cysty
Konkurenceschopný personál. Metodické přístupy k hodnocení konkurenceschopnosti personálu

Konkurenceschopný personál. Metodické přístupy k hodnocení konkurenceschopnosti personálu

doktor ekonomie věd, profesor
Stát Novosibirsk
Vysoká škola ekonomie a managementu

Rozvoj inovačních procesů v Rusku je spojen s poznáním, že konkurenceschopnost lidských zdrojů je hlavním faktorem vědeckých a technologických inovací, rozhodující podmínkou přežití a růstu většiny podniků. Je třeba si uvědomit, že jediným stabilním faktorem efektivity moderní organizace je konkurenceschopnost jejích zaměstnanců. Spolehlivost na konkurenceschopnost personálu je cestou k úspěchu organizace.

Z rozboru literárních zdrojů k problematice řízení lidských zdrojů vyplynulo, že používání pojmu „konkurenceschopnost“ ve vztahu k člověku jako subjektu ekonomického života je poměrně častým jevem. Autoři, kteří se pozastavují nad analýzou pojmu konkurenceschopnost na trhu práce, však nejsou ve svých formulacích zdaleka jednoznační. Často se jako synonymum pro pojem „konkurenceschopnost člověka jako subjektu hospodářského života“ používají pojmy „konkurenceschopnost zaměstnance“, „konkurenceschopnost personálu“, „konkurenceschopný pracovní potenciál“, „konkurenceschopnost pracovní síly“ , "konkurenceschopnost pracovních zdrojů", "konkurenceschopnost potenciálu vedoucího pracovníka a personálu". ", dále "konkurenceschopnost pracovníka, specialisty a manažera." Autoři tedy objekt konkurenceschopnosti na trhu práce interpretují různými způsoby (tab. 1).

Analýza interpretací konkurenceschopnosti člověka jako subjektu ekonomického života používaných v domácí literatuře umožňuje rozlišit dvě pojmová schémata, která odrážejí různé pohledy na objekt konkurenceschopnosti na trhu práce, formy jeho organizace .

Představitelé prvního koncepčního schématu pracovní síla, pracovní potenciál, manažerský potenciál, lidský kapitál jsou považovány za podstatu konkurenčních výhod na trhu práce. Konkurenceschopnost na trhu práce považují za specifický druh komoditní konkurenceschopnosti, který je dán užitnou hodnotou prodávaného zboží, jeho kvalitativní jistotou.

Zástupci prvního koncepčního schématu tedy ztotožňují konkurenceschopnost personálu s kvalitou pracovní síly (kvalifikace, profil vzdělání, věk, pohlaví atd.) a za účelem stanovení míry konkurenčních výhod na trhu práce porovnávají některé integrální charakteristiky pro různé konkurenční pracovní síly.

Za prvé, úroveň rozvoje kvalitativních charakteristik pracovní síly, která umožňuje „konkurovat“, „soutěžit“, tvrdit „kvalitu“, „prestiž“, „dobrý“ atd. pracovní místa nejsou konkurenceschopností, ale jedním z ukazatelů, které charakterizují funkční kvalitu pracovní síly.

stůl 1

Základní pojmy pojmu "konkurenceschopnost na trhu práce"

Charakteristika konceptu	1. koncepční diagram		2. koncepční diagram
	Konkurenceschopnost pracovní síly	Konkurenceschopnost potenciálu (pracovního, manažerského)
Klasifikační znak	Podstata konkurenčních výhod spotřebovávaného produktu (práce),		Organizační a ekonomická forma, její kvalitativní jistota
	Pracovní síla	Potenciál (pracovní, manažerský)	Pracovník	Personál (kumulativní pracovník)	Lidské zdroje
	Kvalitativní charakteristiky pracovní síly		Mechanismus pro uvedení konkurenčních výhod schopnosti pracovat do fungujícího stavu
Odhadované ukazatele	Kvalifikace - Pracovní zkušenosti podle profese - Věk - Vzdělání - Fyziologické vlastnosti - Sociální charakteristiky	Profesionalita - Kompetence - Osobní kvality - Inovační potenciál - Motivační potenciál	Kvalitativní charakteristiky pracovní síly - Pracovní podmínky - Kvalita práce - Užitečný efekt - Celkové náklady	Kvalitativní charakteristiky - Kvantitativní charakteristiky - Podmínky zaměstnání - Kvalita práce - Užitečný efekt - Celkové náklady	Ekonomicky aktivní obyvatelstvo - Ekonomicky neaktivní obyvatelstvo - Strukturní ukazatele - Užitečný efekt - Celkové náklady
zástupci	Bakhmatova T.G., Bogdanova E.L., Markelov O.I., Milyaeva L.G., Podolnaja N.P., Semerková L.N. atd.	Ivanovskaya L.V., Mishin A.K., Suslova N. atd.	Němceva Yu.V., Okhotsky E.V., Rachek S.V., Semerková L.N., Sotniková S.I., Tomilov V.V., Fatkhutdinov R.A. atd.	Němceva Yu.V., Sarukhanov E.R., Sotníková S.I., Dr.	Problémy zvyšování konkurenceschopnosti zdrojů pracovní síly: Materiály meziregionálního výzkumného a vývojového komplexu. - Biysk, 2002

Za druhé, kvalitativní charakteristiky pracovní síly jsou do značné míry určovány potřebami a požadavky jejího nositele a nejsou formovány v míře nezbytné pro fungování podniku, ekonomiky jako celku. V tomto ohledu je legitimnější hovořit o kvalitě práce, tzn. o míře souladu charakteristik pracovní činnosti zaměstnanců s požadavky na kvalitu práce.

Za třetí, konkurenceschopnost na trhu práce je určována nejen kvalitativními charakteristikami pracovní síly, ale také podmínkami zaměstnávání a práce. Mezi faktory určující postavení produktu „pracovní síla“ na trhu práce patří: formy a typy zaměstnání; zaměstnání a pracovní podmínky; kvalita práce; image zaměstnance; pracovní kázeň; vlastnictví podnikového prostředí; pracovní chování; náklady na přípravu; transakční náklady atd.

Jako základní princip, který určuje specifika a konkrétní obsah konkurenceschopnosti na trhu práce, představitelé druhé koncepční schémata uvažují o mechanismu uvedení konkurenčních výhod pracovní síly (schopnosti pracovat) do funkčního stavu.

Zástupci druhého schématu se domnívají, že konkurenceschopnost na trhu práce je způsobena:

-	produktivní schopnosti člověka, které plně splňují požadavky na kvalitu práce na konkrétním pracovišti;
	sociálně-ekonomické a výrobně-technické podmínky, za kterých dochází k nejúčinnějšímu využití schopností zaměstnance pro tuto práci;
	dynamická koordinace potřeb zaměstnance a zaměstnavatele, která nedochází na úkor orgánu a zájmů osobnosti zaměstnance, organizační cíle;
	minimalizace celkových nákladů po dobu pracovní činnosti zaměstnance.

Konkurenceschopnost na trhu práce je tedy úzce spojena s:

S ohledem na výše uvedené je podstata konkurenceschopnosti na trhu práce představitelů druhého koncepčního schématu dána organizační a ekonomickou formou spotřebovaného (použitého) produktu „pracovní síla“, jeho kvalitativní jistotou, díky níž je konkurenceschopnost dostává svůj specifický název: „konkurenceschopnost pracovních zdrojů“, „konkurenceschopnost personálu“, „konkurenceschopnost zaměstnanců“.

Konkurenceschopnost zaměstnanců - jedná se o schopnost individuálních úspěchů v práci, představující příspěvek k dosažení cílů organizace. Konkurenceschopnost zaměstnance je dána kvalitou pracovní síly, odpovídající tržní poptávce po funkční kvalitě práce. Konkurenceschopnost zaměstnance je považována za ukazatel „výběru“ zaměstnanců z hlediska jejich potenciální a skutečné pracovní výkonnosti a schopnosti profesního rozvoje. Existuje výběr těch nejschopnějších pracovníků, pokud jde o sladění jejich lidského kapitálu s kvalitou práce.

Soustava ukazatelů konkurenceschopnosti zaměstnanců zahrnuje (obr. 1):

základní ukazatele, které určují potenciální a skutečnou efektivitu práce, tzn. ukazatele související se sociodemografickými, psychofyziologickými a motivačními charakteristikami pracovní síly, jakož i určujícími úroveň a obsah znalostí, dovedností, schopností a pravomocí zaměstnance;

soukromé ukazatele, které odrážejí přání a preference zaměstnavatelů v oblasti pracovní síly a kvality práce, tzn. ukazatele charakterizované mírou tržní poptávky po kvalitativně definované pracovní schopnosti, dále možností zajištění rentability práce, vnímáním nových informací, přírůstkem odborných znalostí, vlastními investicemi do lidského kapitálu, potenciál komunikačních vazeb v určitém druhu činnosti.

Rýže. 1. Systém ukazatelů konkurenceschopnosti zaměstnanců

Konkurenceschopnost personálu je dána konkurenceschopností jednotlivých pracovníků a jejich skupin a do značné míry závisí na mechanismu fungování lidského zdroje ve výrobním a obchodním procesu. V procesu utváření a rozvoje konkurenceschopnosti personálu se projevuje jednota ekonomických a sociálních procesů: zaměstnavatel se zaměřuje na dosahování svých cílů (zvýšení konkurenceschopnosti organizace, vytváření zisku) maximálním využitím konkurenčních výhod. zaměstnanců. A zaměstnanci zase mají zájem na zvýšení konkurenceschopnosti organizace do té míry, že v ní najdou příležitost ke zvýšení své individuální konkurenceschopnosti.

Konkurenceschopnost personálu charakterizuje vztah tří skupin proměnných trhu práce:

-	proměnné související s prostředím pro existenci vnitřního trhu podniku a vnímání stability zaměstnanci jeho existence, tzn. proměnné charakterizující znaky a strukturu podniku, druhy činností, vlastnosti produktů, jakož i nestabilitu, tlak a nepřátelství obchodního a technologického prostředí podniku;
	proměnné související s lidskými zdroji které činí vnitřní trh práce více či méně zranitelným vůči vnějším nepředvídaným změnám (snížení nebo zvýšení potřeby pracovní síly, změna struktury zaměstnanců, flexibilita personální kompetence, flexibilita ve struktuře pozic a pracovních míst, stupeň zaměstnanců reakce na vnější narušení, motivace a otevřenost personálu vnějšímu prostředí, snížení/zvýšení efektivity práce, potřeba výrazných investic do personálu a dalších zdrojů atd.) a také určování konkurenčních výhod personálu na trhu;
	proměnné související s prací, které se vyznačují faktory, které nezávisí na personálu, ale ovlivňují strategii a taktiku jeho činnosti. Tyto proměnné se evolučně mění pod vlivem řady důvodů, které se vyvíjejí postupně, a mohou se dramaticky měnit během krizí a pod cíleným regulačním vlivem. Mohou být příznivé pro všechny druhy pracovní činnosti, mohou být výhodné selektivně nebo částečně.

Konkurenceschopnost práce - soubor vlastností práceschopného obyvatelstva, které určují úspěšnost jeho účasti na socioekonomických aktivitách určitého území. Konkurenceschopnost pracovních zdrojů je charakterizována příznivými rozdíly v celkové pracovní síle z hlediska míry a nákladů na uspokojování tržní poptávky po práci v území (kraji, zemi).

Tak, konkurenceschopnost na trhu práce charakterizuje vlastnost lidského kapitálu, která určuje míru uspokojení tržní poptávky po práci.

V tomto chápání konkurenceschopnosti na trhu práce jsou důležité čtyři koncepční body, které charakterizují její podstatu:

1)	potřeba pracovní síly v nejobecnější podobě je dána potřebou zaměstnavatelů po pracovní síle, potřebou uspokojit tržní poptávku po zboží a službách;
	kategorie "lidský kapitál" vyjadřuje vztahy o aktivaci ekonomického zdroje „práce“ za účelem vytváření příjmu, zisku. Pojem „lidský kapitál“ je objemnější a všestrannější než pojmy „pracovní potenciál“ a „pracovní síla“. Protože jeho základem je pojem "kapitál" - hodnoty používané k jejich zvýšení. Lidský kapitál, stejně jako fyzický kapitál, poskytuje svému majiteli složitější profesi, postavení, příjem, tzn. vyšší kvalita práce;
	je zjištěn soulad objemu a struktury lidského kapitálu zaměstnance s množstvím a kvalitou jím vykonávané práce ve směně a využití práce;
	investice do lidského kapitálu poskytují dlouhodobý dopad na výrobní a obchodní proces a jejich výnosy jsou rozloženy do doby, kdy je pracovník zaneprázdněn prováděním účelných činností.

Konkurenceschopnost na trhu práce je pojem relativní, neboť trh práce je heterogenní a lze jej strukturovat do segmentů, které se liší mírou tržní poptávky po funkční kvalitě práce, mírou jedinečnosti kvality pracovní síly, popř. charakteristiky spotřebitelské poptávky po práci.

Rozdíly v tržní poptávce po určité kvalitě práce určují odpovídající typy konkurenceschopnosti personálu (zaměstnance): stabilní konkurenceschopnost, dočasná (polostabilní), nestabilní.

V závislosti na míře jedinečnosti užitné hodnoty produktu „pracovní síla“ na trhu práce (jeho funkční kvalitě) může být konkurenceschopnost personálu (zaměstnance) tří typů: exkluzivní, diverzifikovaná, selektivní.

Rozdíly v povaze spotřebitelské poptávky po práci určují čtyři typy konkurenceschopnosti: explicitní, latentní, iracionální a slibnou.

V závislosti na vlastnostech personální strategie a personální politiky lze rozlišovat konkurenceschopnost:

Podle charakteru mobility pracovní síly lze rozlišit vnitřní a vnější konkurenceschopnost personálu (zaměstnance), která může být v závislosti na předmětu konkurenceschopnosti tří typů: vnitroprofesní, meziprofesní a fyzická.

Vnímání konkurenceschopnosti personálu jako filozofie řízení vnitřního trhu práce znamená, že zaměstnavatel musí pravidelně přehodnocovat své cílové strategické a taktické nastavení a vytvářet vhodné koncepce pro udržení konkurenčních výhod lidských zdrojů, které má k dispozici.

Koncept udržení konkurenceschopnosti personalistika je filozofie, ideologie, strategie a politika zaměstnavatele, zaměřená na co nejúplnější realizaci výhod personálu jako předmětu hospodářského života. Jedná se o systém teoretických a metodologických pohledů na chápání a definování podstaty, obsahu, cílů, cílů, kritérií, principů a metod, jakož i organizačních a praktických přístupů k utváření mechanismu řízení konkurenceschopnosti najímaného personálu. v konkrétních podmínkách fungování organizace.

V praxi tuzemských podniků lze ve vývoji koncepce udržení konkurenceschopnosti personálu rozlišit čtyři hlavní etapy podle kritérií dominance „sociální cíl – ekonomický cíl“, „personál jako zdroj – personál jako společnost“ (obr. 2).

Rýže. 2. Klasifikace pojmu udržení konkurenceschopnosti personálu

Podstata spotřebitelského konceptu neboli konceptu zlepšování procesu akumulace lidského kapitálu je zajistit co nejúplnější personální obsazení pracovišť. Počet najatých zaměstnanců se mění plně v souladu se změnami v objemu výroby zboží nebo služeb. V tomto ohledu má zaměstnavatel zájem o takovou komoditu „práce“, která je široce dostupná a nabízená za nízké ceny. Koncepce udržení konkurenceschopnosti personálu je založena na multidisciplinárním vzdělávání zaměstnance se zaměřením na polyvalentní kvalifikace, tzn. komplex znalostí, dovedností a schopností k výkonu práce související s různými profesemi.

Kompetenční koncept neboli koncept zlepšování kvality lidského kapitálu tvrdí, že vlastníci kapitálu budou upřednostňovat pracovní sílu, která nabízí nejvyšší kvalitu. Podle této koncepce se spotřebitelé pracovní síly řídí takovým produktem, který nejlépe odpovídá nejvyšší úrovni po technické, provozní a kvalitativní stránce a poskytuje tak organizaci největší užitek. Zaměstnavatel směřuje úsilí k vytváření a formování vysoce kvalifikované pracovní síly a jejímu neustálému zlepšování. "Když roste kompetence zaměstnanců, zvyšuje se produktivita, je více inovací, více se zaměřuje na to, na čem skutečně záleží, více lidí začíná pracovat v těch oblastech, které jsou pro úspěch organizace rozhodující."

Podle kompetenční koncepce udržení konkurenceschopnosti se zaměstnavatel zaměřuje na: 1) změnu a uvedení kvalifikace svých zaměstnanců do souladu s požadavky změněné pracovní náplně; 2) udržování a podněcování využívání různých flexibilních strategií zaměstnávání, odměňování a odměňování. Zejména organizace agresivně nabízí svou cenu práce, aby přilákala a udržela zaměstnance, protože "když zaměstnanci opustí organizaci - na jeden den nebo navždy - kompetence s nimi odejdou" .

Kariérní koncept, neboli koncept stimulace využití zvyšování lidského kapitálu vychází z přesvědčení, že pokud je zaměstnancům dáno právo samostatně rozhodovat o akumulaci svého lidského kapitálu, rozvoji své kompetence, pak může nabídka spotřebitelské volby zůstat nezměněna nebo se dokonce zhoršit. Zaměstnavatelé zaměření na tento koncept udržení konkurenceschopnosti personálu zintenzivňují své úsilí o stimulaci nabídky pracovních sil a takový návrh, který nejlépe odpovídá potřebám trhu s materiálním, duchovním zbožím a službami, umožňuje vyrábět je s nejnižšími ekonomickými náklady. environmentální a sociální náklady.

Tradiční marketingový koncept neboli koncept efektivity uspokojování přání a preferencí zaměstnavatele spoléhá na skutečnost, že kritériem pro optimalizaci strategie spotřeby práce je zisk (ztráta) z procesu kombinování schopnosti pracovat s kapitálem a přírodními zdroji. Je to zisk (ztráty), který umožňuje zvolit nejlepší způsoby vedení výroby, opustit méně efektivní, stimulovat procesy přesunu zdrojů k jejich nejefektivnějšímu využití, zruinovat podniky, které takové transformace provádějí špatným směrem. Tento koncept udržení konkurenceschopnosti personálu umožňuje rychle reagovat na změny výrobních požadavků na odbornou a kvalifikační strukturu celkové pracovní síly, aby lidský kapitál odpovídal zvýšení funkční kvality práce.

Moderní koncepce udržení konkurenceschopnosti personálu znamená podřízení všech aspektů činnosti k dosažení konkurenčních výhod na trhu práce k co nejlepšímu uspokojení tržní poptávky po zboží a službách. Vysoké efektivity činnosti profesionálů v organizaci je dosaženo vytvořením racionálního řízení jejich schopností. Moderní pojetí je systémové povahy a vychází ze základních principů rozvoje lidských zdrojů v globální ekonomice s přihlédnutím k faktorům a problémům, které brání zvyšování konkurenceschopnosti tohoto zdroje. Faktory, které umožňují dosáhnout maximálního efektu na trhu práce s cílem plně uspokojit tržní poptávku po zboží a službách, jsou objem a struktura podnikové kompetence, délka životního cyklu, míra celkových nákladů práce, míra celkových nákladů na pracovní sílu. úroveň a dynamiku efektivity práce personálu (obr. 3) .

Rýže. 3. Moderní koncepce udržení konkurenceschopnosti personálu

Koncepční prvek "maximální firemní kompetence" . Firemní kompetence představuje způsobilost personálu na úrovni nezbytné k tomu, aby organizace dosáhla svých hlavních cílů: ekonomických, vědeckých a technických, průmyslových a obchodních a sociálních (obr. 4).

Rýže. 4. Rozvoj podnikové kompetence

Rozvoj podnikové kompetence může probíhat ve dvou aspektech – autonomním a organizačním (firemní).

V autonomním aspektu rozvoj podnikové kompetence zahrnuje uspokojování soukromých zájmů jednotlivého zaměstnance při vytváření a zlepšování jeho konkurenčních výhod na trhu práce zvyšováním znalostí, dovedností a pravomocí. Tento proces je do značné míry nezávislý na soukromých zájmech ostatních účastníků pracovní činnosti.

Po organizační (podnikové) stránce je rozvoj personální kompetence předurčen:

Z organizačního hlediska rozvoj podnikové kompetence znamená, že celý personál organizace se neustále vyvíjí, učí se, a tím překonává konkurenty. Aby byl personál efektivní, nesnižoval dosaženou úroveň, musí rozvíjet firemní kompetence minimálně stejným tempem, jak se mění okolní podmínky. A aby bylo možné předvídat budoucnost, musí zaměstnanci ještě rychleji zlepšovat své schopnosti. Takový rozvoj podnikových kompetencí přispívá k přeměně organizace na seberozvíjející se systém, využívající svá oddělení jako laboratoře excelence a zapojující všechny zaměstnance do procesu rozvoje kompetencí. Tato situace dává vzniknout mnoha novým nápadům a usnadňuje méně zkušeným pracovníkům vstup na nejvyšší úrovně kvality práce.

Charakteristiky rozvoje podnikové kompetence po organizační stránce jsou: její podřízenost požadavkům rozvoje organizace (regionu); priorita opatření zajišťujících sociálně-politickou stabilitu v organizaci (společnosti); vytvoření ekonomických podmínek pro každého zaměstnance pro udržení jeho konkurenčních výhod na trhu práce s přihlédnutím k objemu a struktuře lidského kapitálu; odstranění (minimalizace) nerovnosti ve vytváření konkurenčních výhod pro jednotlivé zaměstnance, vznikající z různých objektivních důvodů; atd.

Existují dva přístupy k rozvoji kompetence – tradiční a inovativní.

Tradiční přístup zahrnuje rozvoj kompetence personálu v podmínkách jasného rozdělení pracovního procesu na samostatné operace, funkce nebo úkoly. Tento přístup popírá individuální iniciativu a experimentování na úrovni pozice, předpokládá standardizaci úkolů, postupů a kompetencí. To má samozřejmě své výhody: plnění úzkého okruhu úkolů jedním pracovníkem znamená stabilitu omezené kompetence po dlouhou dobu, kterou lze snadno získat opakovaným opakováním pracovních operací na pracovišti. Tento přístup k rozvoji kompetencí je vhodný pro organizace s malým počtem zaměstnanců, které využívají jednoduché struktury řízení a nevyžadují vysoce kvalifikovaný personál. Potíže však pro podnik nastávají, pokud je nutné provést rychlý přechod na nové výrobky, technologie, zajistit vývoj nové požadované úrovně uspokojování potřeb spotřebitelů vyráběných výrobků (nebo poskytovaných služeb).

Inovativní přístup Rozvoj personální kompetence je dán dopadem na moderní produkci nepředvídatelných okolností, které vyžadují určitou volnost jednání personálu při rozhodování ve vznikající nestandardní situaci. Uplatňování takového přístupu k rozvoji kompetence směřuje především k dosažení souladu obsahu práce s rozvíjejícími se schopnostmi zaměstnance; za druhé k takové organizaci práce, která by zaměstnance zajímala na zvýšení efektivity jeho práce; za třetí vnést do díla větší rozmanitost a posílit jeho tvůrčí aspekty; za čtvrté, na neustálé kumulaci odborné způsobilosti zaměstnanců. Rozvoj personální kompetence v rámci inovativního přístupu přispívá v prvé řadě k minimalizaci úsilí jednotlivých zaměstnanců vyplývající z rivality ve snaze zlepšit své formální postavení; za druhé, vymizení tradiční dělby práce mezi zaměstnanci (vykonávají širokou škálu manažerských a výkonných funkcí a jsou zodpovědní za produkt, technologii, mezeru na trhu); za třetí, zvýšení flexibility výrobních a obchodních aktivit organizace v rychle se měnících tržních podmínkách.

Koncepční prvek "maximální úspory celkových nákladů" . Kvalitativní parametry personální konkurenceschopnosti (jako je kompetence, její životní cyklus) při vší své důležitosti nevyčerpávají zcela pojem „konkurenceschopnost personálu“. Důležitým ukazatelem konkurenceschopnosti, jako každého produktu, jsou cenové charakteristiky pracovní síly, které mají v rámci tuzemského trhu práce podobu celkových nákladů práce.

Celkové náklady zaměstnavatele se skládají ze dvou částí: z ceny práce a ceny její spotřeby.

V ekonomické domácí i zahraniční literatuře existují různé ekonomické teorie tvorby cen práce.

Podle marxistické teorie dostává najatý dělník, vstupující do vztahu koupě a prodeje na trhu práce, mzdu za své zboží zvláštního druhu, rovnající se ceně pouze nutné práce. Moderní ekonomická teorie definuje mzdu jako cenu práce, včetně hrubého příjmu, úroků a zisku. Teorie mezní produktivity distribuce říká, že zaměstnanec je odměňován podle své mezní produktivity. Podle teorie „dohody“ cena pracovní síly, která je výsledkem dohody mezi prodávajícím a kupujícím pracovní síly, implikuje ziskovost transakce prodeje a nákupu, která pro ně probíhá.

Mzdové náklady tvoří cenu spotřeby práce. Tyto náklady jsou spojeny se školením a rekvalifikací zaměstnanců, vnitropodnikovými investicemi do lidského kapitálu, různými daněmi a odvody, pojištěním atp.

Cenové parametry personální konkurenceschopnosti umožňují zaměstnavateli:

-	snížit náklady na školení nově přijímaných zaměstnanců povýšením zaměstnanců podniku, kteří získali určité dovednosti při výkonu práce (pokud podnik obsazuje pracovní místa s pomocí externího trhu práce, bude muset financovat školení nově přijatých zaměstnanců );
	snížit náklady na výběr pracovní síly a snížit riziko chyb při obsazování volných míst, protože podnik má rozsáhlé informace o vlastních zaměstnancích a omezené údaje o kvalitě externích zaměstnanců na trhu;
	stimulovat zaměstnance ve smyslu udržení disciplíny, zvyšování produktivity a zlepšování dovedností.

Politika zaměstnavatele v oblasti celkových osobních nákladů je soubor opatření a strategií subjektu trhu práce, zaměřených na řízení cen a cenotvorby s cílem za prvé zachytit a zajistit určitý podíl na trhu; za druhé, získat cílový zisk; za třetí, přizpůsobit se jednání konkurentů; za čtvrté, vytvořit podmínky pro realizaci každé funkce ceny práce (reprodukční, účetní, stimulační, regulační).

Koncepční prvek "maximální efektivita práce". Efektivitu práce je třeba chápat jako komplexní složku efektivnosti výroby, která přímo souvisí s životními náklady, materializovanou a celkovou prací, které umožňují uspokojovat tržní poptávku po zboží a službách. Růst efektivity práce tedy znamená vzestupný vývoj ekonomiky. Pokles hodnoty poměru užitného výsledku a nákladů práce znamená nejen ekonomický, ale i společenský úpadek.

Koncepčním prvkem je „maximální prodloužení životního cyklu kompetence“. Vzhledem k tomu, že držení kompetence není zmrazený nebo dokončený proces, vyžaduje neustálou aktualizaci stávajících znalostí a dovedností a získávání nových. V ekonomické literatuře se fenomén změny objemu prodeje produktu v čase nazývá životní cyklus produktu.

S ohledem na kompetence personálu lze hovořit i o jeho životním cyklu. Životní cyklus kompetence je povrchně podobný geometrii životního cyklu produktu. Hlavní parametry kompetence se v čase, v pravidelných a měřitelných intervalech, mění: utváření (nabývání) kompetence, aktivní využívání, zánik (zastarávání).

Životní cyklus kompetence personálu je ovlivněn faktory, jako jsou:

Podle faktorů ovlivňujících životní cyklus kompetence rozlišujeme tři její modely (komoditní, organizační, fyzický) a tři podmodely (zaměstnanec, specialista, manažer).

Produktový model životního cyklu podnikové kompetence zajišťuje závislost dynamiky konkurenčních výhod personálu na životním cyklu jimi vyráběného zboží (nebo poskytovaných služeb) na trhu. Fáze životního cyklu produktu (LCT) se obvykle dělí na: I - zavedení (zavedení) produktu; II - růst; III - zralost; IV - saturace; V - recese. Podle toho se rozlišují životní cykly podnikové kompetence: získání, distribuce, růst, zralost, stabilizace a zánik kompetence.

Organizační model životního cyklu podnikové kompetence zajišťuje závislost dynamiky konkurenčních výhod personálu na fázích životního cyklu organizace (I - vznik, II - funkční růst, III - řízený růst, IV - bankrot), jakož i strategii rozvoje organizace (I - podnikatelský, II - dynamický růst, III - ziskovost, IV - likvidace, oběh). Podle toho se rozlišují životní cykly podnikové kompetence: získání, distribuce, růst, zralost, stabilizace a zánik kompetence.

Fyzický model životního cyklu kompetence určuje časový rozsah pracovní činnosti, který rozlišuje mezi:

-	maximální délka nadcházejícího pracovního života (jako rozdíl v počtu let mezi horní a dolní hranicí produktivního věku);
	odhadovaná doba trvání (jako rozdíl v počtu let mezi horní a dolní hranicí produktivního věku, s ohledem na věk a pohlaví úrovně ekonomické aktivity);
	potenciální trvání (jako rozdíl v počtu let mezi horní a dolní hranicí produktivního věku s přihlédnutím k úrovni věkové úmrtnosti obyvatel daného regionu nebo země);
	skutečná doba trvání (jako rozdíl mezi horní a dolní hranicí pracovní doby s přihlédnutím k úrovni ekonomické aktivity podle pohlaví a věkově specifické úmrtnosti obyvatelstva daného regionu nebo země).

V podmínkách inovačního procesu je tendence zkracovat životní cyklus produktu „pracovní síla“ z hlediska míry zastarávání odborných znalostí, dovedností a schopností u pracovníků. Je vědecky zjištěno, že po absolvování vysoké školy se každý rok ztrácí průměrně 20 % znalostí. Existují důkazy o zastaralosti znalostí v různých oborech vědy, například v metalurgii - 3,9 roku, strojírenství - 5,2 atd. . Podobné procesy probíhají v této oblasti ve vyspělých zemích Západu a ve Spojených státech amerických. Studie amerických vědců o nákladové efektivitě školení zaměstnanců tedy ukázaly, že doba návratnosti školení zaměstnanců se zkracuje, někdy činí pouze 2–4 roky. Kromě toho se zkracuje doba pracovní aktivity práceschopné populace.

Životní cyklus kompetence je tedy zpočátku i objektivně „zkrácen“, přímo závislý na vnějším prostředí. Vliv environmentálního faktoru na činnost personálu jednotlivého podniku je tak velký, že nemůže existovat samostatně déle, než existuje systém, ve kterém funguje. Jinými slovy, personál nemůže existovat mimo podnik, mimo systém, což znamená, že se musí rozvíjet společně s podnikem, regionem a společností jako celkem.

Praxe ukazuje, že nové techniky v rozvoji personální konkurenceschopnosti se nejeví jako zjevení jednotlivých organizací. Inovace se rodí jako výsledek kreativního studia, systemizace, zobecňování a hodnocení fungování různých subjektů trhu práce. Organizace vnímá ostatní účastníky trhu jako výchozí bod pro své vlastní přístupy a vyvíjí a zavádí nové produktivní strategie chování na vnitřním trhu práce. Přilákání zkušeností někoho jiného vám umožňuje urychlit svůj vlastní pokrok, schopnosti podniku a organizace jsou posíleny k dosažení synergického efektu v procesu řízení konkurenceschopnosti najatého personálu.

LITERATURA

1. Bakhmatová T.G. Hodnocení konkurenceschopnosti pracovníků z hlediska disponování zdrojovým potenciálem mobility pracovní síly // Problémy zvyšování konkurenceschopnosti zdrojů pracovní síly: Sborník příspěvků z meziregionální vědecké a praktické konference. - Biysk: Printing House, 2002. - S. 58-59.
2. Bogdanova E.L. Marketingová koncepce organizace personálního řízení a konkurenceschopné pracovní síly. - Petrohrad: Nakladatelství Ekonomické univerzity v Petrohradě, 1996. - S. 6.
3. Ivanovská L., Suslova N. Konkurenceschopnost manažerského personálu //Marketing. - 1999. - č. 6. - S. 35-46.
4. Marks K. Hlavní město. Plný kol. op. 2. vyd. T. 23, 25.
5. Maslova I.S. Efektivní zaměstnanost a trh práce // Bulletin statistik. - 1990. - č. 1-2.
6. Milyaeva L.G., Markelov O.I., Podolnaya N.P. Komplexní analýza moderních problémů zaměstnanosti a nezaměstnanosti: Monografie. - Barnaul: Alt. Stát tech. un-ta, 2002. - S. 86.
7. Michajlova E.A. Základy benchmarkingu // Management v Rusku a zahraničí. - 2001. - č. 1.
8. Mishin A.K. Konkurenceschopnost pracovní síly regionu: stav a způsoby řešení problému // Problémy zvyšování konkurenceschopnosti pracovních zdrojů: Materiály meziregionální vědecké a praktické konference. - Biysk: Printing House, 2002. - S. 25-26.
9. Rumizen M.K. Management znalostí: Per. z angličtiny. / M.K. Rumizen. - M.: AST Publishing House LLC; LLC Astrel Publishing House, 2004. - S. 19.
10. Sarukhanov E.R., Sotnikova S.I. Personální marketing v podniku //Problematika teorie a praxe managementu. - 1996. - č. 1. - S. 92.
11. Semerková L.N. Teorie a metodika marketingu pracovní síly. - St. Petersburg: Nakladatelství St. Petersburg State University of Economics, 1998. - 149 s.
12. Sotniková S.I. Kariérní management: učebnice. - M.: INFRA-M, 2001. - S. 22.
13. Sotnikova S.I., Němceva Yu.V. Konkurenceschopnost personálu jako předmět řízení // Bulletin univerzity v Omsku: Řada "Ekonomika". - Vydání č. 4. - 2003.
14. Tomilov V.V., Semerková L.N. Marketing pracovních sil: Průvodce studiem. - Petrohrad: Nakladatelství SPGUEiF, 1997. - S. 73-74.
15. Starobinsky E.E. Jak řídit personál? - M.: JSC Business School "Intel-Sintez", 1995. - S. 134-135.
16. Personální řízení organizace: Učebnice /Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. - S. 202.
17. Fatkhutdinov R.A. Systém řízení: Vzdělávací a praktická příručka. 2. vyd. - M.: CJSC Business School "Intel-Sintez", 1997. - S. 95-96.
18. Ekonomika práce: (sociální a pracovní vztahy) / Ed. N.A. Volgina, Yu.G. Odegova. - M.: Nakladatelství "Zkouška", 2003. - S. 335.
19. Ehrenberg R.J., Smith R. Moderní ekonomika práce. Teorie a veřejná politika. - M., 1996. - 776 s.

Také na toto téma.

Úspěšné řešení informačního problému je polovina úspěchu, ne-li více. Jeho podcenění může být velmi nákladné.

Práce v týmu (stejně smýšlející lidé). Začátek jakékoli transformace je nemožný bez zapojení příznivců. V této věci je třeba umět důvěřovat a delegovat pravomoci, reagovat na jakýkoliv zájem zvoleným směrem. V případech, kdy je to možné (určeno specifiky inovace), může iniciativní skupina plně implementovat inovaci, která bude sloužit jako příklad pro ostatní členy týmu.

Vedení lidí. Velký význam má osobní postoj k inovaci vůdce (při zavedení shora) nebo iniciátora (při zavedení zdola). Otázky: Potřebuji to osobně? Co chci? Odpovědi pomohou přesvědčit ostatní, zda je toto přesvědčení upřímné.

Kromě toho samozřejmě záleží na osobních kvalitách vůdce. Sdílená energie, stanovování strategických cílů – to vše pomáhá přesvědčit ostatní a přilákat příznivce.

Frontální výkony, vliv týmu na jeho jednotlivého člena jsou důležité, ale někdy nedostatečné. Někdy jen individuální práce s každým (rozhovor) může zvrátit vývoj. Jen tak lze někdy odhalit hodnotu inovace pro konkrétního člověka, jeho obavy a očekávání. Tento směr práce se týká osobní roviny a je převážně psychologické povahy. Obecně platí, že individuální práce v režimu „šéf-podřízený“ vyžaduje časové a emocionální náklady, což může výrazně zkomplikovat práci administrativy (iniciativní skupiny) a nečiní tuto oblast práce prioritou pro zvážení v našem rozhovoru. .

Problém inovační činnosti v podnicích obecně úzce souvisí s takovým pojmem, jako je motivace zaměstnanců.

Směrem, jehož význam je rovněž mimořádně vysoký, je budování efektivního systému motivace. Mělo by mít materiální i morální charakter (doporučení, doporučení, diplomy, tituly atd.). Literatura popisuje velké množství modelů pro stimulaci profesionální činnosti. Ale můžete definovat hlavní kritéria pro efektivní systém:

- transparentnost a otevřenost. Odměny a tresty jsou dobře známé, předvídatelné a srozumitelné.
- normativnost. Přítomnost ustanovení (místního zákona) o pobídkách.
- kolegialita při přijímání kritérií a rozhodnutí o udělení.
- logika stimulace v systému strategického plánování organizace (proč se to stimuluje nyní).
- možnost kritiky a korekce přijatých rozhodnutí.
- subsekvence. Deklarované a realizované jsou stejné.
- jiná kritéria.

Rád bych poznamenal, že z přijatých změn nemůže mít prospěch každý a bohužel se nelze vyhnout použití administrativních zdrojů. Otázkou je rozsah jeho uplatnění. Jaká část týmu se nepodílí na inovacích? Pokud většina týmu aktivně oponuje, jak moc si můžeme být jisti úspěšnou implementací a zájmem účastníků? Odpověď na tuto otázku vyžaduje rozhodnutí v každé konkrétní situaci.

Ke zvýšení úrovně produktivity práce navrhuje Bobruiskselmash OJSC soubor opatření.

Za účelem rozvoje a zajištění výroby konkurenceschopné zemědělské techniky v závodě v současné době probíhá technická přestavba. Rekonstrukce závodu probíhá na základě moderního a výkonného zařízení. To umožní vyrábět produkty na úrovni mezinárodních standardů.

V současné době se používá zastaralé zařízení, výrobní proces využívající toto zařízení je pracnější.

Navrhuje se výměna použitého zařízení za nové. Tím se zkrátí doba trvání procesu, zajistí se pohodlí provádění pracovních operací, což sníží únavu pracovníků a zvýší efektivitu využití fondu pracovní doby.

Výpočet bude proveden na základě údajů v tabulce A.1 přílohy A.

1. Vypočítejte změnu výrobního denního úkolu v důsledku výměny zařízení:

Změna produkčního denního úkolu činila 25 procentních bodů.

2. Objem výstupu před implementací je:

Po implementaci bude výstup:

Objem produkce za rok vzroste o 382 500 kusů.

3. Úspora čísel:

4. Nárůst produktivity práce:

V důsledku výměny zařízení se produktivita práce zvýší o 25 %.

Analýza využití personálu v podniku a jeho kvalitativní charakteristiky ukazuje, že v procesu rekonstrukce podniku na bázi moderního a výkonného vybavení roste potřeba nové kvality personálu - konkurenceschopní, odborně zdatní pracovníci . K tomu potřebuje Bobruiskselmash JSC zorganizovat systém pokročilého přeškolování personálu založeného na nepřetržitém procesu personálního rozvoje. Úspěšný program rozvoje pracovní síly vytváří pracovní sílu, která je schopnější a motivovanější k plnění cílů organizace.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Typy konkurenceschopnosti pracovníků. Faktory ovlivňující konkurenceschopnost zaměstnance na trhu práce. Metodika hodnocení konkurenceschopnosti pracovní síly. Reforma trhu práce, vyhlídky na zvýšení konkurenceschopnosti pracovníků v Rusku.

semestrální práce, přidáno 24.12.2013

Studium vlastností a zobecnění teoretických základů pro utváření konkurenčních výhod jako zdroje konkurenceschopnosti podnikatelských subjektů. Příspěvek M. Portera k utváření a rozvoji teorie konkurenčních výhod na makroúrovni.

test, přidáno 05.03.2011

Vzdělávání personálu v podniku jako součást systému rozvoje personálu. Činnost organizací v oblasti odborné přípravy personálu. Analýza moderních metod školení personálu a jejich aplikace v ruských firmách.

kreativní práce, přidáno 20.06.2013

Pojem a podstata konkurenceschopnosti, její faktory a způsoby hodnocení. Typy konkurenčních strategií, volba přístupu a mechanismus jejich realizace. Vlastnosti trhu stomatologických služeb. Hodnocení konkurenceschopnosti kliniky a směr jejího zlepšování.

práce, přidáno 29.03.2012

Zvyšování úrovně konkurenceschopnosti organizací, optimalizace jejich fungování a přežití v tržním prostředí. Objektivní kritéria pro zajištění vlastní konkurenceschopnosti organizace. Klasifikace konkurenčních výhod organizace.

semestrální práce, přidáno 05.01.2011

Přehled teoretických aspektů konkurenceschopnosti a konkurenčních výhod organizace v moderních podmínkách. Analýza finanční a ekonomické činnosti hotelu "Intourist-Zaporozhye". Model řízení pro zlepšení konkurenčních výhod.

práce, přidáno 7.11.2012

Pojem konkurenceschopnost, definice výhod a faktory, které je poskytují. Systémová analýza stavu kavárny "Diggerclub" LLC "Kitano-Celentan". Vývoj a implementace nástrojů pro tvorbu a rozvoj udržitelných konkurenčních výhod.

práce, přidáno 27.02.2014

Chochlova Inna Ivanovna, žadatel, Moskevská státní univerzita designu a technologie, Rusko

| Stáhnout PDF | Počet stažení: 167

Anotace:

Článek navrhuje systém faktorů ovlivňujících konkurenceschopnost zaměstnanců. Jejich detailní a průběžná analýza podle autora umožní rozvíjet manažerská rozhodnutí směřující k formování, udržování a rozvoji konkurenčního potenciálu zaměstnanců ve specifických podmínkách podniku.

JEL klasifikace:

A druhý navrhuje následující výklad kategorie „konkurenceschopnost zaměstnance“.

Konkurenceschopnost zaměstnance je přítomnost psychofyziologických, osobnostních a profesních charakteristik zaměstnance, které se v určitém pracovním okamžiku liší od podobných charakteristik konkurentů v určitém pracovním okamžiku, přičemž nejvíce odpovídají preferencím zaměstnavatele a stanoveným požadavkům. náplní práce na konkrétním pracovišti, která umožňuje zaměstnanci tuto práci přijmout nebo si ji udržet.

Pro odhalení podstaty pojmu konkurenceschopnost zaměstnance je podle našeho názoru nutné vzít v úvahu souvislost s jeho konkurenčními výhodami a prostředím.

Konkurenční výhoda znamená přítomnost psychofyziologických, osobních a profesních kvalifikačních charakteristik zaměstnance, které mu poskytují nadřazenost nad ostatními konkurenty na cílovém trhu pod vlivem faktorů prostředí.

To znamená, že složky pracovního potenciálu, které mají výrazné spotřebitelské a nákladové charakteristiky, tvoří zvláštní vlastnost svého dopravce obstát v konkurenci na vnějším i domácím trhu práce, splňují ekologické požadavky a samotný dopravce se stává vlastníkem nemovitosti. konkurenceschopnosti.

Utváření a rozvoj konkurenčních výhod zaměstnanců je určováno mnohovrstevnatými, vzájemně se prolínajícími faktory, jejichž klasifikaci ukazuje obrázek (viz níže).

Vnější faktory ovlivňující konkurenceschopnost zaměstnanců

Tyto faktory často působí různými směry, ale dohromady tvoří jakýsi mechanismus, neboť vliv každého z faktorů jednotlivě ztrácí na jednoznačnosti.

Jejich studium je primárním směrem v rámci realizace opatření k řízení konkurenceschopnosti zaměstnance na trhu práce. Vysvětluje se to tím, že hledání a vývoj řešení k překonání omezení růstu konkurenceschopnosti zaměstnance na různých úrovních řízení by měl být založen na objektivním, detailním a faktech podloženém chápání vnitřního a vnějšího prostředí.

Vnější faktory vůči zaměstnanci jsou souborem aktérů a sil vně i uvnitř podniku, které ovlivňují udržení a rozvoj jeho konkurenceschopnosti.

Konkurenční výhody založené na ekonomických faktorech jsou dány lepším ekonomickým postavením cílového trhu spotřebitelů (zaměstnavatelů), z čehož vyplývá vysoká poptávka po jimi vyráběných výrobcích, stimulující jejich investice, daňová politika státu, která ovlivňuje stav pracovních míst a mzdy.

Konkurenční výhody určované sociálními faktory jsou založeny na dobrých životních podmínkách, vysokém rozvoji sociální infrastruktury - poskytování vzdělávacích, zdravotnických, kulturních institucí.

Právní faktory poskytují konkurenční výhody poskytováním výhod, privilegií, zvláštních podmínek pro region, průmysl, podnik nebo zaměstnance.

Konkurenční výhody založené na tržních faktorech jsou určovány rozvojem infrastruktury trhu práce, kvalitou poskytování informačních, poradenských, zprostředkovatelských a jiných typů služeb, úspěšností regulace migračních procesů, mírou zlepšení struktury odborných pracovníků a další vzdělávání.

Faktory konkurenceschopnosti zaměstnanců vytvořené v podniku

Vliv podniku na konkurenceschopnost zaměstnance se odráží v jím vytvářených organizačních, sociálních a psychologických podmínkách, které formují a zajišťují rozvoj konkurenceschopnosti. Zahrnují faktory, jako jsou pracovní vztahy v týmu, odměňování, pracovní podmínky a organizace, kariérní vyhlídky, sociální záruky, sociální výhody.

Postoje v týmu mají vliv na konkurenceschopnost zaměstnanců prostřednictvím takových ukazatelů, jako je sociálně psychologické klima, respekt administrativy k podřízeným, účast zaměstnanců na řízení, přítomnost neformálních skupin a jejich vztahů, důvěra v administrativu od podřízených, styl vedení, chuť pracovat v týmu atd. Dále.

Nejdůležitějším faktorem konkurenceschopnosti zaměstnance jsou podmínky odměňování, které charakterizují tyto ukazatele: uplatňovaný systém odměňování, platnost výše mezd, dostupnost kompenzačních a motivačních plateb, možnost přivýdělku .

Podmínky a organizace práce jsou dány stavem a vzhledem nábytku, moderním kancelářským vybavením, ergonomickými a hygienickými podmínkami, stavem pracovněprávních předpisů.

Kariérní vyhlídky jako nejdůležitější faktor konkurenceschopnosti zaměstnanců přispívají k rozvoji konkurenčních výhod prostřednictvím takových činností, jako je plánování kariéry, identifikace lídrů a práce s nimi, podpora školení zaměstnanců, povýšení zásluh, objektivní hodnocení zaměstnanců, povýšení založené na výkon, pokročilý trénink.

Schopnosti, talent, kvalifikace získané zaměstnavatelem jsou neoddělitelné od samotného zaměstnance, který tráví na pracovišti čtyřicet a více hodin týdně. Proto je pro něj důležitá nejen velikost mezd, ale i další faktory.

Sociální záruky (poskytovaná dovolená, výplata nemocenského, výplata garantovaných dávek) a sociální dávky (výplata hmotné pomoci, úhrada sportovních a rekreačních služeb pro zaměstnance, peněžní pobídky k narozeninám, výročím a svátkům, poskytování zvýhodněných půjček) zaměstnanec pocit sociální jistoty a pohody, což mu zase poskytuje vysokou míru svobody, schopnost efektivně plnit nové organizační úkoly a prokázat svůj potenciál.

Faktory osobní konkurenceschopnosti zaměstnance

Vnitřní faktory ovlivňující konkurenceschopnost zaměstnance jsou zároveň faktory tvorby složek pracovního potenciálu. To naznačuje jejich blízký vztah a umožňuje nám je považovat za identické.

Fyziologické charakteristiky zaměstnance tradičně zahrnují pohlaví, výšku, zdraví, sílu, vytrvalost, tělesnou hmotnost, výšku atd. a určují schopnost osoby vykonávat pracovní funkce.

Jednotlivé rysy psychiky se vyznačují emoční vzrušivostí, všímavostí, pamětí, myšlením, vůlí, sebeovládáním, cílevědomostí. Určují psychický stav zaměstnance (deprese, pochybnosti, deprese, kreativita, aktivita) a v důsledku toho i jeho výkon.

Osobní vlastnosti velmi ovlivňují kvalitu výkonu svěřených funkcí zaměstnanci, styl jeho práce, vztahy s ostatními. Jsou to inteligence, mysl, pozorování, organizace, družnost, rozhodnost, vytrvalost, kritické myšlení atd. Stabilita těchto vlastností umožňuje předvídat chování zaměstnance, jeho zvláštní reakci na situaci a další.

Odborná a kvalifikační složka pracovního potenciálu charakterizuje připravenost zaměstnanců k výkonu pracovních funkcí a zahrnuje složky jako vzdělání, kvalifikace, praxe, odborná způsobilost a profesní mobilita.

Úroveň konkurenceschopnosti zaměstnanců závisí na mnoha faktorech, z nichž většinu zaměstnavatel nemůže ovlivnit. Zejména fyzické a přirozené schopnosti jedince, stejně jako jeho touha či neochota aktivně jednat za účelem zlepšení svého zdravotního stavu, zlepšení úrovně vzdělání a odborné přípravy, jsou omezením pro zvyšování úrovně rozvoje jedince. nezbytné složky pracovního potenciálu zaměstnance.

Konkurenční potenciál pracovníků zastoupených na trhu práce závisí také na úrovni rozvoje společnosti jako celku a na investicích státu do lidského kapitálu, neboť současnou reprodukci pracovní síly zaměstnavateli je obtížné financovat z důvodu dlouhodobý a významný objem výdajů.

1. Egorshin, A.P. Motivace pracovní činnosti: učebnice. příspěvek / A.P. Jegoršin. – M.: INFA-M, 2008. – 464 s.

Úvod

Závěr

Bibliografický seznam

Úvod

Relevantnost tématu výzkumu je dána tím, že adaptace tuzemských výrobců na tržní podmínky v tuzemsku i zahraničí vyžaduje řešení celé řady úkolů pro rozvoj tržní infrastruktury. Jedním z prioritních požadavků pro vstup Ruska do WTO je soulad kvality výrobků s mezinárodními standardy, což lze zase zajistit zvýšenými požadavky na všechny prvky reprodukčního procesu, včetně kvalifikace a tržní orientace personálu tohoto podniku. To vyžaduje obecnou tržní orientaci celého vzdělávacího systému a také vytvoření rozsáhlého systému tržní infrastruktury, která by reagovala na změny situace nabídky a poptávky na trhu práce a poskytovala potřebné doškolení konkurenceschopných pracovníků.

Zvláště akutní a aktuální se stává řešení problému zvyšování konkurenceschopnosti zaměstnanců v letech 2011-2012 v souvislosti s demografickými procesy. Vyostřuje se konkurence mezi mladými lidmi v produktivním věku a propuštěnými pracovníky středního a vyššího věku. Jediným stabilním faktorem efektivity moderní organizace je konkurenceschopnost jejích zaměstnanců. Spolehlivost na konkurenceschopnost personálu je cestou k úspěchu organizace.

Předmětem práce v kurzu je metodika zjišťování konkurenceschopnosti zaměstnanců na trhu práce

Předmětem práce v kurzu je analýza konkurenceschopnosti zaměstnanců.

Cílem práce je prostudovat možné cesty ke zvýšení konkurenceschopnosti pracovníků na trhu práce.

Cíle práce v kurzu:

zvážit hlavní aspekty konkurenceschopnosti zaměstnanců;

odhalit koncept, podstatu a typy konkurenceschopnosti zaměstnanců;

zjistit faktory ovlivňující konkurenceschopnost zaměstnance na trhu práce;

prozkoumat metodiku zjišťování konkurenceschopnosti zaměstnanců na trhu práce;

analyzovat reformu trhu práce a vyhlídky na zvýšení konkurenceschopnosti pracovníků v Rusku.

Determinanty zvyšování konkurenceschopnosti pracovníků byly studovány v dílech klasiků ekonomické teorie, jako jsou A. Smith, V Petty, D. Ricardo, K. Marx, A Marshall, A. Pigou, J. Keynes, A Phillips , M. Friedman, R. Hall a další.

Mezi domácími vědci, kteří se zabývali problémem zvýšení konkurenceschopnosti pracovníků, je třeba poznamenat práce Abelského A., Amblera T., Antonova G., Bravermana A., Bagieva G., Golubkova E., Deleva O., Ilyasov F., Kovalev A., Kretov I., Maslova T., Moiseeva N., Lavrova A., Solovyov B., Troyanovsky V., Khrutsky V. a další.

Kapitola 1. Hlavní aspekty konkurenceschopnosti zaměstnanců

1.1 Pojem, podstata a druhy konkurenceschopnosti zaměstnanců

Konkurenceschopnost zaměstnance je schopnost individuálních úspěchů v práci, představující příspěvek k dosažení cílů organizace. Konkurenceschopnost zaměstnance je dána kvalitou pracovní síly, odpovídající tržní poptávce po funkční kvalitě práce. Konkurenceschopnost zaměstnance je považována za ukazatel "výběru" zaměstnanců z hlediska jejich potenciální a skutečné pracovní výkonnosti a schopnosti profesního rozvoje. Existuje výběr těch nejschopnějších pracovníků, pokud jde o sladění jejich lidského kapitálu s kvalitou práce. Soustava ukazatelů konkurenceschopnosti zaměstnance zahrnuje (obr. 1): základní ukazatele, které určují potenciální a skutečnou efektivitu práce, tzn. ukazatele související se sociodemografickými, psychofyziologickými a motivačními charakteristikami pracovní síly, jakož i určujícími úroveň a obsah znalostí, dovedností, schopností a pravomocí zaměstnance; soukromé ukazatele, které odrážejí přání a preference zaměstnavatelů v oblasti pracovní síly a kvality práce, tzn. ukazatele charakterizované mírou tržní poptávky po kvalitativně definované pracovní schopnosti, dále možností zajištění rentability práce, vnímáním nových informací, přírůstkem odborných znalostí, vlastními investicemi do lidského kapitálu, potenciál komunikačních vazeb v určitém druhu činnosti.

Rýže. 1. Systém ukazatelů konkurenceschopnosti zaměstnanců

V procesu utváření a rozvoje konkurenceschopnosti personálu se projevuje jednota ekonomických a sociálních procesů: zaměstnavatel se zaměřuje na dosahování svých cílů (zvýšení konkurenceschopnosti organizace, vytváření zisku) maximálním využitím konkurenčních výhod. zaměstnanců. A zaměstnanci zase mají zájem na zvýšení konkurenceschopnosti organizace do té míry, že v ní najdou příležitost ke zvýšení své individuální konkurenceschopnosti.

Druhy konkurenceschopnosti

konkurenceschopnost zaměstnanec trh práce

3. Rozdíly v povaze spotřebitelské poptávky po práci určují čtyři typy konkurenceschopnosti: explicitní, latentní, iracionální, slibnou.

V závislosti na vlastnostech personální strategie a personální politiky lze rozlišovat konkurenceschopnost:

při najímání;

při povýšení na vyšší pozici;

při zápisu do personální rezervy na vedoucí pozici;

při stimulaci porodu;

na tréninku;

při propuštění atd.

Konkurenceschopnost na trhu práce tedy charakterizuje vlastnost lidského kapitálu, která určuje míru uspokojení tržní poptávky po práci.

1.2 Faktory ovlivňující konkurenceschopnost zaměstnance na trhu práce

Utváření a rozvoj konkurenčních výhod zaměstnanců je určováno mnohovrstevnatými, vzájemně se prolínajícími faktory.

Vnější faktory ovlivňující konkurenceschopnost zaměstnanců:

Tyto faktory často působí různými směry, ale dohromady tvoří jakýsi mechanismus, neboť vliv každého z faktorů jednotlivě ztrácí na jednoznačnosti.

Vnější faktory vůči zaměstnanci jsou souborem aktérů a sil vně i uvnitř podniku, které ovlivňují udržení a rozvoj jeho konkurenceschopnosti.

Právní faktory poskytují konkurenční výhody poskytováním výhod, privilegií, zvláštních podmínek pro region, průmysl, podnik nebo zaměstnance.

Faktory konkurenceschopnosti zaměstnanců vytvořené v podniku:

Podmínky a organizace práce jsou dány stavem a vzhledem nábytku, moderním kancelářským vybavením, ergonomickými a hygienickými podmínkami, stavem pracovněprávních předpisů.

Faktory osobní konkurenceschopnosti zaměstnance:

Fyziologické charakteristiky zaměstnance tradičně zahrnují pohlaví, výšku, zdraví, sílu, vytrvalost, tělesnou hmotnost, výšku atd. a určují schopnost osoby vykonávat pracovní funkce.

Uvedený výčet faktorů tedy není úplný a lze jej doplnit řadou dalších faktorů, na které je vliv z hlediska ovladatelnosti omezený.

Kapitola 2. Metodika zjišťování konkurenceschopnosti zaměstnanců na trhu práce

2.1 Popis metodiky hodnocení konkurenceschopnosti pracovní síly

Hodnocení konkurenceschopnosti personálu by mělo být prováděno na základě jeho konkurenčních výhod, které jsou ve vztahu k personálu externí a interní. Vnější konkurenční výhoda personálu je dána konkurenceschopností organizace, ve které konkrétní pracovník nebo specialista pracuje. Pokud má organizace vysokou úroveň konkurenceschopnosti, pak má personál dobré vnější podmínky k dosažení vysoké úrovně konkurenceschopnosti. Vnitřní konkurenční výhody personálu mohou být dědičné a získané. Jen výjimečně nadaní lidé jsou méně závislí na vnějších podmínkách.

Jednou z nejdůležitějších otázek při provádění obchodního hodnocení zaměstnanců je výběr metod, kterými jsou určité ukazatele hodnoceny. V každém případě by metoda hodnocení měla poskytovat co největší objektivitu při měření konkrétních hodnot ukazatelů.

Existuje mnoho způsobů, jak hodnotit výkon. Pro zobecnění a snadnou prezentaci jsou obvykle klasifikovány podle dvou kritérií:

pokud je možné v procesu certifikace použít kvantitativní hodnocení, rozlišuje se kvalitativní, kvantitativní a kombinovaná metoda hodnocení;

podle směru (obsahu) metod hodnocení 1. úrovně rozvoje kvality zaměstnance se rozlišují přímé a nepřímé metody hodnocení.

Přímé metody hodnocení jsou zaměřeny na hodnocení výsledků činnosti zaměstnance za běžných podmínek a nevyžadují povinnou účast zaměstnance na certifikačním řízení.

Nepřímé, neboli nepřímé, metody hodnotí výsledky činnosti ve speciálně vytvořených podmínkách a situacích. Zaměstnanec je přitom aktivně zapojen do navrhované situace a účastní se posuzovacího řízení.

Takže například V.A. Stolyarová navrhuje podmíněné rozdělení těchto metod do tří skupin. Do první skupiny patří popisné metody, které umožňují bez kvantitativního vyjádření charakteristik zaměstnance hodnotit jeho činnost, tzv. „kvalitativní“ metody (biografická metoda, libovolné písemné a ústní charakteristiky, diskusní metoda, standardní metoda atd.) Do druhé skupiny patří metody kvantitativní (systém klasifikace v pořadí nebo metoda pořadí, předem určená metoda bodování atd.).

Spojením výhod kvantitativních a kvalitativních metod hodnocení vznikají kombinované metody, např. metoda sumárních odhadů.

S.I. Samygin navrhuje klasifikovat všechny metody (technologie) hodnocení výkonu podle následujících kritérií:

podle cílů:

a) prognostické;

b) praktické.

podle výsledků:

a) popisné (kvalitativní);

b) kvantitativní;

c) kombinované.

podle objektu:

a) metody hodnocení výkonu manažerů;

b) metody hodnocení výkonných pracovníků.

Všechny metody používané v ruských společnostech lze seskupit do tří skupin:

kvalitativní (biografická metoda, dotazování, deskriptivní metoda, metoda kritických případů, metoda komise, metoda párového porovnávání atd.);

kvantitativní (bodová metoda, koeficientová metoda);

kombinované (dotazníková metoda, metoda grafické hodnotící škály, rozhovory, testování).

Je třeba poznamenat, že tyto metody, které jsou obvykle označovány jako tradiční, mají řadu významných nedostatků: zaměřují se na jednoho zaměstnance a hodnotí ho mimo organizační kontext, jsou zaměřeny na minulost a neberou v úvahu dlouhodobou- dlouhodobé perspektivy rozvoje organizace a budoucího potenciálu zaměstnance, vycházejí z hodnocení zaměstnance přímo vedoucího.

Mezi kvantitativní metody hodnocení personálu patří použití daného bodového hodnocení výkonů a chyb zaměstnance, odborné posouzení jeho činnosti, koeficientové hodnocení činnosti zaměstnance a všechny druhy odborných a psychologických testů.

Kvantitativní metody lze charakterizovat jako formalizované a masivní. Formalizace je vyjádřena zaměřením na studium předem přesně definovaných analyzovaných proměnných a jejich kvantitativní měření. Vysoká míra formalizace kvantitativních metod je spojena s jejich statistickým zpracováním.

Nejrozšířenější kvantitativní metodou je dotazník. V procesu dotazování je zaměstnanec/uchazeč o volné pracovní místo požádán, aby písemně odpověděl na otázky předložené formou dotazníku. Vzhledem ke snadnému použití a zpracování lze dotazníky používat jak samostatně, tak jako součást téměř všech typů komplexního systému hodnocení personálu. Podle formy se otázky v dotazníku dělí na otevřené, vyžadující volnou odpověď, a uzavřené, jejichž odpovědí je výběr jednoho (nebo více) z více tvrzení navržených v dotazníku. Jednou z mnoha možností využití dotazníku je sběr informací o skutečných obchodních a osobních kompetencích zaměstnance v rámci 360stupňového systému hodnocení. Průzkum jeho vedoucího, kolegů, podřízených a klientů v tomto případě výrazně šetří čas jak respondentům, tak i zaměstnanci, který přijatá data zpracovává.

Jedním z typů průzkumů používaných k hodnocení personálu jsou osobnostní dotazníky – třída psychodiagnostických metod. Formou jsou to seznamy otázek, přičemž odpovědi předmětu jsou uvedeny kvantitativně. Zpravidla se pomocí této metody diagnostikují rysy charakteru, temperamentu, mezilidských vztahů, motivační a emoční sféry. K tomuto účelu se používají specifické metody.

Další důležitou metodou hodnocení personálu jsou zkoušky způsobilosti. Jedná se o speciálně vybraný standardizovaný soubor úkolů, který slouží k posouzení potenciální schopnosti člověka řešit různé problémy. Jakýkoli druh testu inteligence lze považovat za test schopností. K identifikaci specifických schopností např. pro určité druhy činností (medicína, technika, právo, vzdělávání atd.) jsou vyvíjeny speciální testy. Snad nejběžnější mezi metodami používanými v personálním hodnocení jsou ty, které jsou zaměřeny na zjišťování odborných schopností zaměstnanců.

Amthauerův test struktury inteligence: určený ke zjištění schopnosti abstraktního myšlení, paměti, prostorové představivosti, jazykového citu, matematického myšlení, utváření úsudku atd.;

Guilfordův test: umožňuje měřit sociální inteligenci, která je profesně důležitou kvalitou a umožňuje předpovídat úspěšnost učitelů, psychologů, psychoterapeutů, novinářů, manažerů, právníků, vyšetřovatelů, lékařů, politiků, obchodníků;

Ravenův test: pomocí progresivních matic umožňuje nejen posoudit samotný intelekt, ale také umožňuje získat představu o schopnosti zaměstnance pro systematickou, systematickou, metodickou intelektuální činnost.

Je třeba poznamenat, že mnohé ze známých testů schopností neposkytují dostatek materiálu, aby bylo možné na jejich základě předpovídat. Poskytují omezené informace, které je třeba doplnit informacemi z jiných zdrojů.

Kvantitativní hodnocení manažerského personálu (avšak i kvalitativní) samo o sobě poskytuje velmi podmíněnou představu o tom, jak efektivní byl zaměstnanec. Pokud mluvíme o hodnocení pracovníků, pak je tento typ hodnocení mnohem produktivnější. Pokud se ale bavíme o posuzování řídícího personálu, tzn. o lidech, kteří pracují především intelektuálně, pak pouhé kvantitativní hodnocení nebude stačit.

Kvalitativní hodnocení personálu nám dává možnost posoudit osobní kvality zaměstnance. Například jeho kulturní úroveň, erudice, komunikační schopnosti, obchodní vyjednávání.

Oproti kvantitativním se vyčleňují kvalitativní výzkumné metody, které jsou neformální a zaměřené na získávání informací hloubkovým studiem malého množství materiálu. Jednou z nejpoužívanějších metod je rozhovor.

Metoda rozhovoru se vyznačuje přísnou organizací a nerovnými funkcemi účastníků rozhovoru: tazatel (specialista, který rozhovor vede) klade otázky respondentovi (odhadovanému zaměstnanci), nevede s ním aktivní dialog, nevyjadřuje svůj názor a otevřeně neprozradit svůj osobní postoj k položeným otázkám a odpovědím subjektu. Úkolem tazatele je omezit svůj vliv na obsah odpovědí respondenta na minimum a zajistit příznivou atmosféru pro komunikaci. Účelem rozhovoru z pohledu tazatele je získat od respondenta odpovědi na otázky formulované v souladu s cíli studie (vlastnosti a vlastnosti posuzované osoby, jejichž nepřítomnost či přítomnost musí být identifikované).

Na základě různých parametrů je zvykem rozlišovat několik typů rozhovorů - biografický rozhovor, behaviorální rozhovor, situační rozhovor, projektivní rozhovor.

Kombinované metody. Tyto metody jsou založeny na kvalitativních i kvantitativních principech.

Mezi tyto metody patří: testování a stanovení intelektuálního koeficientu zaměstnance.

Inteligenční kvocient (anglicky intelektuální kvocient, zkráceně IQ) je ukazatel duševního vývoje, který se získává na základě různých testů.

Ke zjišťování IQ se používají úlohy, které zahrnují odpovědi na otázky, úkoly pro inteligenci a manipulaci (například skládání figur podle jejích částí), aritmetické příklady, které je třeba řešit s ohledem na časový limit, odhalení významů slov a podmínky.

Metoda sumárních odhadů. Touto metodou se posuzuje četnost projevů kvalit mezi zaměstnanci, přičemž za určitou úroveň četnosti jsou subjektu přiděleny určité body. Stupnice frekvence projevů: „vždy“, „často“, „někdy“, „zřídka“, „nikdy“.

Systém daného seskupování pracovníků počítá s volbou omezeného počtu hodnotících faktorů, rozdělení pracovníků podle těchto faktorů do čtyř skupin („špatný pracovník“, „uspokojivý pracovník“, „dobrý pracovník“, „výborný pracovník“ ") a následné nahrazení špatných pracovníků výbornými.

Výhoda použití komplexních metod hodnocení spočívá ve všestrannosti a mnohorozměrnosti zohlednění práce a práce zaměstnance.

V současné fázi se většina personálních odhadců snaží vytvořit komplexní systémy pro hodnocení zaměstnanců podniku, včetně poměrně velkého množství metod, aby se minimalizovaly chyby v procesu hodnocení. Především je však důležité nejen dát dohromady několik metod, ale přizpůsobit je podmínkám existujícím v organizaci a často - pokud jde o zahraniční metody - podmínkám ruské reality. Velký význam zde má profesionalita a zkušenost odborníka, který proces posuzování řídí, neboť splnění tohoto úkolu kromě relevantních osobních kvalit vyžaduje znalosti a kompetence v oblasti psychologie a porozumění podnikovým procesům, cílům a specifikům. činnosti společnosti.

Příkladem komplexního hodnocení personálu je metodika popsaná A.Ya. Kibanov.

Hodnocení podnikatelských kvalit zaměstnanců vychází z faktorů charakterizujících: a) samotného zaměstnance, který má určité znalosti, dovednosti, schopnosti; b) druh a obsah pracovních funkcí, které skutečně vykonává; c) konkrétní výsledky své činnosti. Hodnocení se provádí na základě komplexního (integrálního) ukazatele, který lze získat kombinací dvou dílčích hodnocení. První definuje ukazatele, které charakterizují zaměstnance, tzn. stupeň rozvoje odborných a osobních kvalit zaměstnance (P) a úroveň kvalifikace (K), jakož i jejich kvantitativní měřidla; druhý - ukazatele charakterizující vykonanou práci, tzn. umožňuje porovnávat výsledky práce zaměstnanců (P) s přihlédnutím k úrovni složitosti funkcí, které vykonávají (C).

Komplexní hodnocení (D) je určeno vzorcem:

D \u003d PC + RS (1)

Každý prvek komplexního hodnocení je charakterizován vlastním souborem znaků a má vhodnou stupnici pro jejich kvantitativní měření. Při výpočtu komplexního hodnocení je hodnota každého prvku vyjádřena ve zlomcích jednotky.

Pro stanovení hodnoty ukazatele P se posuzuje míra projevu každého ze znaků s přihlédnutím k jejich specifickému významu, stanovenému odborníkem, zvlášť pro manažery a specialisty.

Každý znak odborných a osobních kvalit (pro manažery - 5, pro specialisty - 6) má tři úrovně (stupně) projevu a je hodnocen podle principu odchylky od průměrné hodnoty. Pokud konkrétní atribut odpovídá průměrné úrovni, jeho kvantitativní hodnocení je 1, nadprůměr - 1,25, podprůměr - 0,75.

Hodnocení pro celý soubor charakteristik, které určují profesní a osobní kvality zaměstnanců (P), se provádí sečtením hodnocení charakteristik vynásobených jejich konkrétní významností a vypočítá se podle vzorce:

, (2)

kde i je sériové číslo prvku (i = 1, 2,. n) (pro manažery n = 5, pro specialisty n = 6); - úroveň (stupeň) projevu znaku (j = 1, 2,3); ij - kvantitativní měřítko vlastnosti u zaměstnance; i - konkrétní význam znaku v celkovém hodnocení (zlomky jednotky).

Pro posouzení K je přijat jediný soubor charakteristik, které se týkají všech kategorií pracovníků: úroveň speciálního vzdělání a pracovní zkušenosti v oboru.

Podle stupně vzdělání jsou všichni zaměstnanci rozděleni do dvou skupin: skupina - střední odborné vzdělání; skupina - s vyšším nebo neukončeným vyšším (IV-V kurz VŠ) vzděláním.

Podle toho, do které ze stanovených skupin zaměstnanec spadá, je mu na tomto základě přiděleno kvantitativní hodnocení, jehož hodnota je 1 nebo 2.

Zaměstnanci jsou v závislosti na délce působení v oboru rozděleni do čtyř skupin pro každý stupeň vzdělání.

Hodnocení úrovně dovedností je určeno vzorcem

K \u003d (OB + ST) / 3, (3)

kde OB je hodnocení vzdělání (OB = 1,2);

ST - hodnocení pracovních zkušeností v oboru (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

Z - konstantní hodnota odpovídající součtu maximálních známek za vzdělání a praxi.

Pro posouzení C pro každý atribut (povaha práce, jejich rozmanitost, míra nezávislosti při jejich provádění, rozsah a složitost řízení, další odpovědnost) jsou stanoveny hodnoty kvůli postupné komplikaci práce (od méně od složitých ke složitějším).

Pro určení hodnoty P se posuzuje úroveň (stupeň) projevu každého z následujících znaků:

počet dokončených plánovaných a neplánovaných prací (úkolů);

kvalita provedené práce (úkoly);

dodržování termínů plnění prací (úkolů).

Kvantitativní hodnocení pro každý ze znaků je stanoveno porovnáním skutečně dosažených výsledků s hodnotícími kritérii v podobě přijatých úkolů, termínů, průměrné úrovně dosažených výsledků skupinou zaměstnanců atd.

Každý znak má tři úrovně (stupně) projevu a hodnotí se podle principu odchylky od průměrné hodnoty pro každou pracovní skupinu. Pokud konkrétní atribut odpovídá průměrné úrovni, jeho kvantitativní hodnocení je 1, nadprůměr - 1,25, podprůměr - 0,75.

Komplexní hodnocení D se získá na základě zohlednění všech výše uvažovaných hodnotících ukazatelů - odborných a osobních kvalit, úrovně dovedností, složitosti práce a pracovních výsledků.

Personální hodnocení pomáhá určit efektivitu výkonu konkrétní práce zaměstnance, umožňuje stanovit shodu ukazatelů výkonu se stanovenými požadavky. Proces hodnocení navíc pomáhá identifikovat jak individuální problémy zaměstnance, tak ty obecné, které jsou charakteristické pro celý tým (oddělení či společnost). Ale většina vedoucích má potíže s hodnocením svých podřízených. Důvodem je nedostatek jasných, jednoznačných a na výsledek orientovaných hodnotících kritérií pro zaměstnance. Někdy to vede k přijímání některých manažerských rozhodnutí pod vlivem osobních sympatií a také k problémům spojeným s nepracovním systémem odměn, s nízkou kázní zaměstnanců. Aby se předešlo takovým problémům, je důležité při vývoji systému hodnocení zaměstnanců určit, na základě jakých kritérií bude hodnocení prováděno.

2.2 Praktická aplikace metodiky zjišťování konkurenceschopnosti zaměstnanců

Hodnocení konkurenceschopnosti personálu by mělo být prováděno na základě konkurenčních výhod, které jsou ve vztahu k personálu interní a interní.

Vnější konkurenční výhoda personálu je dána konkurenceschopností organizace, ve které konkrétní pracovník nebo specialista pracuje. Pokud má organizace vysokou úroveň konkurenceschopnosti, pak má personál dobré vnější podmínky pro dosažení vysoké úrovně konkurenceschopnosti.

Vnitřní konkurenční výhody personálu mohou být dědičné a získané.

Jen výjimečně nadaní lidé jsou méně závislí na vnějších podmínkách. Přibližný výčet personálních kvalit a jejich váhy podle personálních kategorií jsou uvedeny v tabulce. 1.

Tabulka 1. Přibližný seznam kvalit personálu a jejich váha

Kvalita personálu (konkurenční výhody v případě kladného hodnocení) Váha kvalit personálu podle kategorie pracovní specialista manažer1. konkurenceschopnost organizace, ve které pracovníci pracují 0, 200.250, 202. dědičné konkurenční výhody (schopnosti, fyzické údaje, temperament atd.) 0, 200.150.153. obchodní vlastnosti (vzdělání, speciální znalosti, dovednosti) 0,300,400, 204. inteligence, kultura 0,050,050,105. družnost 0,050,050,106. organizace 0,050,050,157. věk, zdraví0.150.050.10celkem 1.001.001.00

Doporučuje se posoudit konkurenceschopnost konkrétní kategorie zaměstnanců podle vzorce:

(1)

kde Kp - úroveň konkurenceschopnosti konkrétní kategorie zaměstnanců; i=1,2,…, n - počet expertů; j=1,2,…, 7 - počet hodnocených kvalit personálu; b j- váha j-té kvality personálu; PROTI іј - hodnocení i-tým expertem j-té kvality personálu podle pětibodového systému; 5n - maximální možný počet bodů, které může posuzovaný jedinec získat (5 bodů * n odborníků).

Pro hodnocení kvality personálu odborníky jsou stanoveny tyto podmínky:

Žádná kvalita - 1 bod;

Kvalita se objevuje velmi zřídka - 2 body;

Kvalita není silná a ne slabá - 3 body;

Kvalita se objevuje často - 4 body;

Kvalita se projevuje stabilně, systematicky, vizuálně - 5 bodů

Uveďme příklad hodnocení konkurenceschopnosti manažera (vedoucího oddělení) expertní skupinou tří lidí. Výsledky hodnocení kvalit manažera jsou uvedeny v tabulce. 2.

Tabulka 2. Výsledky hodnocení kvalit manažera

Číslo experimentuOdborné posouzení sedmi kvalit manažera na pětibodovém systému12145244345

Dosazením výsledků odborného posouzení z tabulky do vzorce získáme

Kp \u003d / (5 + 3) \u003d 13,2 / 15 \u003d 0,88

Závěr: manažer má poměrně vysokou konkurenceschopnost. Pro jeho další zvýšení by měl zlepšit své obchodní kvality a zlepšit své zdraví. .

Kapitola 3. Reforma trhu práce a vyhlídky na zvýšení konkurenceschopnosti pracovníků v Rusku

Trh práce zaujímá v systému ekonomických vztahů významné místo. Na tomto trhu se střetávají zájmy práceschopných lidí a zaměstnavatelů, kteří zastupují státní, obecní, veřejné i soukromé organizace. Vztahy rozvíjející se na trhu práce mají výrazný socioekonomický charakter. Řeší základní potřeby většiny obyvatel země.

Prostřednictvím mechanismu trhu práce jsou stanoveny úrovně zaměstnanosti a mezd. Významným důsledkem probíhajících procesů na trhu práce je nezaměstnanost – obecně negativní, ale téměř nevyhnutelný jev společenského života.

Zaměstnanost obyvatelstva je nezbytnou podmínkou pro jeho reprodukci, neboť životní úroveň lidí, náklady společnosti na výběr, školení, rekvalifikaci a zdokonalování personálu, na jeho zaměstnávání, na materiální zabezpečení lidí, kteří ztratili závisí na tom jejich práce. Proto jsou pro ekonomiku země relevantní problémy jako zaměstnanost obyvatelstva, nezaměstnanost, konkurenceschopnost pracovní síly a obecně trh práce.

Trh práce je jedním z ukazatelů, jehož stav umožňuje posuzovat národní blahobyt, stabilitu a efektivitu socioekonomických transformací. Vznikající smíšená ekonomika a její restrukturalizace kladou nové požadavky na kvalitu pracovní síly, její odbornou a kvalifikační skladbu a úroveň vzdělání a zesilují konkurenci mezi pracovníky. Aktualizují se tak úkoly objasňování vlivu faktorů, které formují procesy na trhu práce, posuzování zákonitostí, trendů a vyhlídek jeho vývoje.

Abychom si vytvořili představu o základních konceptech mechanismu trhu práce a transformovali je do naší reality, budeme uvažovat o teoretických pohledech na problémy trhu práce v jejich historickém a logickém sledu, ekonomy různých směrů .

Teoretický základ doktríny trhu práce v ekonomii položili představitelé klasické školy. Takže základem učení A. Smithe byla teze volné soutěže jako podmínky pro optimální využití materiálních, finančních a lidských zdrojů. "Tak by to bylo alespoň ve společnosti, kde by věci byly ponechány svému přirozenému průběhu, kde by byla dokonalá svoboda a kde by si každý mohl naprosto svobodně vybrat povolání, které považuje za vhodné, a změnit je, když uzná za vhodné."

A. Smith při mnoha svých závěrech vycházel ze skutečnosti, že trh práce je dokonale konkurenční. Jak však poznamenalo mnoho výzkumníků (např. M. Blaug, V.N. Kostyuk), Smith si jakoby mimochodem všímá, že na trhu práce je výhoda vždy na straně zaměstnavatelů, protože jich je ve srovnání se zaměstnanci méně. , mohou vydržet mnohem déle, to znamená, že potřeba zaměstnavatele pro zaměstnance je menší než potřeba zaměstnance pro zaměstnavatele. Protože plat pro pracovníka byl hlavním zdrojem příjmu.

Francouzský ekonom Jean-Baptiste Say formuloval tržní zákon interakce nabídky a poptávky a dosažení na tomto základě rovnovážné ceny za předmět koupě a prodeje včetně práce. Domníval se, že pokud společnost dodrží všechny principy ekonomického liberalismu, bude výroba (nabídka) generovat adekvátní spotřebu (poptávku), to znamená, že výroba pod Smithovým „přirozeným řádem“ nutně generuje příjem, za který se toto zboží prodává.

Jak však ukázaly další studie, není zaručeno, že je příjemci příjmů zcela utratí, nějakou část příjmů lze ušetřit, a proto se neprojeví v poptávce. Úspory způsobí nedostatečnou spotřebu, což má za následek neprodané zboží, snížení výroby a nezaměstnanost.

Další představitel klasické školy David Ricardo studoval zákony upravující mzdy. Dospěl k závěru, že „při přirozeném pohybu společnosti mají mzdy tendenci klesat, protože jsou regulovány nabídkou a poptávkou, protože příliv pracovníků se bude neustále zvyšovat ve stejné míře, zatímco poptávka po nich bude růst pomaleji“ . Pravda, D. Ricardo vyslovil zásadní výhradu, že „sestupný trend mezd může nastat pouze za podmínek soukromého vlastnictví a volné soutěže a když mzdy nejsou kontrolovány vládními zásahy“. Autor se domnívá, že D. Ricardo ve své práci potvrzuje velkou závislost nabídky pracovní síly na poptávce po ní ze strany zaměstnavatelů, neboť přírůstek nových pracovních míst je pomalejší. Konkurence na trhu práce se proto stejně jako nyní vyvíjela především mezi pracovníky.

Zlepšení konkurenceschopnosti zaměstnanců autor chápe jako vhodnost pro práci v tržních podmínkách a vyhovění dynamické poptávce ze strany různých zaměstnavatelů (včetně jednotlivců, zahraničních firem a firem) na ruském trhu práce i v zahraničí.

Hovoříme o vytvoření vícekanálového systému adaptivního vzdělávání v zemi a trhu vzdělávacích služeb, o změně organizačních a metodických základů odborného vzdělávání, o rekvalifikaci a dalším vzdělávání, kvalitativní restrukturalizaci systému odborného vzdělávání a o ladicích mechanismech pro stimulaci investic do lidí.

Je nutné restrukturalizovat a přeorientovat pracovníky od očekávání minimální sociální pomoci ze strany státu v případě nucené nezaměstnanosti k aktivnímu hledání sféry uplatnění práce, k aktivní touze získávat mnohostranné znalosti a získávat dovednosti jako podmínky přežití. konkurenceschopnost a stabilitu v životě.

Zvýšení konkurenceschopnosti pracovníků v Rusku během přechodného období je velmi důležité, protože na něm závisí efektivita trhu práce. Obecná úroveň vzdělání v Ruské federaci je sice poměrně vysoká, ale množina stávajících profesí, stejně jako zbytek struktury ekonomiky, je značně deformovaná.

Důvodem je, že vědecký, technický, vzdělávací a kvalifikační potenciál byl vytvořen podle standardů socialistického plánovaného hospodářství. V těchto letech existovala iracionální sektorová struktura výroby. Více než 80 % celkového ekonomického potenciálu zabírala výroba výrobních prostředků a pouze 20 % zůstalo ve výrobě spotřebního zboží.

Při absenci řádného systému vzdělávání, školení a zejména rekvalifikace personálu snižuje nedostatek pracovníků s potřebnou kvalifikací účinnost reforem a brání reakci nabídky práce na trhu práce. Ekonomický růst přímo závisí na schopnosti podniků najímat pracovníky se správnými profesemi a kvalifikací.

Přechod na trh zahrnuje liberalizaci nabídky a poptávky po práci. Poptávka zvyšuje roli individuální volby. Nabídka zahrnuje různé vztahy a formy vlastnictví. Rostoucí role individuální volby umožňuje lidem, aby se sami rozhodovali o profesi, kterou by chtěli získat, o výběru zaměstnání.

Klíčové místo by v tomto ohledu měla zaujmout liberalizace mezd, protože mzdy, které určuje trh, by měly informovat pracovníky o tom, o jaké profese (odbornosti) je největší poptávka.

Na ruském trhu práce však v současné době, jak ukazují studie, mzdy jako ekonomická kategorie prakticky přestaly plnit své hlavní funkce – reprodukci pracovní síly a stimulaci práce. Stále více se projevuje tendence k růstu mezd nikoli u finančně stabilních, dobře fungujících podniků, ale naopak u finančně slabých.

Prudký pokles ceny práce (žádná z vyspělých průmyslových zemí světa nemá tak nízké mzdy jako v Rusku, dokonce i v řadě rozvojových zemí je vyšší) vede k degradaci systému všeobecného a odborného vzdělávání, k degradaci systému všeobecného a odborného vzdělávání. protože prestiž kvalifikované pracovní síly se prudce snižuje, dochází ke zhoršování profesní a kvalifikační struktury personálu, mimo jiné v důsledku masivního odlivu kvalifikované pracovní síly do jiných zemí.

Rusko má rozvinutý systém vzdělávání, školení a rekvalifikace pracovníků, který je podpořen bohatým vědeckým potenciálem. Ruští vědci často prokázali své vynikající úspěchy, zejména v oblasti základních věd.

Na základě toho by se dalo tvrdit, že zlepšení systémů vzdělávání, školení a rekvalifikace pracovníků není prioritou ve srovnání s jinými důležitými a naléhavými záležitostmi, které vyžadují pozornost vzhledem k vážným finančním omezením. Reforma v této oblasti tedy mohla počkat.

Takové rozhodnutí by však bylo vážnou chybou. Protože, jak potvrzují studie ekonomů, vysoká úroveň vzdělání a přípravy pracovní síly přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti pracovníků a je mimořádně důležitým faktorem ekonomické prosperity země.

Závěr

Pojem „konkurenceschopnost“ se používá relativně nedávno, od 90. let minulého století, a není to náhodné. Dříve se ruská ekonomika s tímto fenoménem nemusela potýkat, neboť dominovala plánovaná ekonomika, která vylučovala jakoukoli konkurenci. Pravda, to samé se nedá říci o podnikatelích, kteří obchodovali s jinými zeměmi, jen čelili všem projevům konkurence. Nedávno si však ruští ekonomové uvědomili důležitost studia této problematiky a aktivně zaplňují mezery v ekonomické literatuře, zejména o problému formování konkurenceschopnosti personálu, jako jedné z hlavních složek úspěchu podniku.

Analýza různých zdrojů odhalila mnoho různých výkladů pojmu „konkurenceschopnost“ a zejména „konkurenceschopnost personálu“. Samotný termín pochází z latinského slova, které se překládá jako „srážka“, takže konkurence je vnímána jako srážka, boj, soupeření o dosažení velkých výhod a výsledků.

Úroveň konkurenceschopnosti personálu je dána jeho konkurenčními výhodami na konkrétním trhu. Fatkhutdinova R.A. přiděluje konkurenční výhody dědičné (schopnosti, temperament, fyzické údaje) a získané (vzdělání, obchodní vlastnosti, inteligence a kultura, organizace, věk, družnost, cílevědomost k činnosti motivace, emocionalita a charakter).

Kromě konkurenčních výhod ovlivňují konkurenceschopnost i další faktory. Například trh, jeho velikost a tempo růstu, čím větší je, tím silnější je boj „o místo na slunci“; překážky vstupu na trh; cena; Napájení; požadavky atd.

Různé faktory ovlivňující konkurenceschopnost vedly k tomu, že ekonomové rozlišují více než 10 typů personální konkurenceschopnosti.

Existuje několik metod hodnocení konkurenceschopnosti personálu, které se liší způsobem provedení: metoda referenčního expertního hodnocení znalostí, dovedností a schopností personálu; metoda pozitivního hodnocení účinnosti znalostí v osobním a profesním životě (sebehodnocení na mapě osobních kvalit); stanovení koeficientu profesních vyhlídek; stanovení mezd.

Zaměstnavatel musí pravidelně revidovat své cílové strategické a taktické nastavení a vyvíjet vhodné koncepce pro udržení konkurenčních výhod lidských zdrojů, které má k dispozici. Pouze v tomto případě bude schopen obsadit vedoucí pozici.

Historicky teorie konkurenční výhody nahradila teorii komparativní výhody. Komparativní výhoda, která je základem konkurenceschopnosti země nebo firmy, je určena dostupností a využitím hojných výrobních faktorů, jako je práce a suroviny, kapitál, infrastruktura a tak dále. ale s rozvojem technologických inovací a obchodní globalizace se mění struktura mezinárodní konkurence a komparativní výhoda je nahrazována novým paradigmatem – konkurenční výhodou.

Nakreslit portrét univerzálního konkurenceschopného zaměstnance je poměrně obtížné. Vše závisí na osobních vlastnostech člověka a rozsahu jeho práce. Právě specifika profese stanoví konkrétní soubor konkurenčních výhod.

Bibliografický seznam

2. Bogdanova E.L.Marketingová koncepce organizace personálního řízení a konkurenceschopné pracovní síly. - Petrohrad: Nakladatelství Ekonomické univerzity v Petrohradě, 2010.

3. Ivanovská L., Suslova N.Konkurenceschopnost řídících pracovníků // Marketing. - 2012. - č. 6. - S.35-46.

4. Marks K.Hlavní město. Plný kol. op. 2nd ed. T.23, 25.

5. Maslova I.S.Efektivní zaměstnanost a trh práce // Bulletin statistik. - 2010. - č. 1-2.

6. Milyaeva L.G., Markelov O.I., Podolnaya N.P.Komplexní analýza moderních problémů zaměstnanosti a nezaměstnanosti: Monografie. - Barnaul: Alt. Stát tech. un-ta, 2012. - S.86.

7. Michajlova E.A.Základy benchmarkingu // Management v Rusku a zahraničí. - 2011. - č. 1.

8. Mishin A.K.Konkurenceschopnost pracovní síly regionu: stav a způsoby řešení problému // Problémy zvyšování konkurenceschopnosti pracovních zdrojů: Sborník příspěvků z mezikrajské vědecké a praktické konference. - Biysk: Printing House, 2012. - S.25-26.

9. Rumizen M.K.Management znalostí: Per. z angličtiny. /M.K. Rumizen. - M.: LLC "Nakladatelství AST"; LLC "Nakladatelství Astrel", 2012. - S. 19

10. Sarukhanov E.R., Sotnikova S.I.Personální marketing v podniku // Problémy teorie a praxe managementu. - 2011. - č. 1. - S.92.

11. Semerková L.N.Teorie a metodika marketingu pracovní síly. - Petrohrad: SPbGUEF, 2010. - 149 s.

12. Sotniková S.I.Kariérní management: učebnice. - M.: INFRA-M, 2011.

13. Sotnikova S.I., Němceva Yu.V.Konkurenceschopnost personálu jako předmět řízení // Bulletin univerzity v Omsku: Řada "Ekonomika". - Vydání č. 4. - 2012.

14. Tomilov V.V., Semerková L.N.Marketing pracovních sil: Průvodce studiem. - Petrohrad: Nakladatelství SPGUEiF, 2010.

15. Starobinsky E.E.Jak řídit personál? - M .: JSC "Obchodní škola "Intel-Sintez", 2010.

.Trofimová I.N. Technologické a pracovní zdroje konkurenceschopnosti Ruska: stav a vyhlídky // Vopr. statistika. - 2012. - N 9. - S.32-40.

.Personální vedení organizace: Učebnice / Pod redakcí A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012.

.Personální vedení organizace: Učebnice / Pod redakcí A.Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010.

19. Fatkhutdinov R.A.Systém řízení: Vzdělávací a praktická příručka 2. vyd. - M .: CJSC "Obchodní škola "Intel-Sintez", 2011.

.Ekonomika práce: (sociální a pracovní vztahy) / Ed. NA. Volgina, Yu.G. Odegov. - M.: Nakladatelství "Zkouška", 2012.

21. Ehrenberg R.J., Smith R.Moderní ekonomika práce. Teorie a veřejná politika. - M., 2010.