Поведение менеджера в условиях конфликта. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях

Психологическая сущность конфликта, его основные признаки.

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями и чувствами, переживаемыми ими по отношению друг к другу.

Предпосылками к появлению конфликтов являются: отсутствие навыков общения, несовпадение взглядов на происходящие в организации события, стремление доминировать без какого-либо основания, демонстрация человеком эгоизма и зазнайства, эмоциональная несдержанность, применение грубой силы и др.

Конфликту присущи следующие сущностные свойства :

    наличие противоречия между интересами, ценностями, потребностями, целями, взглядами, мотивами;

    противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление любыми способами нанести материальный или моральный ущерб оппоненту;

    негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.

В зависимости от особенности конфликтующих сторон принято выделять:

    внутриличностный конфликт – столкновение между примерно равными по силе, но противоположно-направленными интересами, потребностями, влечениями одного человека.

    межличностный конфликт – два или более члена одной группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конфликтной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон (один из самых распространенных типов конфликтов). Многие менеджеры считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако в основе таких конфликтов лежат не только субъективные, но, прежде всего, объективные причины;

    между личностью и группой – столкновение противоречивых интересов, потребностей, ценностей, целей между отдельной личностью и группой людей. Во внешнеторговых организациях примерами таких конфликтов могут быть конфликты между руководителем отдела и коллективом, между рядовым сотрудником и коллективом, между лидером и микрогруппой;

    межгрупповой конфликт – когда конфликтующими сторонами выступают социальные группы (фирмы, организации), преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, внутри которых и между которыми могут возникать конфликты (например, между администрацией и профсоюзом организации, между работниками различных подразделений и т.д.).

Классификация конфликтов по двум последним критериям может выглядеть следующим образом:

Реалистические (предметные)

Вызваны неудовлетворением определенных требований участников конфликта и направлены на достижение конкретного результата

Функциональные

(конструктивные)

Дисфункциональные (деструктивные)

Способствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, развитию взаимоотношений

Препятствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, развитию взаимоотношений

Нереалистические (беспредметные)

Цель - открытое выражение нако-пившихся отрицательных эмоций. Такой конфликт – не средство достижения цели, а самоцель

К признакам классификации конфликтов можно добавить следующие:

    объем конфликта (локальный или широкий);

    длительность течения (кратковременный или затяжной);

    сила воздействия на участников конфликта (затрагивающий ролевой статус личности или не затрагивающий коренные интересы личности);

    последствия (положительный или отрицательный).

Стили поведения менеджера в условиях межличностного конфликта: игнорирование, приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс.

Существуют следующие пять типовых стилей поведения человека в конфликте:

    Соперничество как стремление добиться удовлетворения своих личных интересов в ущерб другому.

    Приспособление , означающее принесение в жертву своих интересов ради поддержания добрых отношений и спокойствия.

    Компромисс как достижение соглашения путем взаимных и примерно равных уступок.

    Избегание , для которого характерно как отсутствие стремления к удовлетворению интересов партнера, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

    Сотрудничество , когда участники конфликта приходят совместно к решению противоречия, которое удовлетворяет обе стороны.

Соперничество уместно тогда, когда:

    исход конфликта очень важен для Вас, и Вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

    необходимо быстро принять решение, и Вы имеете достаточно власти для этого;

    Вы находитесь в критической ситуации, которая требует немедленного реагирования;

    если необходимо навести порядок ради всеобщего благополучия.

    напряженность слишком велика и Вы ощущаете необходимость ослабить ее интенсивность;

    Вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться поддержкой;

    исход для Вас не очень важен, предмет конфликта не имеет отношения к основным Вашим целям и интересам;

    необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для хладнокровной, взвешенной оценки ситуации.

Компромисс следует выбирать, если:

    необходимо принять срочное решение, но Вы испытываете острый дефицит времени и информации;

    Вас может устроить временное решение;

    другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

    с обеих сторон приводятся убедительные доводы в пользу взаимоисключающих позиций;

    решение не имеет для Вас принципиального значения, и Вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;

Стратегия компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность одной стороны к компромиссу в конфликтных ситуациях высоко ценится оппонентом, так как уменьшает недоброжелательность в отношениях и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время достаточно часто проявляются дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатым» решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, ибо породившая его проблема была решена не до конца.

Приспособление имеет «право на жизнь», если:

    Вас не интересует и не волнует случившееся;

    конфликт сам разрешится именно за счет того, что стороны продолжают поддерживать дружеские отношения;

    конфронтация по поводу незначительных разногласий вносит чрезмерный стресс во взаимоотношения сторон;

    Вы понимаете, что итог конфликта намного важнее для другого человека, чем для Вас.

Таким образом, приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу.

Сотрудничество возможно, когда:

    Ваши и их предложения чрезвычайно важны и не допускают компромисса;

    вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение конфликтной ситуации;

    у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

    абсолютно необходимо сближение мнений сторон, имеющих различные подходы к решению проблемы;

    Вы и другая сторона способны выслушать друг друга и вместе потрудиться над решением конфликта.

Тот, кто опирается при разрешении конфликта на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Менеджер должен считать стратегию сотрудничества основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным, конструктивным.

Факторы, влияющие на выбор менеджером соответствующего стиля поведения.

С одной стороны, целесообразно знать, на какую форму поведения в конфликтной ситуации ориентированы в большей степени Ваши коллеги, подчиненные, друзья; с другой стороны, исходя из конкретной конфликтной ситуации, необходимо выбрать наиболее подходящий вариант собственного поведения в конфликте.

___________________________

*(для справки)

Последовательность действий менеджера при разрешении конфликта, в котором он является одним из его участников. Необходимо:

а) четко осознавать необходимость и возможность неконфликтного разрешения имеющегося противоречия.

б) свести к минимуму свои собственные негативные эмоции, связанные с конфликтом;

в) глубоко и беспристрастно оценить, из-за чего на самом деле возник и развивается конфликт.

г) продумать несколько вариантов разрешения основного противоречия.

д) выбрать критерий справедливости того или иного решения.

е) минимизировать негативные эмоции оппонента по отношению к менеджеру.

ж) провести открытый разговор.

Тема 6 Конфликтность в менеджменте

Причины и виды конфликтов

Конфликты на предприятии возникают достаточно часто, и менеджерам приходится принимать такие реше­ния, которые позволили бы ограничить отрицательное воздейст­вие конфликтов и максимально использовать их положительные стороны.

Степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, которые станут дисфункциональны­ми или функциональными и повлияют в свою очередь на воз­можность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Функциональные последствия конфликта (последствия, приво­дящие к достижению целей):

Имеется приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществле­нии решений;

Улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации;

Симптомы отделяются от причин и разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки;

Реальна проработка проблемы в исполнении еще до начала выполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта (условия, которые мешают достижению целей):

Неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности;

Ограниченная степень сотрудничества в будущем;

Особая преданность своей группе и непродуктивная конку­ренция с другими группами организации;

Представление о другой стороне как о «враге», усиление враждебности между сторонами;

Представление о своих целях как о положительных, а о це­лях другого, как отрицательных;

Ограничение взаимодействия и общения между сторонами;

Придание большего значения «победе» в конфликте, неже­ли решению реальной проблемы.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

Внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),

Между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),



Внутри группы,

Между группами,

Внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть:

Дефицит ресурсов,

Неодинаковый вклад в дело,

Несбывшиеся ожидания,

Неэффективность управления,

недостаток самостоятельности и т.д.

Особенности конфликтных ситуаций

Хотя конфликтные ситуации разделяются на производствен­ные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте одна и та же.

Особенно важно найти свой путь управления кон­фликтными отношениями.

Конфликт возникает, если при достижении цели существует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или соци­альных групп.

Конфликт - это противоборство для единоличного обладания решением общей для многих задачи, и каждый участ­ник данной борьбы убежден в своем праве монопольного облада­ния. Если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают чувство неудовлетворенности, обиды, что на­ходит выход в агрессии или оскорбительном «уходе в себя».

Особенно ранимы в конфликтных ситуациях люди творческо­го склада ума, воспитанные и эмоциональные. Но именно они обычно бывают самым ценным, незаменимым достоянием для компании. Характерная для творческих людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них.

Деятельность и поведение людей в кон­фликтной ситуации отличаются весьма существенно от поведения в нормальных условиях.

Для решений, принимаемых в конфликтной ситуации, харак­терны:

Дефицит времени;

Окончательность реше­ний, поскольку последующее уточнение часто бывает невозмож­но;

Проверка решений критически настроенным и заинтересован­ным оппонентом;

Необходимость принятия решений на основе неполной, порой сознательно искаженной информации.

Конфликтующие оппоненты обычно находятся в состоянии высокой психической напряженности. В процессе конфликта каждый из оппонентов стремится предвосхи­тить действия другого, чтобы заранее подготовить контрмеры. При этом в силу ограниченности ин­формации или ее недостоверности оппонент начинает приписы­вать другой стороне несуществующие качества и намерения.

В конфликтах возрастает и агрессивность участников. В ос­новном это агрессия, направленная на других (примерно 75% слу­чаев).

Методы управления конфликтами

Обеспечение гармоничного функционирования организации является очень важным. Если найти хорошую фор­мулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Среди них:

Четкая формулировка требований. Одним из лучших мето­дов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результа­там работы каждого конкретного работника и подразделе­ния в целом; наличие четко и однозначно сформулирован­ных прав и обязанностей;

Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами и препятствует возникновению «кон­фликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он обязан выполнять. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к своему менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интегра­ционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Однако такая служба наиболее подвержена конфликтам;

Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразде­лениях и в фирме в целом;

Система поощрения. Установление таких критериев оценки эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Управление конфликтным противостоянием включает и меж­личностные способы преодоления конфликтов. Участники кон­фликта оказываются перед необходимостью выбора принципи­альных возможностей своих действий в сложившихся обстоятель­ствах:

Путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступ­ными средствами добиться желаемого,

Уход от конфликта,

Про­ведение переговоров с целью найти приемлемое решение воз­никшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта.

Поведение менеджера в конфликтной ситуации

Обычно выделяют следующие основные варианты поведения менеджеров в кон­фликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данного варианта, пытается заставить других принять свою точку зрения (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует ценность своих отношений с персоналом, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь ис­пользуется власть, основанная на принуждении. Данный стиль может быть эффективным, если он используется менеджером в ситуации, угрожаю­щей существованию организации. Недостатками такого варианта являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Менеджер, придерживающийся этого варианта поведения, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для организации большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для «продуктивного разрешения» конфликта, но через некото­рое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ менед­жера от собственных интересов, готовность принести их в жертву другой стороне, пойти ей навстречу. Этот вариант признается рациональным, когда предмет разногласий имеет для организации меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при такти­ческом проигрыше гарантирован «стратегический выиг­рыш». Если данное поведение станет для менеджера доми­нирующим, то он, скорее всего, не сможет эффективно ру­ководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степе­ни. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управлен­ческих решениях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро пре­одолеть конфликт.

Но через некоторое время могут поя­виться и дисфункциональные последствия, в том числе не­удовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как по­родившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль ос­новывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат то­го, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. Участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его при­нять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается до­биться своей цели за счет других, а ищет решение пробле­мы, устраивающей всех: «не ты против меня, мы вместе против проблемы».

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, менеджер применя­ет различные межличностные стили разрешения конфликтов, од­нако стратегия сотрудничества должна быть превалирующей при решениях, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.

Если принять за основу степень ориентации участников конфликта на реализацию собственных интересов и на учет интересов другой стороны, то можно выделить пять стратегий конфликтного взаимодействия.

Стратегия принуждения или доминирования ориентирована исключительно на собственные интересы. Она заключается в стремлении заставить принять свою точку зрения любой ценой вплоть до открытого давления с применением власти. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, вероятность того, что не будут учтены важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Добиваясь своего любой ценой, можно одержать тактическую победу, но проиграть стратегически, поскольку будет нанесен урон отношениям с партнером.

Стратегия сотрудничества отличается высокой степенью ориентации участника на реализацию своих интересов и интересов партнера и направлена на продуктивное разрешение проблемы для обеих сторон. Она признает различие во мнениях и отличается готовностью ознакомиться с другими позициями, чтобы разобраться в причинах конфликта и найти приемлемые для всех сторон действия. Глубокий анализ и конструктивное разрешение конфликта требуют зрелости и искусства работы с людьми, а также значительных затрат времени и энергии руководителя. Безусловно, легче использовать стратегию принуждения, для которой нужна только напористость, но это не будет способствовать атмосфере искренности и доверия, необходимых для успеха.

Стратегия компромисса соответствует средним значениям ориентации и предполагает взаимный обмен уступками, принятие отчасти точки зрения противоположной стороны, чтобы найти взаимоприемлемое решение. Способность к компромиссу высоко ценится среди управленцев, так как позволяет избежать конфронтации. Но эта стратегия не позволяет полностью реализоваться ни одному, ни другому партнеру. Однако умные люди не будут долго противоборствовать - они придут к компромиссу сегодня, т.е. удовлетворятся доступным с тем, чтобы завтра решить проблему окончательно.

Стратегия избегания свидетельствует об отказе от своих интересов и неготовности пойти навстречу партнеру. Она проявляется в воздержании от спора, стремлении перевести разговор в другое русло, т.е. уйти от конфликта. Эта стратегия скорее характерна для неуверенных в себе руководителей, боящихся идти на прямое обсуждение проблемы. Однако она может быть оправдана, если есть основания предполагать, что последующее развитие событий будет благоприятным для участника конфликта, принеся ему успех без борьбы, или изменит расстановку сил в его пользу.

Стратегия уступчивости предполагает отказ человека от своих интересов и готовность пойти навстречу партнеру. Она направлена на сохранение благоприятных отношений, чтобы партнер был удовлетворен. Эту стратегию признают рациональной, если для человека не столь значим предмет разногласий, чтобы вступать из-за него в борьбу с риском нанести ущерб отношениям с партнером.

Было бы неправильным однозначно оценивать какие-то стратегии как неэффективные, так как каждая из них в конкретной ситуации может оказаться наиболее приемлемой. Но все же сотрудничество и компромисс следует рассматривать как приоритетные стратегии, поскольку они позволяют достичь разрешения проблемы или конфликтной ситуации при одновременном сохранении партнерских отношений.

Уход от конфликта (стратегии избегания или уступчивости) можно расценить как неумение решать свои проблемы. При этом сохраняются или даже улучшаются отношения с партнером, но ценой отказа от своих интересов или собственной позиции.

Путь доминирования, принуждения и жесткой “борьбы” проявил свою несостоятельность на всех уровнях взаимодействия - от международных отношений до частной жизни. Принуждение и конфронтация могут обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой ухудшения отношений с партнером.

Таким образом, отказ от жесткой бескомпромиссной борьбы в пользу поиска взаимоприемлемых решений - вот позиция, которую следует занимать менеджеру в конфликтном взаимодействии.

Курсовая работа

Тема: Управление поведением в конфликтных ситуациях


Введение

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

1.2 Конфликт как процесс

1.3 Типы конфликтов

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

2.3 Методы разрешения конфликтов

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Заключение

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей."

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт - своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.


Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью.Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

Умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

Эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

Знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

Умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

Готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

Наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

Дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

Стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

Умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.


1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.