутгийн шимтгэлийн тойм гэх мэт);
• - зарим ажил олгогчдын боловсруулсан мэдээллийн тайлан (жишээлбэл, ижил төстэй байгууллагуудтай цалингийн талаархи мэдээлэл солилцох);
• - хөндлөнгийн тайлан (мэргэжлийн байгууллага эсвэл удирдлагын зөвлөхийн захиалгаар);
• - ажилд авах, зөвлөх агентлагуудын аналитик тайлан (жишээлбэл, сул ажлын байрны талаархи тусгай дүн шинжилгээ);
• - Хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр сурталчилгаа хийх.

Хүснэгт 3

Янз бүрийн зохиогчдын тайлбарт жишиг тогтоох журмыг хэрэгжүүлэх арга барил

Р.А. Исаев	Г.Л.Багиев, Э.Л. Богданов	С.В. Генералова	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова	X. Энн, Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич	Н.В. Владимцев, И.А. Елшина
Харьцуулах, сайжруулах объектыг сонгох	Тодорхойлолт давуу тал	Олж байна сэдэв	Төлөвлөлт: тодорхойлолт сэдэв харьцуулах; сонголт компаниудад зориулсан харьцуулалт; тодорхойлолт хайлтын аргууд мэдээлэл; Өгөгдөл цуглуулах	Хөгжлийн үзүүлэлтүүдийн дүн шинжилгээ, жишиг объектыг сонгох	Зохион байгуулалтыг үнэлж, сайжруулах шаардлагатай чиглэлийг тодорхойлох
Харьцуулах шалгуур үзүүлэлт (параметр)-ийн тодорхойлолт	Шилдэг байдлын шинжилгээний түншүүдийг тодорхойлох	Жишиг судалгааг төлөвлөх, зохион байгуулах	Тодорхойлолт сэдэв лавлагаа харьцуулалт
амжилттай компаниуд харьцуулалт)	Шилдэгийг нь сонгох	Харьцуулах объектыг сонгох	Бенчмаркинг хийх түншүүдийг сонгох	Стандартыг хайх, харьцуулах хэлбэрийг сонгох
Мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх	мэдээлэл	Мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх	Давуу байдлын тухай мэдээлэл цуглуулах	мэдээлэл
мэдээлэл	Шалгуур үзүүлэлтүүдийн "цоорхой" -д дүн шинжилгээ хийх, тэдгээрийн түвшний өөрчлөлтийг урьдчилан таамаглах	Хүлээн авсан мэдээллийн дүн шинжилгээ; хөгжлийг сайжруулах арга хэмжээний төслийг бэлтгэх	Мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх, төслийг хэрэгжүүлэхэд тавигдах хязгаарлалтыг тодорхойлох, хэрэгжүүлэх төлөвлөгөө боловсруулах
Процессын хяналт ба шинжилгээний давталт	Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах	Санал болгож буй арга хэмжээний бусад зах зээлийн байгууллагуудын нөхцөл байдалд үзүүлэх нөлөөллийн үнэлгээ
Процессын хяналт	Интеграци: танилцах үр дүн; хүлээн авч байна зөвшөөрөл; найруулга ажиллагаатай	Боловсруулсан хөгжлийн стратегид хуримтлуулсан туршлагаа хэрэгжүүлэх	Хэрэгжилт хүлээн авсан байгууллагын үйл ажиллагаанд
Амжилттай шийдэл, туршлагыг хэрэгжүүлэх	Хэрэгжилт: Үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах; төлөвлөгөөний хэрэгжилт, үйл явцын хяналт; хүрсэн үзүүлэлтүүдийг шалгах.	Зорилгодоо хүрэхэд хяналт тавих
Сайжруулалт: ололт амжилт удирдах албан тушаал; хэрэгжилт хүлээн авсан дадлага процессууд руу	Сайжруулалтыг дахин үнэлэх, дүн шинжилгээ хийх

ажилчдын цалин хөлсний нягтлан бодох бүртгэлийн жишиг

Ихэнх эх сурвалжууд ашигтай байж болох ч ажил олгогч нь мэдээллийг харьцуулах боломжтой эсэхийг баталгаажуулах ёстой. Хэт ерөнхий мэдээлэл агуулсан олон эх сурвалжийг ижил төстэй албан тушаал, цалин хөлсний практиктай харьцуулбал хөдөлмөрийн зах зээлийн нөхцөл байдлыг тодруулж чадна. Цалингийн судалгааг бага хэмжээний төлбөртэйгээр онлайнаар захиалах эсвэл хандах боломжтой.

Д.Шим, Д.Сигел нар сонгодог сурах бичигтээ жишиг үнэлгээ нь байгууллагыг үнэлэх үр дүнтэй хэрэгсэл боловч тодорхой нөхцөл, хязгаарлалттай гэдгийг онцлон тэмдэглэсэн байдаг. Ялангуяа тэд "байгууллагын санхүүгийн байдлыг бүх талаас нь үнэлэхэд нэг ч харилцаа, бүлэг харилцаа хангалтгүй" гэж тэд үздэг. Тэдний арга барилыг хүний ​​​​нөөцийн жишиг үнэлгээний талбарт тохируулан (мөн тэд зөвхөн байгууллагын санхүүгийн байдал ба хөдөлмөрийн харилцааны хоорондын хамаарлыг онцолж өгдөг) бид цалин хөлсний менежментийн чиглэлээр жишиг тогтоохтой холбоотой хязгаарлалтуудыг тэмдэглэж байна.

• - Нягтлан бодох бүртгэлийн стандартууд (RAS эсвэл СТОУС) ба/эсвэл бодлого (санхүү, хүний ​​нөөц) нь харьцуулалтын үр ашгийг хязгаарлаж болзошгүй;
• - боловсон хүчний зардлын удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн тогтолцоог бүрдүүлэхэд нэгдмэл бус байдал, цалин хөлсний тогтолцооны олон талт шинж чанар нь хамгийн сайн туршлагыг хоёрдмол утгагүй тодорхойлох боломжийг олгодоггүй;
• - ерөнхий үзүүлэлтүүд, коэффициентүүд нь статик шинж чанартай, чиг хандлагыг тусгаагүй, бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн чанарыг заагаагүй, учир нь тэдгээр нь янз бүрийн тооцооллын аргуудаас бүтээгдсэн бөгөөд нийгэм, хөдөлмөрийн харилцааны салбарын бодит байдлыг тусгахгүй байж болно;
• - Байгууллага нь маш олон янз байж болох бөгөөд энэ нь тэдний хооронд харьцуулах боломжийг хязгаарладаг;
• - оролцогч талуудын хүсэл эрмэлзэл, ашиг сонирхлоос хамааран жишиг үнэлгээний мэдээллийн үндэслэлийг гажуудуулж болно; харьцуулалтын үр дүнг тайлбарлахдаа субъектив байдлыг үгүйсгэхгүй.

Судалгааны үр дүнд байгууллагын тогтолцоог боловсронгуй болгох, боловсронгуй болгоход цалин хөлсний өрсөлдөх чадварын түвшинг үнэлэх бодит боломж байгаа үед байгууллагын ажилтнуудын цалин хөлсний менежментэд жишиг үнэлгээний үүрэг чухал болохыг баталж байна.

Хүний нөөцийн стратеги нь аливаа компанийн өрсөлдөхүйц гол давуу талуудын нэг юм. Үүний үр нөлөөг хэмжихийн тулд ямар хэрэгслийг ашиглаж болохыг мэдэх хэрэгтэй.

Бенчмаркинг хийх арга

"Жишиг тогтоох" гэсэн нэр томъёо нь "бенчмарк" гэсэн үгнээс гаралтай бөгөөд энэ нь объект дээрх тэмдэг, тэмдэг (жишээлбэл, далайн түвшнээс дээш өндрийг харуулсан шон дээрх тэмдэг) гэсэн утгатай. Ерөнхий утгаараа "бенчмарк" нь хэмжүүр, стандарт, дээж юм; харьцуулалт гэдэг нь үйл ажиллагааны шилдэг жишээнүүдийг системтэй эрэлхийлэх, тэдгээрийн дүн шинжилгээ хийх, түншүүдийн жишээг ашиглан өөрийн ажлыг (сургалт) сайжруулах явдал юм. Бенчмаркинг нь тодорхой зарчмууд дээр суурилдаг: 1. Харилцан ойлголцол- итгэлцэл, хоёр талын зөвшилцөл, "ялах" нөхцөл байдлыг хангасан мэдээлэл солилцох.2. Аналоги- жишиг түншүүдийн үйл ажиллагааны ижил төстэй байдал. Үүнээс, түүнчлэн тэдгээрийг сонгох шалгуурын хүчин төгөлдөр байдлаас үйл ажиллагааны амжилт шууд хамаарна.3. Хэмжилт- хэд хэдэн аж ахуйн нэгжид хэмжсэн гол үзүүлэлтүүдийг харьцуулж, ялгааны шалтгааныг тогтоох.4. Найдвартай байдал- зөвхөн бодит өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийдэг.

Оросын томоохон компаниудад ижил төстэй байгууллагуудын шилдэг туршлагыг судлах зорилгоор боловсон хүчний менежментийн жишиг үнэлгээг өргөн ашигладаг. Хүлээн авсан өгөгдлийг дараахь асуудлыг шийдвэрлэхэд ашигладаг.
боловсон хүчний стратегийн тодорхойлолт;
хүний ​​нөөцийн үр ашгийг тодорхойлох шалгуур үзүүлэлтийг сонгох;
боловсон хүчний менежментийн төлөвлөсөн KPI утгыг тогтоох.

Харьцуулсан өгөгдлийн шинжилгээний жишээг 1-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Энэ аргыг дүрмээр бол боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг үнэлэх бусад аргуудаас гадна ашигладаг мэдээлэл цуглуулах, худалдан авахад ихээхэн хэмжээний нөөц шаардагддаг бөгөөд Оросын байгууллагуудын практикт олон улсын компаниудын мэдээллийг ашиглахад ноцтой хязгаарлалт тавьдаг.

Боловсон хүчний хөрөнгө оруулалтын үнэлгээний арга

Энэ нь боловсон хүчинд оруулсан хөрөнгө оруулалтын рубль тус бүрээс тухайн компанид өгөх өгөөжийг үнэлэхэд ашиглагддаг. Дараахь төрлийн аргуудыг ялгаж үздэг.

1. Хөрөнгө оруулалтын "энгийн" өгөөж (Энгийн HR ROI). Томъёоны дагуу тооцоолно:

(Орлого - Зардал)/Зардал x 100%

2. Жак Филлипсийн техник. Дараах үзүүлэлтүүдээс бүрдэнэ.
боловсон хүчний үйлчилгээнд оруулсан хөрөнгө оруулалтын үнэлгээ - боловсон хүчний үйлчилгээний зардал / үйл ажиллагааны зардал эсвэл боловсон хүчний үйлчилгээний зардал / компанийн ажилчдын тоо;
ажлын байран дээр байхгүй - ажил тасалсан хүмүүсийн тоо, анхааруулгагүйгээр ажлаасаа гарсан ажилчдын тоо;
сэтгэл ханамж - ажилдаа сэтгэл ханамжтай байгаа ажилчдын тоо, нийт боловсон хүчний эзлэх хувь;
байгууллага дахь эв нэгдэл - хөдөлмөрийн бүтээмжийн үзүүлэлтүүд болон гүйцэтгэлийн үнэлгээгээр тооцсон салшгүй хүчин зүйл.3. Жак Фиц-энц (Жак Фиц-энц) арга. Боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг хүний ​​капиталд оруулсан хөрөнгө оруулалтын үр ашгийг үнэлэх замаар тодорхойлж, дараахь томъёогоор тооцоолно.

Хүний капиталд оруулсан хөрөнгө оруулалтын өгөөж (HCROI) =

= Орлого - Зардал - (Цалин + Тэтгэмж, нөхөн олговор) /

/Цалин + тэтгэмж, нөхөн олговор.

Ажилчдын бүх төрлийн зардлыг үр дүнтэй ашигласнаар боловсон хүчний үйлчилгээ нь энэ коэффициентийн утгад нөлөөлж чадна гэж үздэг.

Хүний нөөц, боловсон хүчний хэлтэст оруулсан хөрөнгө оруулалтын үнэлгээг барууны зарим компаниуд бие даасан арга болгон ашигладаг боловч KPI системийн үзүүлэлтүүдийн нэг байж болно.

Хүний нөөцийн хэмжүүр

Боловсон хүчний менежментийн үзүүлэлтүүдийн жагсаалтыг Саратога институтын (АНУ) Жак Фиц-энц боловсруулж эхэлсэн. Эхэндээ тэд зөвхөн боловсон хүчний менежментийн үйл явц (функц) -тай холбоотой байв. Эдгээр үзүүлэлтүүдийг (жишээ нь Хүснэгт 2-оос үзнэ үү) одоо хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцоо нь үйл ажиллагааны зарчимд суурилдаг олон компаниудад өргөн хэрэглэгддэг.

Ирээдүйд энэ техникийг стратегийн болон функциональ түвшинд боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг хэмжих зорилгоор хөгжүүлсэн. 2004 онд олон улсын компаниудын хамгийн түгээмэл хүний ​​нөөцийн хэмжүүрүүдийн талаарх Саратога институтын тайлангийн өгөгдлийг 3, 4-р хүснэгтэд үзүүлэв. Стратегийн түвшинд тэд боловсон хүчний үйлчилгээний бизнесийн үйл ажиллагаанд оруулсан хувь нэмрийг үнэлэхэд чиглэгддэг; Функциональ түвшинд хүний ​​нөөцийн хэлтсийн бие даасан чиг үүргийн тэргүүлэх чиглэлийг тусгасан болно (Хүснэгт 4-т сонгон шалгаруулалтын үр нөлөөг хэмжихэд хоёр үзүүлэлт хамаарна). Тэдгээрийг олон байгууллагын хувьд хамгийн чухал гэж үзсэн нь хөдөлмөрийн зах зээлд өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийг татан оролцуулсан хүнд нөхцөл байдлыг харуулж байна.

Энэ аргыг хэрэглэхдээ боловсон хүчний үйлчилгээний үр нөлөөг тухайн компанийн бизнесийн зорилгоос тусад нь функцээр үнэлдэг. Оросын хамгийн том аж ахуйн нэгжүүдийн нэгийг тайлагнах үзүүлэлтүүдийн багцыг доор харуулав.
ажилчдын тоо;
боловсон хүчний бүтэц, боловсрол, нас, ажилласан хугацаагаар;
боловсон хүчний хөдөлгөөн (хүлээн зөвшөөрсөн, тэтгэвэрт гарсан, эргэлт, эргэлт);
хөдөлмөрийн болон гүйцэтгэлийн сахилга бат (зөрчлийн тоо, торгууль, ажлаас халагдсан тоо);
гэрчилгээ (баталгаажуулалтад хамрагдсан болон тэнцсэн хүмүүсийн тоо);
бэлтгэгдсэн хүмүүсийн тоо;
нөөцөд байгаа хүмүүсийн тоо;
нийгмийн төлбөр;
хөдөлмөрийн бүтээмж;
боловсон хүчин.

Эдгээр үзүүлэлтүүдийг хүний ​​нөөцийн дарга санамсаргүй түүврийн аргаар сонгон авч, хэлтсийн гүйцэтгэлийг тайлагнасан. Гэсэн хэдий ч аж ахуйн нэгжийн эзэд, менежерүүдийн үүднээс хүний ​​нөөцийн ийм багц үзүүлэлтүүд нь дараахь сул талуудтай байдаг.
удирдлагын үнэ цэнэгүй (шийдвэр гаргахад түлхэц болохгүй);
боловсон хүчний менежментийн нэгдсэн тогтолцоог тусгаагүй - зөвхөн түүний бие даасан хэсгүүдийг харуулсан;
динамик, хэтийн төлөвийг харуулдаггүй (дунд болон урт хугацааны зорилтуудтай харьцуулах зүйл байхгүй), компанийн хөгжлийн талаар ойлголт өгдөггүй; мөн үр дүн, үйл явцын чанарын талаар юу ч хэлдэггүй;
аж ахуйн нэгжийн бизнесийн стратегитай холбоогүй;
Байгууллагын удирдлага, эзэмшигчдэд ойлгомжтой, зайлшгүй шаардлагатай боловсон хүчний албаны үйл ажиллагааны тоон үзүүлэлтийг бараг агуулдаггүй;
статик (дүрмээр бол жилээс жилд өөрчлөгддөггүй).

Боловсон хүчний менежментийн үзүүлэлтүүдийг дур зоргоороо эсвэл зөвхөн функциональ үндэслэлээр сонгох нь боловсон хүчний хэлтэс нь өндөр статусгүй, бизнесийн гүйцэтгэлд мэдэгдэхүйц нөлөө үзүүлэхгүй тохиолдолд боломжтой байдаг. Цаашид хэлтсийн гүйцэтгэлийг үнэлэх илүү гүнзгий, хүний ​​нөөцийн стратегид суурилсан аргуудыг ашиглах ёстой.

Аливаа компани хэмжээ, эргэлтээс үл хамааран боловсон хүчний үйлчилгээг функциональ үзүүлэлтүүдийн дагуу харьцуулах, үнэлэх аргыг ашиглаж болно. Хөрөнгө оруулалтын үнэлгээний аргын хувьд түүнийг хэрэглэхэд хүний ​​нөөцийн менежерийн санхүүгийн сургалт эсвэл төлөвлөлт, эдийн засгийн хэлтэс байх шаардлагатай.

Сэтгүүлийн дараагийн дугаарт нийтлэлийг үргэлжлүүлэн уншина уу.

Та "Боловсон хүчний менежментийн гарын авлага" сэтгүүлийг захиалж болно