การเปรียบเทียบปัญหาการบริหารงานบุคคล การสรรหาและการบริหารงานบุคคล: เกณฑ์มาตรฐานอุตสาหกรรม

บทนำ…………………………………………………………………………………………………หน้า 3
1. แนวทางทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการศึกษาการเปรียบเทียบในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร………………………หน้า 5
1.1. ลักษณะเฉพาะของการวัดประสิทธิภาพในระบบการจัดการขององค์กร.............หน้า 5
1.2. ลักษณะการใช้เกณฑ์มาตรฐานในระบบบริหารงานบุคคล………………………………………………………………………. ................ ..........หน้า15
2. ลักษณะเฉพาะของการใช้วิธีการบริหารงานบุคคลในองค์กรในระบบการเปรียบเทียบ….……………………………………หน้า33
2.1. วิธีการบริหารงานบุคคล………………………………......................หน้า 33
2.2. การวิเคราะห์บริษัท……….................................. ................................หน้า 36
บทสรุป................................................. ................................................ ...... ....หน้า 48
บรรณานุกรม................................................ . ........................................หน้าหนังสือ 50

การแนะนำ
ปัจจุบันรัสเซียจวนจะเข้าร่วมองค์การการค้าโลกแล้ว สำหรับบริษัทรัสเซียส่วนใหญ่ นี่หมายถึงการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก ดังนั้นเพื่อความอยู่รอดและกลายเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จ แค่ผลิตอย่างเดียวไม่เพียงพอ จำเป็นต้องทำให้ดีกว่าคู่แข่งด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า โดยใช้เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด ความสำเร็จระดับโลกในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในการจัดการการผลิต นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องใช้วิธีการใหม่ๆ ในการจัดการองค์กร รวมถึงการบริหารงานบุคคล เนื่องจากบุคลากรเป็นตัวกำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร
ปัจจุบันมีหลายด้านสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพและปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร ความไม่โต้แย้งของการใช้นวัตกรรมเป็นพื้นฐานในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์พิเศษ ทุกองค์กรที่ประสบความสำเร็จต่างก็มีกลยุทธ์เป็นของตัวเอง โดยใช้เทคโนโลยีใหม่และวิธีการทำงานแบบใหม่ เมื่อได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านนวัตกรรม องค์กรจะสามารถรวบรวมแนวโน้มเชิงบวกผ่านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่านั้น
หนึ่งในเครื่องมือสมัยใหม่ที่ช่วยให้คุณบรรลุถึงระดับคุณภาพหรือความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ต้องการก็คือวิธีการเปรียบเทียบ ความเกี่ยวข้องของการเปรียบเทียบในบริษัทต่างๆ นั้นชัดเจน เนื่องจากการเปรียบเทียบสามารถช่วยให้บริษัทต่างๆ ปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันโดยใช้ประสบการณ์ของบริษัทชั้นนำ การเปรียบเทียบถูกใช้ในทุกด้านขององค์กร - ในด้านโลจิสติกส์ การตลาด การบริหารงานบุคคล
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อวิเคราะห์การใช้เทคโนโลยีการเปรียบเทียบในระบบบริหารงานบุคคล
เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมาย งานต่อไปนี้จะต้องได้รับการแก้ไข:
· พิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของเทคโนโลยีการเปรียบเทียบในองค์กร
· พิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของระบบบริหารงานบุคคล
· พิจารณาเปรียบเทียบระบบการจัดการทรัพยากรบุคคล
· ระบุวิธีการบริหารจัดการบุคลากร
·ดำเนินการวิเคราะห์บริษัท
วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือการเปรียบเทียบว่าเป็นเทคโนโลยี
หัวข้อการศึกษาเป็นลักษณะเฉพาะของการเปรียบเทียบในระบบบริหารงานบุคคล
พื้นฐานทางทฤษฎีของการวิจัยคือแหล่งข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ วารสาร และเว็บไซต์ทางอินเทอร์เน็ต พื้นฐานในทางปฏิบัติคือข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท
.

บทที่ 1 แนวทางทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการศึกษาการเปรียบเทียบในระบบบริหารงานบุคคลขององค์กร
1.1.ลักษณะเฉพาะของเกณฑ์มาตรฐานในระบบบริหารงานบุคคล
แนวคิดเรื่อง "การเปรียบเทียบ" ปรากฏอยู่ในแนวคิดทางเศรษฐศาสตร์เมื่อไม่นานมานี้ พจนานุกรมต่างประเทศตีความคำว่า "เกณฑ์มาตรฐาน" ว่าเป็น "มาตรฐานผู้เชี่ยวชาญ... ตัวอย่างที่กำหนดไว้ล่วงหน้าซึ่งใช้เป็นจุดควบคุม" หรือ "มาตรฐานที่ใช้วัดหรือประเมินบางสิ่งได้" โดยพื้นฐานแล้ว การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิง ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ มีการตีความการเปรียบเทียบมากมาย คำจำกัดความคลาสสิกของการเปรียบเทียบคือคำพูดของผู้ก่อตั้งวิธีการปรับปรุงนี้ Robert Camp: “การเปรียบเทียบคือการค้นหาวิธีที่ดีที่สุดที่นำไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น” Gregory Watson อดีตประธาน American Society for Quality (ASQ) ให้คำจำกัดความโดยละเอียดเพิ่มเติมว่า "การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการของการวัดผลที่เป็นระบบและต่อเนื่อง: ประเมินกระบวนการขององค์กรและเปรียบเทียบกับกระบวนการของผู้นำ วิสาหกิจทั่วโลกเพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการปรับปรุงกิจกรรมของตนเอง”
ชื่อของวิธีการนี้มาจากคำภาษาอังกฤษว่า bench (ระดับ, ส่วนสูง) และ mark (เครื่องหมาย) วลีนี้สามารถตีความได้ว่าเป็น "เครื่องหมายอ้างอิง" "เครื่องหมายความสูง" "การเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิง" ฯลฯ
การดำเนินการเปรียบเทียบหมายถึง:
· ฉลาดพอที่จะรับรู้: มีคู่แข่งที่ดีกว่าคุณอยู่เสมอ
· จงฉลาดพอที่จะเรียนรู้ความสำเร็จของเขาจากคู่แข่ง จากนั้นไล่ตามและแซงหน้าเขา
การเปรียบเทียบช่วยปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรได้ค่อนข้างรวดเร็วและด้วยต้นทุนที่ต่ำ เพื่อทำความเข้าใจวิธีการดำเนินงานของบริษัทชั้นนำ และเพื่อให้บรรลุผลเช่นเดียวกัน และอาจดียิ่งขึ้นด้วยซ้ำ
ในปัจจุบัน การเปรียบเทียบเป็นหนึ่งในเทคนิคการจัดการทั่วไปที่ใช้ในบริษัทขนาดใหญ่
คุณค่าของการเปรียบเทียบไม่เพียงแต่องค์กรไม่จำเป็นต้องประดิษฐ์สิ่งที่ประดิษฐ์ขึ้นเมื่อนานมาแล้วเท่านั้น ด้วยการศึกษาความสำเร็จและข้อผิดพลาดของผู้อื่นอย่างรอบคอบ คุณสามารถพัฒนาแบบจำลองของคุณเอง (เทคโนโลยีหรืออย่างอื่น) ที่จะมีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับองค์กรของคุณโดยเฉพาะ
มีกฎเกณฑ์ในการเปรียบเทียบ: หากบริษัทหนึ่งคิดค้นบางสิ่งขึ้นมาและประสบความสำเร็จ และคู่แข่งทำซ้ำ ความน่าจะเป็นที่จะได้ผลลัพธ์เดียวกันนั้นสูงมาก
ผู้ก่อตั้งการเปรียบเทียบถือเป็นผู้เชี่ยวชาญจากประเทศญี่ปุ่นที่เรียนรู้ที่จะลอกเลียนแบบความสำเร็จของผู้อื่นได้อย่างสมบูรณ์แบบ พวกเขาค้นคว้าผลิตภัณฑ์และบริการของยุโรปและอเมริกาอย่างรอบคอบเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของตน จากนั้นจึงออกผลิตภัณฑ์และบริการที่คล้ายกันในราคาที่ต่ำกว่า ในขณะเดียวกัน ชาวญี่ปุ่นก็สามารถถ่ายทอดเทคโนโลยีและความรู้ความชำนาญจากธุรกิจหนึ่งไปยังอีกธุรกิจหนึ่งได้สำเร็จ
รากฐานทางทฤษฎีของการเปรียบเทียบในฐานะระบบบูรณาการถูกวางไว้ในงานของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในด้านการจัดการคุณภาพ E. Deming (1900-1993), J. Juran (1904-1994), F. Crosby, K. Ishikawa (1915-1990) , T. Taguchi (เกิดในปี 1924), A. Feigenbaum, W. Shewhart (1891-1967) ฯลฯ วิธีการเปรียบเทียบได้รับคุณลักษณะทางวิทยาศาสตร์ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 ในผลงานของ B. Andersen, G. Watson, M. Zairi, R.K. แคมป์, เอช.เจ. แฮร์ริงตัน และคณะ
ด้วยเหตุนี้ คำว่า "การเปรียบเทียบ" จึงปรากฏในปี 1972 ที่สถาบันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในเมืองเคมบริดจ์ (สหรัฐอเมริกา)

ประเภทของการเปรียบเทียบ
ประเภทต่อไปนี้จะมีความโดดเด่น ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและขนาดของการเปรียบเทียบ (ดูรูปที่ 1)

ข้าว. 1. ประเภทของการเปรียบเทียบ

เรามาดูรายละเอียดแต่ละประเภทกันดีกว่า:
1. การเปรียบเทียบทั่วไป ยืมแนวคิดที่ประสบความสำเร็จ การพัฒนาจากกิจกรรมของมนุษย์และสิ่งแวดล้อมในด้านต่างๆ
2. การเปรียบเทียบมาตรฐานอุตสาหกรรม ประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์สามารถเรียนรู้ได้จากบริษัทที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมอื่นๆ เช่น การประกันภัย การให้คำปรึกษา การตรวจสอบ การลงทุน ฯลฯ ต่างจากการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการแข่งขัน มีโอกาสมากขึ้นในการบรรลุข้อตกลงกับบริษัทเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์
3. การเปรียบเทียบการแข่งขัน ทดสอบประสบการณ์ความสำเร็จของบริษัทคู่แข่ง
4. การวัดประสิทธิภาพภายใน เป็นการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร
ไม่ต้องไปไกลเพื่อหาวิธีแก้ปัญหาดีๆ แค่ศึกษางานขององค์กรของคุณโดยละเอียดและค้นหาทุกสิ่งที่คุณต้องการก็เพียงพอแล้ว บริษัทหลายแห่งกำลังดำเนินโครงการที่เรียกว่า "โปรแกรมสร้างไอเดีย" หรือ "การจัดการความคิดริเริ่ม" อย่างแข็งขัน ประเด็นของโปรแกรมเหล่านี้ก็คือ พนักงานของบริษัทสามารถเสนอความคิดริเริ่มที่สามารถแก้ไขปัญหาหรือมีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาองค์กร/แผนก/กระบวนการทางธุรกิจได้ จากนั้น โครงการริเริ่มเหล่านี้จะได้รับการตรวจสอบโดยคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ และเลือกสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับนำไปปฏิบัติ ผู้เขียนแนวคิดที่นำไปใช้จะได้รับรางวัลทางการเงินและจดหมายแสดงความขอบคุณจากผู้จัดการ

มีการจำแนกประเภทของการเปรียบเทียบอีกประเภทหนึ่ง มีสองประเภท:
1. การเปรียบเทียบประสิทธิภาพ (ประสิทธิภาพ/การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการแข่งขัน) คือการมีส่วนร่วมขององค์กรในกระบวนการวัดผลลัพธ์ การประเมิน และการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรและระดับการพัฒนา ข้อมูลที่รวบรวมผ่านกระบวนการเปรียบเทียบเปรียบเทียบสามารถใช้เพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุงและ/หรือกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ระดับการพัฒนาองค์กรถือเป็นค่าควบคุม (เกณฑ์มาตรฐาน) และตัวชี้วัดที่ดีที่สุดถูกกำหนดโดยบริษัทที่เป็นผู้นำในสาขาของตน เกณฑ์มาตรฐานยังใช้ในรูปแบบของดัชนีด้วย (เช่น ดัชนีความพึงพอใจผู้บริโภคในอเมริกาและยุโรป) ตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้ การเปรียบเทียบเปรียบเทียบนั้นมีสาระสำคัญใกล้เคียงกับการวิเคราะห์การแข่งขัน
2. การเปรียบเทียบกระบวนการคือการค้นหาองค์กรที่ประสบความสำเร็จที่ดีที่สุดในสาขากิจกรรมเฉพาะเพื่อการศึกษาโดยละเอียด การศึกษากระบวนการที่ดีที่สุดประกอบด้วยการทำความเข้าใจกลไกการทำงานของกระบวนการที่สนใจ แทนที่จะเปรียบเทียบตัวบ่งชี้กับผลลัพธ์ของกระบวนการที่คล้ายกันในองค์กรของคุณ โดยปกติการศึกษาจะดำเนินการบนพื้นฐานของข้อตกลงร่วมกันของทั้งสองฝ่าย ซึ่งได้รับการควบคุมโดยการเปรียบเทียบ "หลักจรรยาบรรณ" (ในยุโรปนี่คือ "หลักจรรยาบรรณในการเปรียบเทียบของยุโรป" ซึ่งพัฒนาโดยมูลนิธิยุโรปเพื่อการจัดการคุณภาพ - EFQM) ความรู้ที่ได้รับจากกระบวนการเปรียบเทียบจะถูกปรับและนำไปใช้ในกระบวนการขององค์กร การเปรียบเทียบกระบวนการเป็นการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับกิจกรรมของทั้งองค์กรของตนเองและองค์กรพันธมิตร

วิธีการเปรียบเทียบ
ความสำเร็จของโครงการเปรียบเทียบประสิทธิภาพอยู่ที่การยึดมั่นอย่างเคร่งครัดและการดำเนินการอย่างมีความรับผิดชอบในแต่ละขั้นตอน อัลกอริธึมการจับคู่ข้อมูลอ้างอิงไม่ได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด เราได้สรุปแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่และเสนอวิธีการเปรียบเทียบของเราเอง ซึ่งประกอบด้วยหกขั้นตอน:
1. การเลือกวัตถุเพื่อการเปรียบเทียบและปรับปรุง
ขั้นตอนแรกคือการระบุวัตถุ/พื้นที่ที่มีความสำคัญและเป็นปัญหามากที่สุดในกิจกรรมขององค์กร
วัตถุสำหรับการเปรียบเทียบและปรับปรุงในองค์กรสามารถ:
· กระบวนการทางธุรกิจ
· หน่วยโครงสร้าง (เช่น แผนกที่ทำงานร่วมกับลูกค้าวีไอพี)
· ระบบข้อมูล;
· เทคนิคหรือเทคโนโลยี
· วิธีการและระบบทางเทคนิค (เช่น ระบบรักษาความปลอดภัย)
ในบรรดากระบวนการทางธุรกิจที่ถูกเปรียบเทียบบ่อยที่สุดในองค์กรมีดังต่อไปนี้:
· การบริการลูกค้าและการขาย
· การให้ยืม;
· การพัฒนาผลิตภัณฑ์/บริการ
· การจัดการทางการเงิน;
· เทคโนโลยีสารสนเทศ
· การพัฒนาและการจัดการเชิงกลยุทธ์
· การบริหารงานบุคคล

2. การกำหนดตัวชี้วัด/พารามิเตอร์เพื่อการเปรียบเทียบ
มีความจำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้และพารามิเตอร์ของวัตถุที่เลือกซึ่งข้อมูลจะถูกรวบรวมและวิเคราะห์เพิ่มเติม
หากวัตถุนั้นเป็นผลิตภัณฑ์/บริการของธนาคาร คุณต้องเข้าใจว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับลูกค้า ตัวอย่างเช่น เวลาในการให้บริการ ต้นทุนของผลิตภัณฑ์/บริการ ความง่ายในการบริการ ความพร้อมของภาษีที่มีให้เลือกมากมาย เป็นต้น
นี่คือรายการตัวบ่งชี้และพารามิเตอร์ที่ใช้บ่อยที่สุด:
· ตัวชี้วัดทางการเงิน
· ความพึงพอใจของลูกค้า;
· คุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการ
· นวัตกรรมและการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่
· ระดับและวิธีการรักษาความปลอดภัยเมื่อขายสินค้า/บริการ
ตัวบ่งชี้/พารามิเตอร์สำหรับการเปรียบเทียบควรมีลักษณะเป็นทางการและเฉพาะเจาะจงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เช่น จำนวนพนักงานปฏิบัติการ, ตู้เอทีเอ็ม, เวลาให้บริการโดยเฉลี่ย, คุณสมบัติบุคลากร, ระดับเทคโนโลยี แต่ไม่จำเป็นต้องตอบคำถามว่า "เท่าไหร่" แต่สามารถตอบคำถาม "อย่างไร" ได้ ตัวอย่างเช่น: ธนาคารดึงดูดลูกค้าอย่างไร ธนาคารอธิบายกระบวนการทางธุรกิจอย่างไรและด้วยความช่วยเหลืออะไร ธนาคารพบปะและให้คำแนะนำลูกค้าอย่างไร
เพื่อเป็นตัวบ่งชี้/พารามิเตอร์ในการเปรียบเทียบ Bank M เลือก: จำนวน (รายการ) ของกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นทางการ ตัวบ่งชี้คุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจและข้อกำหนดด้านคุณภาพ เนื้อหาของมาตรฐานและกฎเกณฑ์สำหรับการบริการลูกค้า ตัวบ่งชี้ต้นทุนของผลิตภัณฑ์/บริการ

3. การเลือกบริษัท/อุตสาหกรรมที่ประสบความสำเร็จมาเปรียบเทียบ
การเปรียบเทียบมักจะเริ่มต้น “กับตัวเอง” นั่นคือโดยการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
จากนั้นให้เป็นไปตามประเภทของการเปรียบเทียบที่แสดงในรูปที่ 1
คุณควรเลือกองค์กร/พื้นที่ที่วัตถุที่กำลังศึกษาได้รับการพัฒนาและทำงานได้ดีที่สุด

ข้าว. 2. รุ่นการแข่งขัน (Fragment)
หากมีการนำการเปรียบเทียบมาตรฐานการแข่งขันมาใช้ ขอแนะนำให้สร้างแบบจำลองการแข่งขัน (ดูรูปที่ 2) โมเดลธุรกิจนี้แสดงให้เห็นว่าใครคือคู่แข่งหลักของธนาคาร สินค้า/บริการใดแข็งแกร่งกว่า และรายการใดที่พวกเขาสูญเสีย

4. การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูล
การศึกษาคู่แข่งภายใต้กรอบการเปรียบเทียบถือเป็นงานที่ค่อนข้างยาก แม้จะทราบตัวบ่งชี้ที่ทำให้บริษัทคู่แข่งประสบความสำเร็จ แต่ก็ค่อนข้างยากที่จะระบุได้ว่าอะไรนำไปสู่ความสำเร็จ นั่นคือเหตุผลที่ได้มีการพัฒนาวิธีพิเศษในการรวบรวมข้อมูลสำหรับการเปรียบเทียบ (ดูรูปที่ 3):

ข้าว. 3. วิธีการรวบรวมข้อมูลเพื่อการเปรียบเทียบ

5. การดำเนินการตามโซลูชันและประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จ
ในขั้นตอนนี้ มาตรการและแนวทางแก้ไขทั้งหมดที่พัฒนาขึ้นระหว่างกระบวนการเปรียบเทียบมาตรฐานจะถูกนำมาใช้ โปรดทราบว่าจำเป็นต้องรักษาสมดุลระหว่างค่าใช้จ่ายในการนำโซลูชันที่พบไปปฏิบัติและผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากโซลูชันเหล่านั้น
6. การประเมินตนเองและการวิเคราะห์ซ้ำแล้วซ้ำอีก st........

บรรณานุกรม
1. อชิรอฟ ดี.เอ. การบริหารงานบุคคล - ม.: Prospekt, 2549
2. Bobkov A. การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร: [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: www.arsenal-hr.ru
3. โวโรนอฟ ยู.พี.

มันเป็นเรื่องธรรมดาและธรรมดาในปัจจุบันที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการเสื่อมโทรมของบรรยากาศทางธุรกิจความจำเป็นในการต่อสู้เพื่อเงินของผู้บริโภคและความจริงที่ว่าผลผลิตเฉพาะ (ผลผลิตต่อพนักงาน บริษัท ) ในรัสเซียนั้นมีหลายครั้งและในบางแห่งถึงกับมีความสำคัญ ต่ำกว่าในประเทศที่พัฒนาแล้ว เป็นที่ทราบกันดีว่ารัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียต้องการให้รัฐวิสาหกิจและรัฐวิสาหกิจมีส่วนร่วมโดยรัฐเพื่อลดต้นทุนการบริหาร และผู้ถือหุ้นของบริษัทขนาดใหญ่ยืนกรานที่จะลดจำนวน "บุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ" (AUP) โดยเชื่ออย่างถูกต้องว่าหลายคน ของพนักงานออฟฟิศไม่นำผลประโยชน์ที่สอดคล้องกับระดับต้นทุนสำหรับ AUP

อย่างไรก็ตามความปรารถนาและความต้องการของเจ้าของและผู้ถือหุ้นตามกฎแล้วต้องเผชิญกับการต่อต้านอย่างรุนแรงจากด้านล่าง ระบบราชการของบริษัทขนาดใหญ่จะต่อต้านโครงการลดขนาดอยู่เสมอ เป็นลักษณะเฉพาะที่ผู้บริหารที่มีประสบการณ์จะสนับสนุนระบบราชการในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ในการต่อสู้ครั้งนี้

สิ่งนี้เกิดขึ้นด้วยเหตุผลสองประการ:

• ประการแรก ยิ่งคุณมีผู้ใต้บังคับบัญชามากเท่าใด สถานะของคุณในฐานะผู้นำก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น
• ประการที่สองคือ ยิ่งคุณมีผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้น ข้อมูลก็จะยิ่งอยู่ภายใต้การควบคุมของคุณมากขึ้น (AUP จะควบคุมบางสิ่งบางอย่างอยู่เสมอ) ตำแหน่งของคุณในการต่อสู้เพื่อการตัดสินใจและความสนใจของผู้บริหารระดับสูงก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น

กล่าวอีกนัยหนึ่ง โปรแกรมใดๆ ก็ตามที่จะลดหรือเลิกจ้างบุคลากรด้านการบริหารจะต้องพบกับการต่อต้านโดยรวมที่ดื้อรั้นในทุกระดับของฝ่ายบริหาร ยกเว้นในสถานการณ์วิกฤติอย่างแท้จริง วิกฤตการณ์ทำลายพฤติกรรมส่วนรวม โดยส่งต่อไปยังระนาบของการอยู่รอดและการอนุรักษ์ของแต่ละบุคคล ไม่ใช่จากระบบ แต่เป็นของสถานที่ทำงานส่วนบุคคล (และผลประโยชน์ทั้งหมดที่มาพร้อมกับมัน) อย่างไรก็ตาม มันคือการสร้างสถานการณ์วิกฤติขึ้นมาในรูปแบบของ “การปรับโครงสร้างองค์กร” หรือ “การปรับโครงสร้าง” ของบริษัทที่ซีอีโอและผู้ถือหุ้นในประเทศใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยตระหนักว่าในสถานการณ์ที่ปราศจากวิกฤติ ระบบราชการและฝ่ายบริหารที่ รองรับมันอยู่ยงคงกระพัน

กลยุทธ์พฤติกรรมของระบบราชการและฝ่ายบริหารของบริษัทที่สนับสนุนสามารถลดลงเหลือเพียงเครื่องมือที่ค่อนข้างเรียบง่ายและโปร่งใสหลายประการ

1. ลดเนื่องจากตำแหน่งที่ได้รับการคุ้มครองทางสังคมน้อยที่สุด

แนวทางปฏิบัติในการป้องกันตัวเองที่รู้จักกันดีที่สุดของ AUP คือการเลิกจ้างบุคลากรที่ใกล้จะเกษียณอายุและการลดตำแหน่งงานว่าง แนวทางปฏิบัตินี้เป็นอันตรายต่อบริษัท เนื่องจากพนักงานในวัยก่อนเกษียณอายุ ความสามารถที่สั่งสมมาหลายปีก็หายไป ความกระตือรือร้นและแรงผลักดันของคนหนุ่มสาวไม่สามารถแทนที่ประสบการณ์และภูมิปัญญาของคนทำงานสูงอายุได้เสมอไป อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ทางยุทธวิธี (ทันที) ของกลยุทธ์นี้ทำให้สามารถลดระดับการรับพนักงานอย่างเป็นทางการได้มากถึง 10% เทคนิคนี้ใช้หมดแล้วสำหรับบริษัทของรัฐ แต่ยังคงเกี่ยวข้องกับภาคเอกชน

ข้อเสียที่สำคัญของแนวทางนี้คือการสูญเสียความสามารถ - ความรู้และประสบการณ์หายไปพร้อมกับผู้เชี่ยวชาญที่มีอายุมากกว่า บริษัทตะวันตกที่ประสบปัญหาเกี่ยวกับบุคลากรสูงอายุได้ค้นพบวิธีแก้ไขปัญหาในการรักษาสมรรถนะในระบบการจัดการความรู้ (KMS) ตามแนวทางปฏิบัติที่เราสังเกตเห็นในรัสเซีย หัวข้อของการสร้างระบบควบคุมกำลังได้รับแรงผลักดัน และในบางบริษัท เช่น ใน Rosatom พวกเขากำลังกลายเป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญ

2. “และเราจ้างบุคคลภายนอก!”

อีกวิธีหนึ่งในการ "เปลี่ยนแปลงโดยไม่เปลี่ยนแปลง" คือการจ้างฟังก์ชันการทำงานจากภายนอกหรือการสร้างบริการที่ใช้ร่วมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติด้านการจัดการภายในประเทศเรียกว่า "การสร้างศูนย์บริการที่ใช้ร่วมกัน (SSC)" ในทางปฏิบัติ มีลักษณะดังนี้: มีการเลือกฟังก์ชันบางอย่าง ซึ่งถูกโอนไปยังนิติบุคคลอิสระโดยสมบูรณ์ นั่นคือบริษัทที่แยกจากกันถูกสร้างขึ้นโดยอาศัยคำสั่งจากองค์กรแม่ โดยดำเนินการฟังก์ชัน "ลดลง" 100% ผลกระทบของการกระทำดังกล่าวอาจมีนัยสำคัญมาก ประการแรก เนื่องจากการประหยัดจากขนาดและการรวมศูนย์ของกิจกรรม จึงมีการลดจำนวนลง ตามแนวทางปฏิบัติของเรา มีการสร้างงานใน SSC น้อยกว่าในบริษัทแม่ถึง 20-30% ประการที่สอง ผลสำเร็จได้โดยการปฏิเสธที่จะจ้างพนักงานที่ไม่สะดวกหรือมีความสามารถไม่เพียงพอใน SSC แม้จะคำนึงถึงต้นทุนการทำธุรกรรมและต้นทุนสำหรับการจัดตั้งและบำรุงรักษาหน่วยงานการจัดการ SSC แล้ว การประหยัดค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติหน้าที่ก็สามารถทำได้ถึง 15-20%

อย่างไรก็ตาม มีข้อเสียเปรียบอย่างร้ายแรงในแนวทางนี้ ซึ่งเช่นเดียวกับในกรณีก่อนหน้านี้ จะใช้ได้ผลในระยะยาว ด้วยการสร้าง SSC บริษัทแม่จะสร้างสิ่งที่ในทฤษฎีการจัดการ (อ้างอิงจาก M. Porter) เรียกว่า "ซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์" นี่เป็นปัญหาร้ายแรง และแนวปฏิบัติในการสร้าง SSC ในรัสเซียแสดงให้เห็นว่าองค์กรเฉพาะที่ให้บริการที่ตรงเป้าหมายเป็นพิเศษแก่บริษัทแม่กลายเป็นผู้ผูกขาดโดยพฤตินัยที่สามารถกำหนดเจตจำนงของตนได้ จากการสังเกตของเรา ภายในหนึ่งปีผลกระทบของตำแหน่งผูกขาดของ SSC เริ่มปรากฏให้เห็น - คุณภาพของงานลดลง จำนวนข้อผิดพลาดเพิ่มขึ้น ราคา (อัตรา) เพิ่มขึ้น และระยะเวลาในการดำเนินงานเพิ่มขึ้น หากก่อนหน้านี้ ภายในกรอบการทำงาน สามารถใช้การเชื่อมต่อแนวนอนและไม่เป็นทางการ - "เรียก พบ พูดคุย ตัดสินใจ" จากนั้นภายในกรอบการทำงานร่วมกันระหว่างบริษัท การเชื่อมต่อดังกล่าวจะเข้าสู่ระนาบที่เป็นทางการ ด้วยการสร้าง SSC ความต้องการเกิดขึ้นในการสร้าง "การบริการลูกค้า" ซึ่งจะต้องมีความสามารถเพียงพอในการสร้างคำสั่งซื้อและควบคุมคุณภาพของการดำเนินการ นั่นคือ ในความเป็นจริง การมีฟังก์ชันการทำงานจากภายนอก ทำให้บริษัทแม่ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการสร้างงานที่มีความสามารถเพียงพอในการโต้ตอบกับ SSC

ไม่น่าแปลกใจที่ความพยายามครั้งแรกในการสร้าง SSC ในรัสเซียหลังจากผ่านไป 1-2 ปี เมื่อแนวโน้มเชิงลบสะสม ถือว่าไม่ประสบความสำเร็จและมักจะจบลงด้วยการดูดซึมฟังก์ชันการทำงานกลับเข้าไปในระบบการจัดการการดำเนินงานของบริษัท

วิธีแก้ปัญหานี้อยู่ที่การใช้เครื่องมือเอาท์ซอร์สอย่างมีศักยภาพและการสร้างบริษัทการตลาดอย่างแท้จริง ไม่ใช่ "ฟังก์ชั่นพกพา" ที่เป็นทางการในรูปแบบของ LLC ในการทำเช่นนี้ มีความจำเป็นต้องศึกษาสถานการณ์อย่างรอบคอบเพื่อให้ SSC เข้าสู่ตลาด โดยค่อยๆ ลดระดับ "คำสั่งซื้อที่รับประกัน" ลง และสร้างเครื่องมือสำหรับการแข่งขันเพื่อแย่งชิงเงินของบริษัทแม่ ดังเช่นที่ทำใน Norilsk Nickel ในปี พ.ศ. 2548-2550

3. การกระจายพนักงานระหว่างบริษัทในเครือและบริษัทในเครือ

วิธีการที่ค่อนข้างแปลกใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่ใช้กับผู้เชี่ยวชาญชั้นนำและผู้บริหารระดับสูง เราสังเกตเห็นสถานการณ์ที่น่าสนใจเมื่อหัวหน้าของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งในรัสเซียออกคำสั่งบรรทัดเดียว: "ให้ลดบุคลากรของบริษัทลง 10% ในทุกระดับของการจัดการ" ดูเหมือนว่าระบบราชการไม่มีทางไป - คำสั่งนั้นเรียบง่าย ตรงไปตรงมา และไม่ได้หมายความถึงการตีความหรือข้อยกเว้น แต่เปล่าเลย พบวิธีแก้ปัญหาแล้ว! ในบริษัทย่อยและบริษัทในเครือที่ควบคุมโดยฝ่ายบริหารของบริษัท หลังจากนั้นสองเดือน "วิญญาณคนตาย" ก็ปรากฏตัวขึ้น - ตั้งแต่รองประธานไปจนถึงผู้เชี่ยวชาญชั้นนำที่ได้รับเงินเดือนเป็นประจำ แต่ไม่มีพนักงานของบริษัทย่อยและบริษัทในเครือเคยเห็นพวกเขาเลย กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานที่ถูกเลิกจ้างในบริษัท (ไม่ใช่ทั้งหมด) ยังคงทำงานต่อไป โดยได้รับการจดทะเบียนอย่างเป็นทางการและรับเงินเดือนในบริษัทอื่น

เครื่องมือในการต่อสู้กับการต่อต้านดังกล่าวนั้นชัดเจน แต่วิธีการรักษาผู้เชี่ยวชาญนั้นค่อนข้างน่าสงสัย

การเปรียบเทียบภายใน

เราต้องการพูดคุยเกี่ยวกับเครื่องมือง่ายๆ - การเปรียบเทียบภายใน ซึ่งช่วยให้บริษัทขนาดใหญ่สามารถลด AUP ได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีการต่อต้านน้อยที่สุด โดยไม่สูญเสียประสิทธิภาพ ประสิทธิผล หรือความน่าเชื่อถือของบริษัท การเปรียบเทียบทำให้เป็นไปได้ในการลดและปล่อยบุคลากรตามจำนวนที่ต้องการ และในทางกลับกัน บังคับให้พนักงานที่เหลือทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อนำแนวทางนี้ไปใช้ ไม่จำเป็นต้องสร้างวิกฤตเทียมและเอาชนะการต่อต้านของพนักงาน - เพียงเล็กน้อยเท่านั้น

การเปรียบเทียบภายใน- เป็นการเปรียบเทียบและระบุแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดภายในบริษัทเดียว (กลุ่มบริษัท โฮลดิ้ง) ผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบคือการประยุกต์ใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีที่สุด วัตถุประสงค์สำหรับการเปรียบเทียบอาจเป็นฟังก์ชันและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการผลิต การบริการลูกค้า กิจกรรมการบริหารและสนับสนุน การปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้ออกกฎหมาย ฯลฯ

ต่างจากการเปรียบเทียบที่ใช้ในการตลาด (เปรียบเทียบบริษัทตามตัวบ่งชี้ตลาดและเศรษฐกิจ) การเปรียบเทียบภายในจะขึ้นอยู่กับการค้นหามาตรฐานภายในบริษัท การเปรียบเทียบและค้นหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเกิดขึ้นระหว่างบริษัทสาขาและสาขาต่างๆ

บางครั้งพวกเขาก็ถามคำถาม - คุณจะเปรียบเทียบได้อย่างไร สินทรัพย์ที่แตกต่างกัน? ตัวอย่างเช่น สาขาหรือบริษัทในเครือที่เกี่ยวข้องกับโลจิสติกส์ และบริษัทในเครือ (บริษัทในเครือและบริษัทในเครือ) ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการออกแบบ? พวกเขายุ่งอยู่กับหน้าที่ต่างๆ!

ใช่ นี่เป็นเรื่องจริงถ้าเราพูดถึงกิจกรรมหลักของพวกเขา อย่างไรก็ตามบริษัทในเครือและบริษัทในเครือหรือสาขาทุกแห่งมี เหมือนหน้าที่การบริหาร เช่น การสนับสนุนทางเศรษฐกิจ ข้อมูลและการขนส่ง มีการบัญชีและการบัญชีภาษี มีแผนกไอที และยังมีฟังก์ชันอื่นๆ ที่ไม่ใช่การผลิต สันนิษฐานว่าหน่วยที่ไม่ใช่การผลิต แม้ว่าจะดำเนินงานภายใต้มาตรฐานองค์กรเดียวกัน แต่ก็ไม่ได้ดำเนินการในลักษณะเดียวกัน บางคนทำงานได้ดีหรือดีเยี่ยม บางคนก็ล้มเหลว งานของการวัดประสิทธิภาพภายในคือการระบุผู้ที่ทำงานได้ดีกว่า และทำให้แนวทางปฏิบัตินี้เป็นมาตรฐานองค์กรของบริษัท

ข้อโต้แย้งที่พบบ่อยเป็นอันดับสองที่เราได้ยินจากลูกค้าของเราคือ ปริมาณธุรกรรมที่แตกต่างกัน. แท้จริงแล้ว บริษัทสาขาและบริษัทในเครือบางแห่งมีพนักงานหนึ่งร้อยคน และบางแห่งมีพนักงานหนึ่งพันคน ดังนั้น ปริมาณงานของบุคลากรที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิต ตั้งแต่ผู้อำนวยการทั่วไปไปจนถึงพนักงานทำความสะอาด จึงแตกต่างกันสำหรับบริษัทในเครือและบริษัทในเครือ คุณจะเปรียบเทียบได้อย่างไร

คำตอบนั้นง่ายมาก เราสามารถเปรียบเทียบได้ ตัวชี้วัดเฉพาะตัวอย่างเช่นความซับซ้อนในการดำเนินการหน่วยปฏิบัติการ (การบรรลุผลหน่วยแรงงาน) ตัวอย่างเช่น พนักงานทำความสะอาดต้องใช้เวลาทำงานกี่ชั่วโมงในการให้บริการสำนักงานขนาด 100 ตร.ม. หรือแผนกไอทีต้องใช้เวลากี่ชั่วโมงในการรักษาเครือข่ายสำหรับสถานที่ทำงาน 100 แห่ง หรือต้องใช้เวลากี่ชั่วโมงในการจัดทำ สัญญาจ้างงาน ฯลฯ เนื่องจากโดยไม่คำนึงถึงกิจกรรมหลัก จำนวนบุคลากร การหมุนเวียน ฯลฯ แต่ละ SDC (สาขา) มีกิจกรรมที่ไม่ใช่การผลิตที่ดำเนินการโดย AUP เช่นเดียวกับ SDC อื่น ๆ (สาขา) เฉพาะเจาะจงตัวชี้วัดความเข้มข้นของแรงงานในการปฏิบัติงานที่เหมือนกันแสดงให้เห็นอย่างสมบูรณ์แบบว่าใครทำงานได้ดีและใครทำได้แย่กว่ากัน

การคัดค้านที่ร้ายแรงอีกประการหนึ่งเกิดขึ้นในระดับของนักแสดงสิ่งนี้ โหลดไม่สม่ำเสมอ. แท้จริงแล้ว ในฤดูหนาว พนักงานทำความสะอาดจะใช้ความพยายามมากขึ้นในการรักษาความสะอาด และสัญญาที่ทนายความจัดทำขึ้นก็มีต้นทุนค่าแรงไม่เท่ากัน - สัญญาบางฉบับถือเป็นมาตรฐาน ในขณะที่บางฉบับต้องใช้เวลามากขึ้นในการเตรียมและการอนุมัติ

และมันเป็นเรื่องจริง เพื่อให้สามารถเปรียบเทียบกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญต่าง ๆ ได้อย่างสมเหตุสมผล จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาหลักอย่างน้อยสองประการ:

• ใช้พื้นฐานที่เกี่ยวข้องในการเปรียบเทียบ นั่นคือผลงาน (ผลงาน) จะต้องเทียบเคียงกัน สิ่งนี้ต้องการ ฐานอ้างอิงของฟังก์ชัน AUPซึ่งช่วยให้คุณแยกประเภทงานและผลลัพธ์ได้ โดยธรรมชาติแล้วฐานดังกล่าวควรเป็นเช่นนั้น แปลเป็นภาษาท้องถิ่น(ปรับแต่ง) เพื่อการทำงานเฉพาะของบริษัท นั่นก็คือ จะต้องเป็น รายละเอียด. ฐานข้อมูลของเราในปัจจุบันมีกิจกรรม (ผลงาน) มากกว่า 500 ประเภทของบุคลากรฝ่ายบริหารและผู้บริหาร สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถจำแนกและเปรียบเทียบกิจกรรมของ AUP ของบริษัทใดๆ ในอุตสาหกรรมใดๆ ได้
• ใช้สถิติและบันทึกภายในบริษัท บันทึกภายในที่มีอยู่ในเอกสารการบัญชีและการรายงานของบริษัทช่วยให้เราสามารถประเมินปริมาณงานที่ทำจริงได้อย่างเพียงพอ ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง ทั้งหมดกิจกรรมของ AUP สะท้อนให้เห็นในการรายงานภายในและเอกสารทางบัญชี ความไม่สม่ำเสมอของปริมาณงาน (ความซับซ้อนที่แตกต่างกันของงาน) เช่น การจัดทำสัญญาประเภทหนึ่งโดยทนายความ จะถูกนำมาพิจารณาผ่านการเฉลี่ยทางสถิติ หากเราใช้ข้อมูลในปีที่ผ่านมาและเฉลี่ยข้อมูลนี้สำหรับงานประเภทหนึ่ง เราก็จะได้รับมาตรฐานแรงงานที่กำหนดไว้สำหรับการปฏิบัติงานนี้ โดยปกติแล้วในชีวิตจริง การจัดทำสัญญาอาจใช้เวลาต่างกันออกไป แต่โดยเฉลี่ยแล้ว ข้อมูลดังกล่าวจะมีความเกี่ยวข้องทางสถิติ

วิธีการเหล่านี้ทำให้สามารถระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดระเบียบงานของ AUP ตามตัวบ่งชี้เฉพาะที่เกี่ยวข้องทางสถิติดังแสดงในรูป โดยไม่คำนึงถึงลักษณะและปริมาณของกิจกรรมการผลิตหลักของสินทรัพย์

รูปภาพแสดงเพียงส่วนเล็กๆ ของฟังก์ชัน 500 รายการที่ถูกเปรียบเทียบ แต่จะเห็นได้ชัดเจนว่าสำหรับการวัดประสิทธิภาพภายใน SDC หมายเลข 1 ถือเป็นสินทรัพย์ตัวอย่างหรืออ้างอิง - SDC สองรายการที่เหลือถูกนำมาเปรียบเทียบด้วย รูปนี้แสดงให้เห็นว่าต้นทุนค่าแรงที่กำหนดไว้ในทางปฏิบัติเกี่ยวกับการทำงานของแผนกทรัพยากรบุคคลและแผนกเทคโนโลยีสารสนเทศของ SDC หมายเลข 1 เปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันสำหรับแผนกของ SDC อีกสองแห่งได้อย่างไร

แผนภาพช่วยให้เราสามารถสรุปได้ เช่น การจัดระเบียบการลงทะเบียนพนักงานใหม่เข้าทำงานได้รับการจัดการที่ดีขึ้นใน SDC หมายเลข 2 การบริหารเครือข่ายได้รับการจัดการที่ดีขึ้นใน SDC หมายเลข 1 และขั้นตอนการเลิกจ้างพนักงานคือ จัดได้ดีที่สุดใน SDC หมายเลข 3 นี่เป็นแนวทางปฏิบัติภายในที่ดีที่สุด

การใช้แนวปฏิบัติภายในที่ดีที่สุดเช่นมาตรฐานแรงงาน (มาตรฐานองค์กร) เมื่อวางแผนจำนวน AUP ช่วยให้เราสามารถแก้ไขปัญหาสำคัญหลายประการในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท:

• ประการแรก สร้างมาตรฐานการปฏิบัติงาน AUP แนะนำให้พวกเขารู้จักกับมาตรฐานองค์กรที่เกี่ยวข้องสำหรับแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด การดำเนินการตามมาตรฐานดังกล่าวจะช่วยปกป้องบริษัทจากการเพิ่มจำนวน AUP อย่างไม่สมเหตุสมผลในอนาคต
• ประการที่สอง ตามมาตรฐานที่กำหนด (มาตรฐานองค์กร) กำหนดจำนวนพนักงานสำรองสำหรับ ปล่อยเอยูพี. การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าแนวทางการเปรียบเทียบนี้ช่วยให้ได้ สมเหตุสมผลปล่อย 15-30% ของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ
• ประการที่สาม และที่สำคัญที่สุดคือ เอาชนะการต่อต้านของพนักงานปล่อย. แท้จริงแล้ว บริษัทสาขาและบริษัทในเครือที่แสดงในรูปดำเนินงานภายใต้กรอบกฎเกณฑ์และข้อกำหนดขององค์กรที่เหมือนกัน ดังนั้นการนำมาตรฐานแรงงานไปใช้จึงสมเหตุสมผล หากมีคนคัดค้านมาตรฐานแรงงานใหม่ เขาแนะนำให้ทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมของบริษัทย่อยและบริษัทในเครือที่ดีที่สุดในเรื่องนี้ และนำกิจกรรมของพวกเขาให้สอดคล้องกับแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด
• และสุดท้ายคือการวางแผนจำนวน (จำนวน) ของ AUP อย่างสมเหตุสมผล ขึ้นอยู่กับปริมาณการดำเนินงานที่วางแผนไว้ เช่น จัดทำแผนการทำงาน

จากประสบการณ์ของเรา เราสามารถพูดได้อย่างปลอดภัยว่ามีพนักงานที่เกียจคร้านและพนักงานที่ไม่จำเป็นจำนวนมากในบริษัทต่างๆ และระดับการเลียนแบบกิจกรรมที่วุ่นวายนั้นอยู่ในระดับที่คาดไม่ถึง และจะเป็นอย่างอื่นไปได้อย่างไรเมื่อมีแผนงาน (และก็ไม่เสมอไป) แต่ไม่มีมาตรฐานแรงงานหากคุณสามารถจ้างบุคลากรเพิ่มเติมบนพื้นฐานของ "บันทึกช่วยจำ" โดยระบุถึงความจำเป็นและความสำคัญของงาน ในคำพูดไม่ใช่ตัวเลขใช่ไหม

แน่นอนว่าการปล่อยคนงานเป็นกระบวนการที่ไม่พึงประสงค์อย่างยิ่งซึ่งต้องแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างแท้จริง - การฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่ การสร้างงานใหม่ การจ้างงาน ฯลฯ แต่กระบวนการนี้มีความจำเป็นตามความเป็นจริงในความเป็นจริงทางเศรษฐกิจที่มีอยู่ ตามการประมาณการของเรา มีองค์กรหลายแห่งที่มีพนักงานมากถึง 80% ซึ่งการหายตัวไปไม่เพียงแต่จะไม่มีใครสังเกตเห็นเท่านั้น แต่ยังนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบริษัทอีกด้วย คนเหล่านี้มีส่วนร่วมในงานที่ไม่มีเหตุสมควร ไม่จำเป็น และไร้ความหมาย ในขณะเดียวกันก็สามารถก่อให้เกิดประโยชน์ที่แท้จริงแก่ตนเองและสังคมได้ เป็นการระบุตัวตนของพนักงานและหน้าที่ดังกล่าว การสร้างเงื่อนไขในการปล่อยตัวและมาตรการเพื่อป้องกันการกลับเป็นซ้ำซึ่งเป็นเป้าหมายของการวัดประสิทธิภาพภายในของบริษัท

ตอนนี้ลองจินตนาการว่า 30% ของพนักงานของคุณฟุ่มเฟือย ไม่เพียงแต่จะเป็นไปได้ที่จะทำให้พวกมันว่างขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคันโยกที่แท้จริงเพื่อเพิ่มผลผลิตของ 70% ที่เหลืออีกด้วย นอกจากนี้คุณยังได้รับจุดควบคุมและกฎระเบียบของกิจกรรมและจำนวน AUP

และผลกระทบทางเศรษฐกิจของคุณจากการเปรียบเทียบจะอยู่ที่ประมาณ

(เงินเดือน + เงินคงค้าง + ภาระผูกพันทางสังคม + ค่าเช่า + ค่าใช้จ่ายในการบริหาร)*0.3

และนี่คือการลดต้นทุนที่ไม่เพียงแต่ไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการผลิตโดยรวมและความยืดหยุ่นของบริษัท แต่ยังสร้าง “เบาะรองนั่ง” ในกรณีที่สถานการณ์ตลาดยากลำบาก

นี่ไม่ใช่ความฝันของเจ้าของทุกคนหรอกเหรอ?

วิธีใช้การวัดประสิทธิภาพภายในอย่างเหมาะสม

วิธีการวิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้นอย่างไรก็ตามแม้จะมีความโปร่งใสจากภายนอก แต่ก็มีแง่มุมที่ยากหลายประการที่ไม่สามารถละเลยได้ - แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะดำเนินโครงการดังกล่าวด้วยทรัพยากรของคุณเองเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่า:

• ประการแรกทุกอย่างจะดำเนินการผ่านปริซึมของการรับรู้ของผู้จัดการโครงการซึ่งมีหน้าที่ต้องพึ่งพาการจัดการนั่นคือผลลัพธ์จะมีการเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญจากของจริง
• ประการที่สอง จำเป็นต้องมีชุดความรู้เกี่ยวกับฟังก์ชันมาตรฐานที่เป็นทางการ หากคุณเริ่มนำวิธีการไปใช้ด้วยตนเอง คุณจะมีส่วนร่วมในการอธิบายกระบวนการและฟังก์ชันการทำงาน แต่จะไม่ลด AUP และเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทในทางใดทางหนึ่ง
• ประการที่สาม การนำระเบียบวิธีไปปฏิบัติต้องใช้การดำเนินการที่รวดเร็วพอสมควร โดยตัววิธีการเองนั้นค่อนข้างใช้ทรัพยากรมาก ตามกฎแล้ว "กองกำลังภายใน" ของบริษัทกำลังยุ่งอยู่กับปัญหาด้านการปฏิบัติงาน และงานสามารถลากยาวได้ และสิ่งนี้มักจะนำไปสู่โครงการที่ "กำลังจะตายอย่างเงียบ ๆ" ภายใต้การหมุนเวียนจำนวนมาก
• และสุดท้ายการเปิดเผยวิธีการอย่างเต็มที่ให้กับทีมงานของโครงการทำให้เกิดข่าวลือ ความกลัว ข้อตกลงที่ไม่เป็นทางการ และการให้ข้อมูลที่เป็นเท็จ

กรณี

ป้อนข้อมูล:ธุรกิจขนาดใหญ่ในด้านการก่อสร้างการสื่อสารทางวิศวกรรมโดยมีเครือข่ายกระจาย 21 สาขาทั่วสหพันธรัฐรัสเซียโดยมีพนักงานทั้งหมดประมาณ 15,000 คน - มากกว่า 300 คนในศูนย์องค์กรและมากกว่า 700 คนในแต่ละ สาขา

ปัญหาที่เปล่งออกมา:การล่มสลายของตลาดการปรากฏตัวของคู่แข่งจำนวนมากขึ้นซึ่งส่งผลให้อัตรากำไรขั้นต้นของคำสั่งซื้อที่ได้รับลดลงและจำนวนคำสั่งซื้อที่ลดลงส่งผลให้ผลกำไรขององค์กรลดลงอย่างมาก

งาน:ลดจำนวนพนักงานตามปริมาณงานปัจจุบันและเพิ่มผลผลิต (ประสิทธิภาพ) ของทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้อง

วิธี:การวัดประสิทธิภาพภายในด้วยทรัพยากรของบริษัทที่ปรึกษาบุคคลที่สาม การแนะนำมาตรฐานแรงงานของ AUP และการสร้างพื้นฐานระเบียบวิธีในการสร้างแผนแรงงาน

การดำเนินโครงการ:ทีมงานของเราประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญ 1 คน ที่ปรึกษา 3 คน และนักวิเคราะห์ 3 คน ซึ่งทำให้เราสามารถรวบรวมข้อมูลจากทั้ง 21 สาขาภายใน 8 สัปดาห์ ในอีก 2 สัปดาห์ข้างหน้า งานถูกแบ่งออกเป็นขั้นทางเทคโนโลยี นำตัวเลขมาสู่รูปแบบการวัดที่สม่ำเสมอต่อหน่วยงาน (มาตรฐานแรงงาน) ตามโมเดลการทำงานที่มีอยู่

ใช้เวลาอีกสองสัปดาห์ในการวิเคราะห์และเลือกเกณฑ์มาตรฐานการปฏิบัติงานเพื่อกำหนดมาตรฐานภายในและข้อเสนอสำหรับการลดจำนวนพนักงาน

ระยะเวลาของการลดและสับเปลี่ยนใช้เวลา 3 เดือน ดังนั้นทั้งโครงการจึงใช้เวลา 6 เดือน ตั้งแต่เริ่มงานไปจนถึงการดำเนินการตามตารางการรับพนักงานใหม่

ผลลัพธ์:มีการเปิดเผยว่าการใช้แนวปฏิบัติภายในที่ดีที่สุดในสาขาต่างๆ จะทำให้บุคลากรด้านการบริหารและการจัดการเพิ่มขึ้น 31% รวมหน้าที่ของบุคลากรด้านการผลิต 14% และเพิ่มบุคลากรในศูนย์องค์กร 6.3% ลักษณะเฉพาะของข้อเสนอคือที่ปรึกษาไม่ได้เสนออะไร "ต่างประเทศ" - สาขาของบริษัทระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดทั้งหมดและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงถูกลบออกโดยการจัดการการเดินทางเพื่อธุรกิจและการฝึกงานสำหรับผู้จัดการสาขา จากการตัดสินใจขององค์กรและบุคลากร ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้สามารถลดราคาสำหรับค่าใช้จ่ายในการดำเนินการคำสั่งซื้อ ซึ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และในช่วงหกเดือนต่อมา จำนวนคำสั่งซื้อเพิ่มขึ้น 8.5%

หลังจากเสร็จสิ้นโครงการ จะมีการคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโครงการ ต้นทุนการบริการและการทำงานของบริษัทที่ปรึกษาเทียบเท่ากับผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปีจากการลดต้นทุน ดังนั้นเมื่อคำนึงถึงการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันและการดึงดูดคำสั่งซื้อใหม่ ระยะเวลาคืนทุนสำหรับโครงการจึงไม่เกิน 12 เดือน

ผลลัพธ์เพิ่มเติม: ในระหว่างการเปรียบเทียบ พบปัญหาต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดระบบงาน ระดับคุณสมบัติของบุคลากรบางส่วน ระบบการวางแผน การบัญชี และการรายงาน การแจ้งลูกค้าเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้ทำให้เขาสามารถจัดระเบียบงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการจัดการได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องมีที่ปรึกษา

ข้อสรุป

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในปัจจุบันทำให้บริษัทต่างๆ ต้องลดต้นทุน รวมถึงบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหาร การวัดประสิทธิภาพภายในสำหรับบริษัทที่มีการกระจายทางภูมิศาสตร์เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลไม่กี่เครื่องมือในการแก้ปัญหาประเภทนี้ โดยได้พิสูจน์ตัวเองแล้วทั่วโลก แม้ว่าวิธีนี้จะมีแง่มุมที่ยากหลายประการในการดำเนินการ แต่ผลลัพธ์ที่ได้รับ - การลดต้นทุนค่าแรงได้มากถึง 30% - จะทำให้สามารถชดใช้ต้นทุนโครงการทั้งหมดได้ภายในปีแรกของการดำเนินการของมาตรฐานแรงงานใหม่

มิทรี Khlebnikov, Konstantin Vechkaev

การเปรียบเทียบทรัพยากรบุคคลในรัสเซีย

การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลคือการศึกษาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคลทำให้คุณสามารถวัดผลลัพธ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้และขึ้นอยู่กับตัวชี้วัด เช่น ต้นทุนแรงงาน การฝึกอบรมพนักงาน จำนวนบริการด้านทรัพยากรบุคคลและแผนก การหมุนเวียนของพนักงาน เวลาในการเติมตำแหน่งที่ว่าง เป็นต้น

การศึกษานี้ให้ตัวบ่งชี้ที่แม่นยำตามอุตสาหกรรม ได้แก่ การผลิต การขายส่งและการขายปลีก ภาคการเงิน การประกันภัย โทรคมนาคม สำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมด จะมีการระบุค่าต่ำสุด สูงสุด ค่าเฉลี่ย และค่ามัธยฐานสิ่งนี้น่าสนใจทั้งสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลซึ่งสามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของเขากับบริษัทชั้นนำด้วยสายตาได้ และสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายการเงินที่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ด้านทรัพยากรบุคคลทางการเงิน การศึกษานี้น่าสนใจเป็นพิเศษสำหรับเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัทที่ได้รับโอกาสในการทำความเข้าใจสาเหตุของปัญหาบุคลากรที่มีอยู่ (เช่น ความพึงพอใจของพนักงานในระดับต่ำ การลาออกสูง เป็นต้น)

การศึกษาเกิดขึ้นเป็นประจำทุกปี การศึกษาครอบคลุมอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การผลิต การเงินและการประกันภัย การค้า โทรคมนาคม และการขนส่ง ภูมิศาสตร์ของการศึกษานี้กว้าง - บริษัท ทั้งจากมอสโก (ส่วนใหญ่) และจากภูมิภาค (ภูมิภาคโวลก้า, อูราล, ไซบีเรีย, ตะวันออกไกล)

รายงานการวิจัยประกอบด้วยข้อมูลตัวบ่งชี้ด้านทรัพยากรบุคคล 60 ประการ ครอบคลุมทุกด้านบริการด้านทรัพยากรบุคคล ได้แก่

ตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคลทางการเงิน

การคัดเลือกและการเลื่อนตำแหน่ง

แรงจูงใจและการรักษา;

การศึกษาและการพัฒนา

ฟังก์ชั่นและขนาดของบริการด้านทรัพยากรบุคคล

จากการศึกษาของ AXES Monitor ในปี 2550 พบว่า 25.5% ของบริษัทไม่มีเกณฑ์ที่ได้รับอนุมัติในการประเมินประสิทธิผลของบริการด้านทรัพยากรบุคคล

แต่แม้แต่ในบริษัทเหล่านั้นที่มี KPI สถานการณ์ทั่วไปก็คือเมื่อเกณฑ์ไม่ครอบคลุมทุกด้านของการบริการทรัพยากรบุคคล ส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับงานทั่วไป งานทรัพยากรบุคคลด้านธุรการ ตลอดจนงานสรรหาบุคลากร KPI ที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและแรงจูงใจของพนักงานนั้นหาได้ยาก

KPI ที่พบบ่อยที่สุด 5 อันดับแรก (สูตรผสม):

การจัดการผลิตภาพแรงงาน

ลดการสูญเสียชั่วโมงการทำงานของพนักงานบริษัท

การจัดหาพนักงาน การเติมตำแหน่งงานว่างให้ทันเวลา

มูลค่าการซื้อขายลดลง

การดำเนินการตามงบประมาณต้นทุนบุคลากร

นอกจากนี้ ขณะกรอกแบบสอบถามและตรวจสอบผลลัพธ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเองก็เข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าระบบการบันทึกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริการทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงและปรับแต่งอย่างไร

ต้นทุนบุคลากรคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้

ต้นทุนสำหรับแพ็คเกจทางสังคมเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนบุคลากร

ต้นทุนการบริการทรัพยากรบุคคลสำหรับการคัดเลือก การฝึกอบรม การทำงานกับกำลังสำรอง

ค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมองค์กร ฯลฯ

สุดท้ายนี้ ผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคลจะเป็นสื่อในการตัดสินใจด้านบุคลากรในบริษัท

ข้อมูลต่อไปนี้สามารถดึงมาจากการวัดประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคลได้ ในด้านการประเมินบุคลากร:

เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ได้รับการประเมินความสามารถอย่างสม่ำเสมอ

เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ได้รับการทบทวนผลการปฏิบัติงานเป็นประจำ

ร้อยละของพนักงานที่เปลี่ยนตำแหน่งตามผลการประเมิน

จากข้อมูลของ AXES Monitor 2007 พนักงานในบริษัทการผลิต 11.53% ได้รับการประเมินความสามารถของตนในการซื้อขายอย่างสม่ำเสมอ 39.93% ในบริษัททางการเงิน 17.50%

พนักงาน 63.29% ในภาคการผลิตและพนักงาน 62.89% ในบริษัทการค้าได้รับการประเมินการปฏิบัติงานเป็นประจำ

สุดท้ายผลการประเมินนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงงาน 2.26% และ 12.87% ของพนักงานในภาคการผลิตและการค้า

ในด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร:

ร้อยละของพนักงานที่สำเร็จการศึกษาในระหว่างปี

จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อพนักงาน

ร้อยละของการฝึกอบรมภาคบังคับ

ร้อยละของโปรแกรมการฝึกอบรมที่วางแผนตามผลการประเมิน

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมต่อชั่วโมง

ตัวอย่างเช่น จากข้อมูลของ AXES Monitor ปี 2007 จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อพนักงานหนึ่งคนอยู่ในช่วงตั้งแต่ 46.3 ชั่วโมงในการค้าขาย จนถึง 127.1 ชั่วโมงในการผลิต โดยมีบริษัทที่ให้บริการทางการเงินอยู่ระหว่าง 115.7 ชั่วโมง

แต่เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่สำเร็จการศึกษาในระหว่างปีนั้นสูงที่สุดในบรรดาบริษัทการค้า - 78.3%

ดังนั้นพวกเขาจึงมีต้นทุนการฝึกอบรมสูงสุดต่อชั่วโมง - 622 รูเบิล (เทียบกับการผลิต 319 รูเบิล)

ตัวชี้วัดทั้งหมดนี้สามารถแบ่งตามกลุ่มพนักงานได้ (ผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ)

ลองพิจารณาวิธีการต่อไปนี้เพื่อประเมินประสิทธิผลของบริการ HR ซึ่งใช้เป็นพื้นฐาน ต่างประเทศ.

การบัญชีทรัพยากรมนุษย์ (AHR - การบัญชี, การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์)แนวทางนี้มองว่าผู้คนเป็นสินทรัพย์และค่านิยมหลักของบริษัท และเสนอให้วัดการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงสินทรัพย์เหล่านี้ตามหลักการบัญชีที่รับรองทั่วไป เสนอให้วัดมูลค่าและต้นทุนของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เช่น การเลิกจ้างพนักงานจำนวนมาก การบัญชีทั่วไปไม่ได้คำนึงถึงสิ่งนี้ แม้ว่าจะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธุรกิจก็ตาม ข้อเสียคือแนวทางนี้ไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ความมีประสิทธิผลของแผนกทรัพยากรบุคคล แต่มุ่งเน้นไปที่คุณค่าและการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในการพัฒนาบริษัท

HRA เป็นกระบวนการในการระบุ วัด และจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์แก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจในองค์กร

หากเราพิจารณากิจกรรมการบริหารงานบุคคลเป็นชุดของหน้าที่บางอย่าง ความสามารถของ HR ภายในกรอบการทำงานของแต่ละหน้าที่สามารถนำเสนอได้ดังนี้

เมื่อเลือกบุคลากร HRA ช่วยให้กระบวนการวางแผนความต้องการบุคลากร การวางแผนงบประมาณสำหรับการจัดหาทรัพยากรบุคคลมีประสิทธิภาพมากขึ้น และโดยจัดให้มีระบบการประเมินมูลค่าทางเศรษฐกิจของผู้สมัคร จะทำให้ผู้จัดการดำเนินการคัดเลือก โอกาสในการเลือกผู้ที่สามารถสร้างประโยชน์ให้กับบริษัทได้มากขึ้น

HRA สามารถอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรการพัฒนาบุคลากรโดยการช่วยจัดงบประมาณสำหรับโครงการฝึกอบรมพนักงานและกำหนดระดับผลตอบแทนจากการลงทุนในการฝึกอบรมที่คาดหวัง (ปัจจุบันการลงทุนในการฝึกอบรมขึ้นอยู่กับความเชื่อในประโยชน์ของมันเท่านั้น)

HRA สามารถช่วยผู้จัดการในการพัฒนานโยบายด้านบุคลากรได้ เช่น ประเมินข้อดีข้อเสียของการสรรหาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกและส่งเสริมพนักงานของคุณภายในองค์กร การตัดสินใจจะคล้ายกับการตัดสินใจซื้อหรือขายในการผลิต

ปัญหาการรักษาพนักงานในองค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาการรักษาและเพิ่มทุนมนุษย์ การจากไปของคนที่มีคุณค่าจะช่วยลดทรัพย์สินของมนุษย์ขององค์กร เนื่องจากการลงทุนในพวกเขา "ลาออก" ร่วมกับพนักงาน (ค่าใช้จ่ายในการค้นหา การดึงดูด การฝึกอบรม ฯลฯ ) ระบบการติดตามระดับทุนมนุษย์ที่สร้างขึ้นด้วยความช่วยเหลือของเครื่องมือ HRD สามารถทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรมีประสิทธิภาพได้

ลองพิจารณาตัวอย่างวิธีการประเมินประสิทธิผลของ PM ที่พัฒนาขึ้นภายในกรอบของโมเดล AChR ของมูลค่าพนักงานแต่ละราย ตามแนวคิดของค่าที่มีเงื่อนไขและมูลค่าที่รับรู้ได้ 1

ตามแบบจำลอง มูลค่าส่วนบุคคลของพนักงานจะถูกกำหนดโดยปริมาณการบริการที่พนักงานจะจัดหาหรือขายในขณะที่ทำงานในองค์กรที่กำหนด สิ่งนี้จะกำหนดมูลค่าที่อาจเกิดขึ้น (VC) ที่คาดหวังของพนักงาน ในขณะเดียวกัน ค่านิยมส่วนบุคคลก็ขึ้นอยู่กับว่าพนักงานยังคงอยู่ในองค์กรนี้และตระหนักถึงศักยภาพของเขาที่นี่หรือไม่ ดังนั้น RL จึงรวมรายได้ที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่พนักงานสามารถนำมาสู่องค์กรได้หากเขาทำงานไปตลอดชีวิต มูลค่าของพนักงานเมื่อพิจารณาถึงโอกาสที่เขาจะอยู่กับองค์กรต่อไประยะหนึ่ง จะเป็นตัวกำหนดมูลค่าที่คาดว่าจะได้รับ (PC) นั่นคือ มูลค่าที่อาจเกิดขึ้นที่คาดว่าจะได้รับประกอบด้วยสององค์ประกอบ: มูลค่าที่อาจเกิดขึ้นที่คาดหวัง และความน่าจะเป็นของการเป็นสมาชิกต่อไปในองค์กร ส่วนหลังเป็นการแสดงออกถึงความคาดหวังของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับรายได้ส่วนใดที่จะถูกรับรู้ในองค์กรก่อนเวลาที่คาดไว้ของการลาออกของพนักงาน

ในทางคณิตศาสตร์สามารถแสดงได้ด้วยสมการต่อไปนี้:

PC = สหรัฐอเมริกา x P(O);

ป(ต) = 1 - ป(O);

AIT = US - PC = PC x P(T),

โดยที่УСและ PC เป็นค่าตามเงื่อนไขและค่าที่คาดว่าจะได้รับ

P(O) - ความน่าจะเป็นที่พนักงานจะยังคงทำงานในองค์กรต่อไปสักระยะหนึ่ง

P(T) - ความน่าจะเป็นที่จะออกจากองค์กรหรืออัตราการลาออก

AIT - ต้นทุนโอกาสในการหมุนเวียน

สมการเหล่านี้จะกำหนดต้นทุนทรัพยากรมนุษย์ตามมูลค่าความน่าจะเป็น สำหรับองค์กร นี่อาจหมายความว่าพนักงานที่มีศักยภาพสูงสุดอาจไม่ได้เป็นประโยชน์ต่อบริษัทมากที่สุดเสมอไป และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ต้องการเพิ่มมูลค่าให้กับทรัพยากรบุคคลควรเลือกผู้สมัครที่มีมูลค่าสูงสุดที่สามารถบรรลุได้ ไม่ใช่เพียงผู้ที่มีความสามารถมากที่สุด

นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นถึงการพึ่งพาต้นทุนทรัพยากรมนุษย์ตามระดับความพึงพอใจ ดังนั้นจึงต้องวัดความพึงพอใจและสื่อสารไปยังฝ่ายบริหารขององค์กร

การตรวจสอบบุคลากรวิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินกิจกรรมการบริการการบริหารงานบุคคลอย่างครอบคลุมซึ่งรวมถึง

ประการแรก การประเมินบุคลากร (คุณภาพงาน การปฏิบัติตามวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงานตามข้อกำหนดของบริษัท)

ประการที่สอง การประเมินกระบวนการทรัพยากรบุคคล การปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กรและทรัพยากรที่มีอยู่

ประการที่สาม การประเมินขั้นตอนการปฏิบัติงานด้านบุคลากรและการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน

ตามกฎแล้ว การตรวจสอบบุคลากรจะดำเนินการโดยที่ปรึกษาภายนอก ซึ่งทำให้วัตถุประสงค์ของการประเมิน

พวกเขาใช้คอมเพล็กซ์ทั้งหมด วิธีการประเมิน:

• สัมภาษณ์และซักถามเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท หัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคล ผู้เชี่ยวชาญหลัก
• การวิเคราะห์เอกสาร (ข้อบังคับเกี่ยวกับบริษัทและหน่วยงาน กฎระเบียบต่างๆ ที่อธิบายการทำงานกับบุคลากร คำแนะนำ)
• การวิเคราะห์การลาออกของพนักงาน ฯลฯ

จากผลการตรวจสอบบุคลากร ที่ปรึกษาจะให้คำแนะนำแก่ฝ่ายบริหารในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

การเปรียบเทียบมีบทบาทสำคัญในการบริหารค่าตอบแทนบุคลากร สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลชาวรัสเซีย นี่เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ใหม่ที่ยืมมาจากการตลาด

แนวคิดเรื่องการเปรียบเทียบยังไม่ได้รับการจัดตั้งขึ้นและไม่รวมอยู่ในพจนานุกรม Big Economic พิจารณาการตีความคำนี้ในสิ่งพิมพ์อื่น

ดังนั้นการเปรียบเทียบคือ:

• - ดำเนินการทดสอบเปรียบเทียบ (ประเมินผล) โหมดการทำงานของโปรแกรมซึ่งช่วยให้คุณติดตามจำนวนรอบ CPU ที่ใช้ในพื้นที่โค้ดที่กำหนด
• - การสร้างจุดควบคุมการทำเครื่องหมาย
• - การเปรียบเทียบประสิทธิผล (การประเมินประสิทธิผลของการรักษาความปลอดภัย พอร์ตโฟลิโอ หรือกลยุทธ์การลงทุน โดยเปรียบเทียบกับตัวเลือกอื่นๆ ที่มีอยู่ในตลาด)
• - การยอมรับประสบการณ์ (กระบวนการค้นหาวิธีการทำงานใหม่และขั้นสูงกว่าโดยเปรียบเทียบวิธีการของตนเองกับวิธีที่ดีที่สุดที่ผู้อื่นใช้)
• - วิเคราะห์ตามมาตรฐาน (เช่น เปรียบเทียบกับคุณลักษณะของเครื่องจักรมาตรฐานโลก) การทดสอบเกณฑ์มาตรฐาน (เช่น บนคอมพิวเตอร์ โดยการประมวลผลชุดข้อมูลอ้างอิง) การทำเครื่องหมายจุดอ้างอิง (ควบคุม) ตามเกณฑ์ระดับรวมถึงทางเทคนิค การทดสอบหรือการทดสอบ (เปรียบเทียบ) การทำเครื่องหมายการรับรอง
• - เครื่องหมายระดับ ราคาอ้างอิง (จำกัด ) งานควบคุม เกณฑ์มาตรฐาน -- จุดเริ่มต้น (เช่น การวิเคราะห์) ข้อมูลเริ่มต้น (พื้นฐาน) ขั้นต่ำที่กำหนด (เช่น งบประมาณครอบครัวที่กำหนดโดยสำนักงานสถิติแรงงานในสหรัฐอเมริกา)

ดังที่เราเห็น การเปรียบเทียบมีความเกี่ยวข้องกับการกำหนดลักษณะเปรียบเทียบ: ทางเทคนิค การเงิน หรือสังคม เราสามารถพูดได้ว่าการเปรียบเทียบมีความเกี่ยวข้อง ประการแรกคือการวิเคราะห์หรือการดำเนินการตามขั้นตอนการวิเคราะห์ และประการที่สองคือการค้นหาตัวอย่างที่ "ดีที่สุด" (ข้อมูลอ้างอิง) และนี่คือความแตกต่างของการเปรียบเทียบจากขั้นตอนการควบคุมและการวิเคราะห์อื่นๆ: จากการตรวจสอบที่มุ่งสร้างการปฏิบัติตามข้อกำหนด จากการวินิจฉัยที่ระบุสัญญาณและคุณลักษณะ ในขณะเดียวกัน การเปรียบเทียบก็เกี่ยวข้องกับการประเมินและการเปรียบเทียบ

ในความหมายที่แคบ การเปรียบเทียบควรจัดประเภทเป็นวิธีการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ แต่ในทางปฏิบัติของบริษัทต่างชาติที่ประสบความสำเร็จนั้นถูกพิจารณาอย่างกว้างๆ - เป็นแนวคิดในการจัดการธุรกิจโดยอาศัยการค้นหาความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง

ชุมชนธุรกิจของรัสเซียใช้การเปรียบเทียบเป็นแนวคิดและเครื่องมือเมื่อไม่นานมานี้ ดังนั้นผู้เขียนจึงไม่มีแนวทางที่เป็นหนึ่งเดียวในการกำหนดเป้าหมายและเนื้อหา (ตารางที่ 1)

แนวทางปฏิบัติในการเปรียบเทียบแสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ที่จะใช้พันธุ์ต่างๆ มากมาย ดังนั้นผู้เขียนบางคนจึงระบุประเภทและ/หรือให้ลักษณะทั่วไปของประเภทเหล่านั้น คนอื่นๆ สร้างกลุ่ม โดยใช้การเปรียบเทียบบางประเภทเป็นพื้นฐาน ยังมีกลุ่มอื่นๆ ที่จัดกลุ่มตามลักษณะการจำแนกประเภทส่วนบุคคล ในความเห็นของเรา เมทริกซ์ทางสัณฐานวิทยาที่สร้างขึ้นจากภาพรวมของมุมมองและวิธีการต่างๆ สามารถใช้เป็นเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการกำหนดลักษณะแนวคิดนี้ (ตารางที่ 2)

โปรดทราบว่ารายการลักษณะนี้ไม่สามารถถือเป็น "ปิด" ได้ ในฐานะเครื่องมือการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ การเปรียบเทียบกำลังได้รับการพัฒนา และรูปแบบใหม่ๆ ก็ปรากฏขึ้น การเปรียบเทียบมาตรฐานทรัพยากรบุคคล (HR - จากทรัพยากรบุคคล (อังกฤษ) - ทรัพยากรบุคคล) ควรพิจารณาให้มีความหลากหลายเช่นนี้

ในกรอบของบทความนี้ การเปรียบเทียบ HR คือการวิเคราะห์เปรียบเทียบประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับบุคลากร โดยอิงตามตัวบ่งชี้และตัวชี้วัด HR ที่มีวัตถุประสงค์ เช่น ต้นทุนค่าแรงและการพัฒนาความสามารถของพนักงาน จำนวนบริการ HR และแผนก การหมุนเวียนของพนักงาน การให้คำปรึกษาด้านประสิทธิภาพและการสำรองบุคลากร ระยะเวลาและค่าใช้จ่ายในการบรรจุตำแหน่งงานว่าง ฯลฯ

บริษัทต่างชาติใช้เครื่องมือนี้ในการบริหารงานบุคคลอย่างจริงจัง โดยแยกออกเป็นขอบเขตการทำงานอิสระพร้อมข้อมูลเฉพาะ หลักการ วิธีการ และทิศทางของตนเอง หนึ่งในนั้นเรียกว่าการเปรียบเทียบค่าตอบแทน (ในสหรัฐอเมริกาคือการเปรียบเทียบค่าตอบแทนรวม ในประเทศยุโรปคือการเปรียบเทียบรางวัล)

โดยสรุปแนวทางต่างประเทศและแนวปฏิบัติของการให้คำปรึกษาของรัสเซียเราจะให้คำอธิบายเกี่ยวกับค่าตอบแทนในการเปรียบเทียบสำหรับบุคลากรขององค์กร

เกณฑ์มาตรฐานภายในของค่าตอบแทนบุคลากรเกี่ยวข้องกับการประเมินและเปรียบเทียบการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละรายหรือแผนกขององค์กรเพื่อกำหนดศักยภาพของความสามารถและค้นหาทุนสำรองภายใน

การเปรียบเทียบการแข่งขันของค่าตอบแทนบุคลากรนั้นสัมพันธ์กับการกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงานภายนอกโดยสัมพันธ์กับกิจกรรมประเภทเดียวกันเมื่อให้เหตุผลตามหลักการภายในกรอบการพัฒนานโยบายค่าตอบแทน

ตารางที่ 1

แนวคิดการเปรียบเทียบ	ลักษณะเป้าหมาย
กิจกรรมที่เป็นระบบมุ่งเป้าไปที่การค้นหา ประเมิน และเรียนรู้จากตัวอย่างที่ดีที่สุด ศิลปะแห่งการค้นพบสิ่งที่ผู้อื่นทำได้ดีกว่า ศึกษา ปรับปรุง และประยุกต์วิธีการทำงาน วิธีการประเมินกลยุทธ์และเป้าหมายโดยเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำ	รับประกันว่าองค์กรจะมีตำแหน่งในตลาดในระยะยาว เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันโดยรวม
เครื่องมือการแข่งขันและวิธีการจัดการ ประเพณีในการถ่ายทอดประสบการณ์ของบริษัทที่ดีที่สุดไปยังระบบการจัดการของตนเอง พื้นฐานเบื้องต้นและครบถ้วนสำหรับการประเมินและจัดทำแผนการปรับปรุงและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ประสบความสำเร็จหลายแห่ง	ช่วยให้องค์กรปรับปรุงโดยการโต้ตอบกับผู้เล่นในตลาดรายอื่น ระบุเครื่องมือเพื่อความเป็นเลิศ และแนะนำพวกเขาให้เข้าสู่กิจกรรมของตนอย่างตั้งใจเพื่อใช้ประโยชน์จากศักยภาพในการเติบโตได้ดียิ่งขึ้น	จี.วี. Kleimenova, Z.G. เสียงแหบ
วิธีการใช้ประสบการณ์ของผู้อื่น ความสำเร็จขั้นสูงของบริษัทที่ดีที่สุด แผนกของบริษัทของตนเอง และผู้เชี่ยวชาญเฉพาะบุคคล	เพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขันขององค์กร เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน เข้มข้นการผลิต ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ	เอส.วี. เจเนอโรวา
ค้นหาวิธีการที่ดีที่สุด	การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร	อาร์.ซี. ค่าย. อ้าง โดย
กระบวนการวัดผลที่เป็นระบบและต่อเนื่อง: ประเมินกระบวนการของบริษัทของคุณโดยเปรียบเทียบกับกระบวนการของบริษัทชั้นนำ	การได้รับข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับการปรับปรุงกิจกรรมของคุณเอง	จี.เอช. วัตสัน. อ้าง โดย
การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของคุณกับคู่แข่งและผู้นำ ศึกษาและประยุกต์ใช้ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในองค์กรของคุณ	เพื่อเปรียบเทียบในการวิจัยการตลาด การเพิ่มความเปิดกว้าง และประสิทธิภาพทางธุรกิจ	เอ็น.วี. Vladymtsev, I. A. Elshina
ระเบียบวิธีในการศึกษา เปรียบเทียบ และนำแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจที่ดีที่สุดไปใช้อย่างรวดเร็วและมีค่าใช้จ่ายต่ำ	เพื่อทำความเข้าใจวิธีดำเนินการขององค์กรชั้นนำ ให้ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของคุณและบรรลุผลลัพธ์ที่เท่าเดิมหรือดียิ่งขึ้น	R. A. Isaev
ค้นหา ศึกษา ปรับใช้ นำไปใช้ และปรับปรุงประสบการณ์ที่ดีที่สุดของพันธมิตรและคู่แข่งในอุตสาหกรรม ข้ามอุตสาหกรรม ระดับประเทศและระดับนานาชาติ	การได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร	ใน. Ivanov, D.Y. ฟูโควา

การเปรียบเทียบสมรรถนะของค่าตอบแทนบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุปัจจัยและองค์ประกอบทั่วไปขององค์ประกอบคงที่และผันแปรของค่าตอบแทนและกำหนดอัตราส่วนซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองต้นทุนบุคลากรในขณะเดียวกันก็เพิ่มความพึงพอใจไปพร้อมๆ กัน

เกณฑ์มาตรฐานทั่วไปของค่าตอบแทนบุคลากรเกี่ยวข้องกับการศึกษาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในองค์กรใด ๆ โดยคำนึงถึงความสามารถของบุคลากร การสร้างความแตกต่างระหว่างตำแหน่ง ผลกระทบต่อระดับค่าตอบแทนพื้นฐาน องค์ประกอบและโครงสร้างของค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรและ ความสามารถหลักขององค์กรและผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรม

สมาคมวิชาชีพของนายจ้างสามารถดำเนินการเปรียบเทียบค่าตอบแทนบุคลากรร่วมกัน โดยเปรียบเทียบระบบค่าตอบแทนตามพารามิเตอร์ส่วนบุคคล ดังตัวอย่าง ตัวเลขดังกล่าวสรุปสาขาการวิจัยสาขาการเปรียบเทียบประสิทธิภาพทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีตัวชี้วัดมากกว่า 100 รายการ รวมกันเป็นกลุ่มหลักหลายกลุ่ม การศึกษาดังกล่าวดำเนินการโดย Coopers House Rice Water เป็นประจำ

ตารางที่ 2

การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาของการเปรียบเทียบ

สัญญาณของการปลดปล่อย	ประเภทของการเปรียบเทียบ
ค่อนข้าง องค์กรต่างๆ	ภายใน
เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก	เปิด	ปิด
โดยเครื่องมือที่ใช้	เชิงกลยุทธ์	T ใช้งานอยู่	การดำเนินงาน
ค่อนข้าง คู่สัญญา	การแข่งขัน	ข้อต่อ	เข้ากันได้	เชื่อมโยง
โดยความคุ้มครอง	การทำงาน	กระบวนการ		ทั่วโลก
ตามระดับ	แนวตั้ง	แนวนอน
โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ (เมตริก)	ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดเชิงอัตนัย	ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์
อิงปริมาณ	ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดคุณภาพ
ตามหัวเรื่อง การแข่งขัน ประโยชน์	พารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ)	คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ)	บริการ ลูกค้า	รูปภาพธุรกิจ ชื่อเสียง องค์กรต่างๆ

แนวทางในการจัดการขั้นตอนการเปรียบเทียบที่เสนอโดยผู้เขียนต่างกันในระดับของรายละเอียดและบทบาทที่ผลลัพธ์มีต่อการจัดการขององค์กร (ตารางที่ 3) ผู้เขียนชาวรัสเซียใช้ 5-8 ขั้นตอน ในบางกรณี พวกเขาทำตามขั้นตอน "การนำไปปฏิบัติ" โดยไม่ติดตามผลลัพธ์ ด้วยเหตุนี้ ไม่ใช่ทุกคนที่ "พอดี" เข้ากับวงจร Deming PDCA (Ran - Do - Check - Act: Plan - Do - Check - Adjust) ซึ่งการวัดประสิทธิภาพจะมองว่าไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวหรือเป็นช่วงๆ แต่เป็นวัฏจักรของกระบวนการตัดสินใจซ้ำเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรรวมถึงผ่านคุณภาพของบุคลากร

นักอุดมการณ์ด้านการวัดประสิทธิภาพ ประธานเครือข่ายการวัดประสิทธิภาพระดับโลก Robert Kemp ให้รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับขั้นตอนนี้ โดยเน้นที่ ไม่ใช่ 5-8 ขั้นตอน แต่เป็น 10-12 ขั้นตอน บริษัทญี่ปุ่นและยุโรปหลายแห่งมองว่าโมเดลการเปรียบเทียบที่เขาพัฒนาขึ้นสำหรับ Rank Xerox (สหรัฐอเมริกา) นั้นเป็นมาตรฐานที่บริษัทอื่นๆ ควร "เปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานของพวกเขา" เวอร์ชันนี้มี 10 ขั้นตอน:

• - กำหนดเกณฑ์มาตรฐานกระบวนการใดที่ควรดำเนินการ
• - เลือกบริษัทเพื่อเปรียบเทียบ
• - กำหนดวิธีการรวบรวมข้อมูลและรวบรวม
• - กำหนดระดับคุณภาพงานในปัจจุบัน
• - คาดการณ์คุณภาพงานในอนาคต
• - จัดทำรายงานผลการเปรียบเทียบและขออนุมัติ
• - กำหนดงานสำหรับขอบเขตหน้าที่
• - พัฒนาแผนปฏิบัติการ
• - ดำเนินการเฉพาะและติดตามผลลัพธ์
• - ประเมินมาตรฐานอีกครั้ง

ในรูปแบบทั่วไป ระบบเปรียบเทียบค่าตอบแทนบุคลากรประกอบด้วยวิธีการ เครื่องมือ แหล่งข้อมูล ปัจจัยและผลลัพธ์

เมื่อพิจารณาในทางปฏิบัติของโครงสร้างค่าตอบแทน นายจ้างจำเป็นต้องรู้ว่านายจ้างรายอื่นจ่ายอะไร มีแหล่งข้อมูลดังกล่าวหลายแหล่ง:

• - สถิติอย่างเป็นทางการ (ตัวอย่างเช่น Rosstat เผยแพร่รายงานทางสถิติเกี่ยวกับพลวัตของการเปลี่ยนแปลงค่าจ้างเป็นประจำทุกปีซึ่งรวบรวมบนพื้นฐานของข้อมูลอย่างเป็นทางการที่จัดทำโดยองค์กรที่มีการเป็นเจ้าของรูปแบบต่างๆ)
• - รายงานที่ตีพิมพ์ในวารสารวิชาชีพ (ในรัสเซีย ได้แก่ "การบริหารงานบุคคล", "คู่มือการบริหารงานบุคคล", "บุคลากรระดับสูง" ฯลฯ )
• - รายงานที่เผยแพร่โดยองค์กรเอกชน (ข้อมูลเกี่ยวกับรายได้ในภาคบริการ ภาพรวมของรางวัลระดับภูมิภาค ฯลฯ)
• - รายงานข้อมูลที่รวบรวมโดยนายจ้างบางราย (เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนกับองค์กรที่คล้ายคลึงกัน)
• - รายงานภายนอก (มอบหมายโดยหน่วยงานวิชาชีพหรือที่ปรึกษาด้านการจัดการ)
• - รายงานการวิเคราะห์ของบุคลากรและหน่วยงานที่ปรึกษา (เช่น การวิเคราะห์พิเศษตามตำแหน่งงานว่าง)
• - การโฆษณาในสื่อต่างๆ

ตารางที่ 3

แนวทางการดำเนินการตามขั้นตอนการเปรียบเทียบตามที่ผู้เขียนหลายคนตีความ

ร.อ. ไอแซฟ	G.L. Bagiev, E.L. บ็อกดานอฟ	เอส.วี. เจเนอโรวา	ใน. Ivanov, D.Y. ฟูโควา	เอ็กซ์. แอน, ก.ล. Bagiev, V.M. ทาราเซวิช	เอ็น.วี. วลาดิมเซฟ, ไอ.เอ. เอลชิน่า
การเลือกวัตถุเพื่อการเปรียบเทียบและปรับปรุง	คำนิยาม ความเหนือกว่า	การหาข้อมูล เรื่อง	การวางแผน: คำนิยาม เรื่อง การเปรียบเทียบ; การจัดสรร บริษัทสำหรับ การเปรียบเทียบ; คำนิยาม เทคนิคการค้นหา ข้อมูล; การเก็บรวบรวมข้อมูล	การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การพัฒนาและการเลือกวัตถุการเปรียบเทียบ	การประเมินองค์กรและการระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุง
การกำหนดตัวบ่งชี้ (พารามิเตอร์) เพื่อการเปรียบเทียบ	การระบุพันธมิตรการวิเคราะห์ความเหนือกว่า	การวางแผนและการจัดการการศึกษาเปรียบเทียบ	คำนิยาม เรื่อง อ้างอิง การเปรียบเทียบ
ประสบความสำเร็จ บริษัท การเปรียบเทียบ)	คัดสรรสิ่งที่ดีที่สุด	การเลือกวัตถุการเปรียบเทียบ	การเลือกพันธมิตรการเปรียบเทียบ	ค้นหามาตรฐานและเลือกแบบฟอร์มเปรียบเทียบ
การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูล	ข้อมูล	การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูล	รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับหลักฐานความเหนือกว่า	ข้อมูล
ข้อมูล	การวิเคราะห์ “ช่องว่าง” ในตัวชี้วัดและการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในระดับของพวกเขา	การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ จัดทำโครงการมาตรการปรับปรุงการพัฒนา	การวิเคราะห์ข้อมูล การระบุข้อจำกัดในการดำเนินโครงการ และการพัฒนาแผนการดำเนินงาน
ติดตามกระบวนการและทำการวิเคราะห์ซ้ำ	การพัฒนาแผนปฏิบัติการ	การประเมินผลกระทบของช่วงของกิจกรรมที่เสนอต่อตำแหน่งของผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น
การควบคุมกระบวนการ	บูรณาการ: การทำความคุ้นเคยกับ ผลลัพธ์; การรับ การอนุมัติ; จัดฉาก การทำงาน	การดำเนินการตามประสบการณ์ที่ได้รับในกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาแล้ว	การนำไปปฏิบัติ ได้รับ เข้าสู่กิจกรรมขององค์กร
การดำเนินการตามโซลูชันและประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จ	การดำเนินการ: การพัฒนาแผนปฏิบัติการ การดำเนินการตามแผนและการติดตามกระบวนการ การตรวจสอบตัวชี้วัดที่ได้รับ	การติดตามความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้
การปรับปรุง: ความสำเร็จ ตำแหน่งผู้นำ การดำเนินการ ได้รับ การปฏิบัติ เข้าสู่กระบวนการ	การประเมินตนเองซ้ำและการวิเคราะห์การปรับปรุง

การเปรียบเทียบการบัญชีค่าตอบแทนบุคลากร

แหล่งข้อมูลส่วนใหญ่จะมีประโยชน์ แต่นายจ้างต้องแน่ใจว่าข้อมูลสามารถเปรียบเทียบได้ แหล่งข้อมูลหลายแห่งที่มีข้อมูลทั่วไปมากเกินไป เมื่อเปรียบเทียบกับตำแหน่งงานและแนวปฏิบัติด้านค่าตอบแทนที่คล้ายคลึงกัน สามารถให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับตลาดแรงงานได้ สามารถสั่งซื้อแบบสำรวจการจ่ายเงินทางออนไลน์ได้โดยเสียค่าธรรมเนียมเล็กน้อยหรือเข้าถึงได้

D. Shim และ D. Siegel ในหนังสือเรียนคลาสสิกของพวกเขาเน้นว่าการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการประเมินองค์กร แต่มีเงื่อนไขและข้อจำกัดบางประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาเชื่อว่า “ไม่มีความสัมพันธ์เดี่ยวหรือกลุ่มความสัมพันธ์ใดเพียงพอที่จะประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรทุกด้าน” การปรับแนวทางของพวกเขาให้เข้ากับการวัดประสิทธิภาพด้านทรัพยากรบุคคล (และพวกเขาเน้นย้ำถึงความสัมพันธ์ระหว่างสถานะทางการเงินขององค์กรและแรงงานสัมพันธ์อย่างแม่นยำ) เราสังเกตข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบในด้านการจัดการค่าตอบแทน:

• - มาตรฐานการบัญชี (RAS หรือ IFRS) และ (หรือ) นโยบาย (การเงิน, ทรัพยากรมนุษย์) อาจจำกัดประโยชน์ของการเปรียบเทียบ
• - การขาดความสามัคคีในการจัดทำระบบบัญชีการจัดการสำหรับต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรและลักษณะของระบบค่าตอบแทนที่มีหลายปัจจัยไม่อนุญาตให้เรากำหนดแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดได้อย่างชัดเจน
• - ตัวบ่งชี้และค่าสัมประสิทธิ์ทั่วไปเป็นแบบคงที่ไม่สะท้อนถึงแนวโน้มไม่ได้ระบุคุณภาพของส่วนประกอบเนื่องจากสร้างขึ้นจากวิธีการคำนวณต่างๆและอาจไม่สะท้อนถึงสถานะที่แท้จริงของขอบเขตความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน
• - องค์กรสามารถมีความหลากหลายมาก ซึ่งจำกัดความสามารถในการเปรียบเทียบระหว่างกัน
• - ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจและความสนใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พื้นฐานข้อมูลของการเปรียบเทียบอาจถูกบิดเบือน ไม่สามารถตัดความเป็นส่วนตัวออกได้เมื่อตีความผลการเปรียบเทียบ

การวิจัยที่ดำเนินการยืนยันบทบาทของการเปรียบเทียบในการจัดการค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กรเมื่อมีโอกาสที่แท้จริงในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันของค่าตอบแทนเมื่อออกแบบและปรับปรุงระบบ

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลเป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญของบริษัทใดๆ ในการวัดประสิทธิภาพ คุณจำเป็นต้องรู้ว่าเครื่องมือใดบ้างที่สามารถใช้สำหรับสิ่งนี้ได้

วิธีการเปรียบเทียบ

คำว่า "benchmarking" มาจากคำว่า "benchmark" ซึ่งหมายถึงเครื่องหมายบนวัตถุ เครื่องหมาย (เช่น เครื่องหมายบนเสาที่แสดงถึงระดับความสูง) ในความหมายทั่วไป “เกณฑ์มาตรฐาน” คือการวัด มาตรฐาน ตัวอย่าง และการเปรียบเทียบคือการค้นหาตัวอย่างกิจกรรมที่ดีที่สุดอย่างเป็นระบบ การวิเคราะห์และปรับปรุงงานของตนเอง (การฝึกอบรม) โดยใช้ตัวอย่างของพันธมิตร การเปรียบเทียบจะขึ้นอยู่กับหลักการที่ชัดเจน: 1. การตอบแทนซึ่งกันและกัน- ความไว้วางใจ ข้อตกลงทั้งสองฝ่าย การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ให้สถานการณ์แบบ win-win2. การเปรียบเทียบ- ความคล้ายคลึงกันของกระบวนการปฏิบัติงานของพันธมิตรการเปรียบเทียบ ความสำเร็จของกิจกรรมขึ้นอยู่กับสิ่งนี้โดยตรง เช่นเดียวกับความถูกต้องของเกณฑ์การคัดเลือก3. การวัด- พารามิเตอร์หลักที่วัดได้จากโรงงานหลายแห่งจะถูกเปรียบเทียบเพื่อหาสาเหตุของความแตกต่าง4. ความน่าเชื่อถือ- วิเคราะห์ข้อมูลจริงเท่านั้น

การเปรียบเทียบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทรัสเซียขนาดใหญ่ เพื่อศึกษาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดขององค์กรที่คล้ายคลึงกัน ข้อมูลที่ได้รับใช้เพื่อแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:
การกำหนดกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล
การเลือกตัวชี้วัดเพื่อกำหนดประสิทธิผลของทรัพยากรบุคคล
การกำหนดค่าตามแผนของ KPI การจัดการทรัพยากรบุคคล

ตัวอย่างการวิเคราะห์ข้อมูลเปรียบเทียบแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตามกฎแล้วจะใช้วิธีนี้นอกเหนือจากวิธีอื่นในการประเมินประสิทธิผลของการบริการบุคลากรเพราะว่า ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมากในการรวบรวมหรือซื้อข้อมูล และยังมีข้อ จำกัด ที่ร้ายแรงเกี่ยวกับการใช้ข้อมูลจากบริษัทต่างประเทศในการปฏิบัติงานขององค์กรรัสเซีย

วิธีการประเมินการลงทุนด้านบุคลากร

ใช้เพื่อประเมินผลตอบแทนที่บริษัทจะได้รับจากการลงทุนในบุคลากรทุกรูเบิล วิธีการประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. ผลตอบแทนจากการลงทุน "ง่าย" (Simple HR ROI) คำนวณโดยใช้สูตร:

(รายได้-ต้นทุน) / ต้นทุน x 100%

2. เทคนิคแจ็ค ฟิลลิปส์ ประกอบด้วยตัวชี้วัดดังต่อไปนี้
การประเมินการลงทุนในการให้บริการด้านบุคลากร - ต้นทุนการให้บริการบุคลากร/ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานหรือค่าบริการบุคลากร/จำนวนพนักงานของบริษัท
การขาดงาน - จำนวนการขาดงานและพนักงานที่ลาออกโดยไม่มีการเตือนล่วงหน้า
ความพึงพอใจ - จำนวนพนักงานที่พอใจกับงานคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของจำนวนพนักงานทั้งหมด
ความสามัคคีและความสามัคคีในองค์กรเป็นปัจจัยสำคัญที่คำนวณโดยตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงานและการประเมินประสิทธิภาพ3. ระเบียบวิธีของ Jac Fitz-enz ประสิทธิผลของการบริการบุคลากรถูกกำหนดโดยการประเมินประสิทธิผลของการลงทุนในทุนมนุษย์และคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

ผลตอบแทนจากการลงทุนด้านทุนมนุษย์ (HCROI) =

= รายได้ - ค่าใช้จ่าย - (ค่าจ้าง + สวัสดิการและค่าตอบแทน)/

/ค่าจ้าง+สวัสดิการและค่าตอบแทน

สันนิษฐานว่าด้วยการใช้ต้นทุนพนักงานทุกประเภทอย่างมีประสิทธิผล การบริการบุคลากรสามารถมีอิทธิพลต่อมูลค่าของสัมประสิทธิ์นี้ได้

การประเมินการลงทุนในทรัพยากรบุคคลและแผนกทรัพยากรบุคคลนั้นถูกใช้ในบริษัทตะวันตกบางแห่งเป็นเทคนิคอิสระ แต่ก็สามารถเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดในระบบ KPI ได้เช่นกัน

ตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคล

รายชื่อตัวบ่งชี้การบริหารงานบุคคลเริ่มได้รับการพัฒนาโดย Jak Fitz-enz ที่สถาบัน Saratoga (สหรัฐอเมริกา) ในขั้นต้นจะเชื่อมโยงกับกระบวนการ (หน้าที่) ของการบริหารงานบุคคลเท่านั้น ตัวบ่งชี้เหล่านี้ (ดูตัวอย่างในตารางที่ 2) มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบันในหลายบริษัทที่ระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลถูกสร้างขึ้นบนหลักการการทำงาน

ต่อมาวิธีการนี้ได้พัฒนาไปสู่การวัดประสิทธิผลของการบริการบุคลากรทั้งในระดับยุทธศาสตร์และระดับสายงาน ตารางที่ 3 และ 4 แสดงข้อมูลจากรายงานของสถาบัน Saratoga เกี่ยวกับตัวชี้วัดด้านทรัพยากรบุคคลที่ใช้บ่อยที่สุดในบริษัทระหว่างประเทศในปี 2547 ในระดับยุทธศาสตร์ มีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินการมีส่วนร่วมของบริการทรัพยากรบุคคลต่อผลการดำเนินงานของธุรกิจ ในระดับสายงาน - สะท้อนถึงลำดับความสำคัญของแต่ละหน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคล (ในตารางที่ 4 ตัวบ่งชี้สองตัวเกี่ยวข้องกับการวัดประสิทธิผลของการเลือก) การแบ่งแยกสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับหลายองค์กร บ่งชี้ถึงสถานการณ์ที่ยากลำบากในตลาดแรงงานพร้อมทั้งการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูง

เมื่อใช้วิธีการนี้ ประสิทธิผลของการบริการบุคลากรจะถูกประเมินตามหน้าที่ โดยแยกจากเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง เพื่อเป็นตัวอย่าง ด้านล่างคือชุดตัวบ่งชี้การรายงานสำหรับหนึ่งในองค์กรที่ใหญ่ที่สุดของรัสเซีย:
จำนวนพนักงาน
โครงสร้างบุคลากรจำแนกตามการศึกษา อายุ และระยะเวลาการทำงาน
การเคลื่อนย้ายบุคลากร (ยอมรับ, ซ้าย, การหมุนเวียน, การหมุนเวียน);
วินัยด้านแรงงานและการปฏิบัติงาน (จำนวนกรณีการละเมิด, บทลงโทษ, จำนวนผู้ถูกไล่ออก)
การรับรอง (จำนวนผู้ที่อยู่ภายใต้การรับรองและผู้ที่ผ่านการรับรอง)
จำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรม
จำนวนกองหนุน;
การจ่ายเงินทางสังคม
ผลิตภาพแรงงาน
ระดับการรับพนักงาน

ตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้รับการสุ่มเลือกโดยหัวหน้าฝ่ายบริการบุคคลเพื่อรายงานผลกิจกรรมของแผนก อย่างไรก็ตาม จากมุมมองของเจ้าของธุรกิจและผู้จัดการ ตัวชี้วัด HR ชุดนี้มีข้อเสียดังนี้
ไม่มีคุณค่าในการบริหารจัดการ (ไม่กระตุ้นการตัดสินใจ)
ไม่ได้สะท้อนถึงระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมด - แสดงให้เห็นเฉพาะส่วนต่างๆ เท่านั้น
ไม่แสดงพลวัตและโอกาส (ไม่มีการเปรียบเทียบกับเป้าหมายระยะกลางและระยะยาว) ไม่ได้ให้แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาของบริษัท และไม่พูดอะไรเกี่ยวกับคุณภาพของผลลัพธ์และกระบวนการ
ไม่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร
ในทางปฏิบัติไม่มีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของกิจกรรมการบริการบุคลากรที่จะเข้าใจและจำเป็นสำหรับผู้บริหารและเจ้าขององค์กร
คงที่ (โดยปกติจะไม่เปลี่ยนแปลงทุกปี)

การเลือกตัวบ่งชี้การจัดการทรัพยากรบุคคลตามอำเภอใจหรือตามหน้าที่เท่านั้นเป็นไปได้ในกรณีที่บริการทรัพยากรบุคคลไม่มีสถานะที่สูงและไม่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลการดำเนินงานของธุรกิจ ในอนาคตควรใช้วิธีการเชิงลึกเพิ่มเติมในการประเมินการปฏิบัติงานของแผนกโดยเน้นที่การนำกลยุทธ์บุคลากรไปใช้

บริษัทใดก็ตาม โดยไม่คำนึงถึงขนาดและมูลค่าการซื้อขาย สามารถใช้วิธีการเปรียบเทียบและประเมินการบริการบุคลากรตามตัวบ่งชี้การทำงานได้ วิธีประเมินการลงทุนนั้นต้องผ่านการฝึกอบรมทางการเงินจากผู้จัดการฝ่ายบุคคลหรือมีแผนกวางแผนเศรษฐกิจ

อ่านบทความต่อในนิตยสารฉบับหน้า

ท่านสามารถสมัครรับนิตยสาร “คู่มือการบริหารงานบุคคล” ได้ที่